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新工作坊:避免结论陷阱(和其他陷阱)

需要摆脱总统大选的乏味争论吗?忍不住要对即将到来的佐治亚州参议院选举的灾难性重要性talking之以鼻的想法吗?

如果是这样,请在一月份与我一起参加更好地解决问题的研讨会。我正在与 爱荷华州精益财团 根据我的新书为期4部分,为期4周的研讨会, 结论陷阱.

你为什么需要这个工作坊?
组织(和个人)经常难以做出好的决定。他们花钱,投资于新技术,并投入大量时间和精力进行重组,以解决棘手的问题。为什么?

在学校和工作中经过多年的培训和强化,时间压力和截止日期以及内在的心理偏见,导致我们在甚至不了解要解决的问题之前就得出结论。 

该在线研讨会将消除这种趋势,从而帮助您做出更好的决策。

你会学什么?
我们将学习一个强大的四步过程,以确保您在寻求任何给定解决方案之前深刻理解问题。 

您将掌握的一些关键概念:

  • 事实与数据之间的差异

  • “去”意味着什么& see”

  • 如何建设性地解决问题,以及为什么真正需要谨慎选择单词

  • 如何反省

  • 查找根本原因的最佳实践

格式是什么?
该研讨会是在线的(当然)。它运行了四个星期,每周一次,每次为时1小时,因此时间承诺是可管理的。每节课都是四个步骤之一,每个步骤之间有一个星期,以便您有时间在自己的工作场所中实践这些概念。

这是一个互动式研讨会,需要您的参与。这并不是一种被动的“在观看网络研讨会时检查Twitter”的体验。在每节课中,您都需要完成案例研究,并与同学讨论。我们还将在每个环节中专门用于反思和分析您在工作场所实施这些想法的经验。 

在这个为期四个星期的系列文章的最后,您将更好地获得洞察力,然后再采取行动解决问题。在研讨会的整个过程中,您将通过实时指导在工作场所中针对实际问题练习这些工具。在研讨会结束之前,您已经解决了该问题(或者至少您知道如何解决该问题)。将来,您和您的团队将花费更少的时间,精力和金钱用于永远无法解决真正根本问题的对策。

我下一步该怎么做?
好吧,显然您注册了。在研讨会上获取更多信息并注册 这里 。 要么 给我发邮件 如果您还有其他问题。

希望在一月份见!

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避免官僚回弹

上周,我写了一篇关于大流行病的封锁和在家工作如何通过消除一些使他们无法从事高价值工作的官僚作风来提高员工生产率的信息。 

但是,如何确保行政“拖延”(会议膨胀,过多的文件记录,重复的批准等)在我们返回办公室时不会报复呢?许多年长的经理已经将远程工作的概念设想为懒散者的避难所,并将推动重返Covid之前的工作程序。同样,许多拥有详尽的员工手册的老牌公司将希望回到遵循Covid之前的政策。

为了抵抗旧的工作方式的引力,我们必须对过去一年的工作方式进行全面评估。这并不意味着可以使用115张幻灯片的百科全书PowerPoint平台。它意味着简单地思考在家中工作期间哪些方面行之有效;不好的地方最重要的是  为什么  我们得到了那些结果。

 
 

当然,每个组织都是不同的,但是从积极的方面来说,我的许多客户提到了以下内容:更快的决策制定,改进的团队协调和沟通以及更好的工作与生活平衡。不利的一面是,他们抱怨与整个公司的互动度降低,与高级领导者安排会议的难度以及对未来的担忧。我最好的客户正在研究这些响应,并弄清楚如何保护积极因素并减轻消极因素。 。 。而不返回原状。

Covid疫苗允许您回到办公室后,您将保留哪些新政策和程序?你会抛弃什么?

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锁定解锁实际工作

彼得·德鲁克(Peter Drucker)曾打趣道:“我们所说的管理大部分是使人们难以工作。”最近  研究  来自波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)的报告证实,员工从日常管理中流失的许多官僚机构中解放出来后,他们可以做得更好。 

根据BCG的  分析 ,转移到远程工作的公司的生产率提高了15%至40%。正如他们所说,通过减少或消除传统工作环境的复杂性,“锁定已解除了真正的工作”。通勤时间长吗?四小时的会议?低价旅行?精心定义,记录和监控的流程和程序?走了,走了,走了,走了。员工(和经理)进入危机模式,做出了您所期望的响应:摆脱污染他们生活的行政垃圾,并更加专注于照顾客户和关键业务职能。 

 
 

结构太少,您有  混沌 -没有人知道需要做什么,由谁负责,甚至不知道目标是什么。在我曾经与之合作的一家价值5亿美元的鞋类公司中,创始人兼首席执行官(长期担任角色产品开发工作)决定他不喜欢其产品团队设计,开发和购买的特定款式。他将一本价值40万美元的鞋子运往美国的集装箱转移到了非洲,在那里,他无所适从地卸下了所有东西。销售,营销,产品和客户服务团队在第11个小时(实际上是第12个小时)处于停滞状态,以适应CEO违反结构的情况。

太多的结构会导致效率低下,最终  官僚瘫痪—通常表现为过多的会议(通常是低价值的会议),必须获得多层管理的批准,大量的倡议和KPI以及几乎令人窒息的电子邮件。到目前为止,这实际上已经是一个商业寓言,但是当艾伦·穆拉利(Alan Mulally)于2006年在福特任职时,高级管理层实际上举行了“会议周”,即每月有五天高管举行不间断会议。那个星期的准备工作,再加上领导团队长时间无法工作的负担,阻碍了福特及时应对运营问题的能力。

显然,在家工作会带来一系列不同的挑战。团体之间的协调可能会更加困难,自发的互动几乎会完全消失,并且组织内部的人际关系可能会破裂。但是就像我已经 之前写过,就像Covid大流行为评估和重新设计工作流程提供了机会一样,它也为减轻工人的行政和管理负担提供了机会。 

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不要让这发生在家庭同事的工作中(副本)

我的一个客户已经开始将他们的一些员工带回办公室。他们并没有因为家庭政策而结束工作,而是越来越高级别的员工重返母职岗位,尤其是在重要会议上。

发生这种转变的原因很多,但有三个不幸的副作用。首先,家庭雇员的工作开始出现初中阶段的倒叙,他们绝对不是酷人群中的一员,他们必须在带矮人面罩的自助餐厅吃饭。第二,实际上,它们被排除在许多讨论和决定之外,不是出于恶意,而是出于良性疏忽。当每个人都在家工作并且会议由Zoom主持时,记得将每个人带到虚拟桌子很容易。但是,当您在办公室里时,忘记在家工作的同龄人,而只是与在场的人会面甚至更容易。第三,家庭员工剩余的工作由于水冷式对话的初期爆发而丢失了。这对士气不利,对商业不利。

这是一些简单的可视化工具可以提供帮助的区域:

  1. 将团队中所有员工的照片放在通常用于会议的会议室中。这些照片将提醒未在场的人,使您更容易记住通过电话会议将其带入会议或在会议后进行更新。

  2. 将活动挂图纸和标记物挂在通常会发生临时性临时对话的走廊或房间的墙壁上。给论文加上“ Water Cooler Updates”之类的标题,并鼓励人们在论文上写下有趣的想法,评论,讨论,问题等,并附上注释,说明其目的。经理应每周(或每半周)召开一次部门全体会议,并与团队共享饮水机更新。

显然,这些都不是解决“视而不见”问题的完美解决方案。但是,随着我们继续适应Covid期间的生活,家庭部落的工作与办公室部落的工作之间的鸿沟可能会变得更糟。这两个视觉技巧是减轻问题影响,增强团队凝聚力和增强团队协调性的一种方式。

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不要让这种情况发生在家庭同事的工作中

我的一个客户已经开始将他们的一些员工带回办公室。他们并没有因为家庭政策而结束工作,而是越来越高级别的员工重返母职岗位,尤其是在重要会议上。

发生这种转变的原因很多,但有三个不幸的副作用。首先,家庭雇员的工作开始出现初中阶段的倒叙,他们绝对不是酷人群中的一员,他们必须在带矮人面罩的自助餐厅吃饭。第二,实际上,它们被排除在许多讨论和决定之外,不是出于恶意,而是出于良性疏忽。当每个人都在家工作并且会议由Zoom主持时,记得将每个人带到虚拟桌子很容易。但是,当您在办公室里时,忘记在家工作的同龄人,而只是与在场的人会面甚至更容易。第三,家庭员工剩余的工作由于水冷式对话的初期爆发而丢失了。这对士气不利,对商业不利。

这是一些简单的可视化工具可以提供帮助的区域:

  1. 将团队中所有员工的照片放在通常用于会议的会议室中。这些照片将提醒未在场的人,使您更容易记住通过电话会议将其带入会议或在会议后进行更新。

  2. 将活动挂图纸和标记物挂在通常会发生临时性临时对话的走廊或房间的墙壁上。给论文加上“ Water Cooler Updates”之类的标题,并鼓励人们在论文上写下有趣的想法,评论,讨论,问题等,并附上注释,说明其目的。经理应每周(或每半周)召开一次部门全体会议,并与团队共享饮水机更新。

显然,这些都不是解决“视而不见”问题的完美解决方案。但是,随着我们继续适应Covid期间的生活,家庭部落的工作与办公室部落的工作之间的鸿沟可能会变得更糟。这两个视觉技巧是减轻问题影响,增强团队凝聚力和增强团队协调性的一种方式。

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(价值流)映射您的方式,实现更好的共产主义后的未来

在某种程度上,无论是由于疫苗,2分钟的测试还是从群免疫,COVID大流行都会通过。但是,如果您想在后COVID时代蓬勃发展,就必须立即着手进行运营改进。毕竟,如果您已经在竞争对手已经解决的情况下走上起跑线,那么您将永远不会追上。价值流映射是一种工具,可帮助您现在和在World 2.0中变得更快,更灵活。

 

什么是价值流映射?

价值流图(VSM)在任何种类的端到端流程(例如定购现金或引入新产品)中都显示了物料流和信息流。通过揭示流程之间以及流程之间的交接,延迟和缺陷,它们可以像X射线一样透视您的运营中其他看不见的工作,从而使您能够解决长期存在的问题,这些问题使您的组织变慢且无响应。 

我的两个客户(一家中型女孩礼服制造商和一家露营配件小制造商)利用了COVID导致的业务放缓来绘制关键流程。他们的地图揭示了许多步骤,包括交货时间长,信息流差和错误率高等,这些都是迄今为止隐藏的明显改进机会。两家公司都已经看到了降低成本和缩短交货时间的好处。

以下是三个示例,说明了他们的地图如何帮助他们更清楚地了解其流程并进行更改以提高效率。

样品开发
服装制造商在美国设计服装,并在​​亚洲使用合同工厂进行制造。设计和开发是一个迭代过程,其大致工作原理如下: 

 
 

根据物品的复杂性或织物的特性,可能会有第三轮或第四轮采样。 

每批货物的下一步需要2-4天的交货时间:实际的运输时间,以及等待联邦快递提取和交付包裹所花费的时间。总体而言,样品的来回运输可能会使产品开发时间增加几周。当VSM清楚地说明了无附加值的等待时间时,领导团队将视频集成到了流程中,从而消除了运输。现在,样品完成后,设计和开发团队将通过视频会议与工厂进行审查,工厂可以立即开始下一轮工作。这不仅可以节省数周的时间,而且可以提高清晰度并减少通信错误。更好的是,该公司总裁估计,仅在一年的时间里,他们就可以节省数十万美元的运费。 

销售和商品推销
价值流图显示了公司的另一个障碍:销售过程。与大多数公司一样,销售团队会在旅途中取样衣服以访问客户。在全国范围内飞行既昂贵又费时,但这是业务往来的方式,很少有人对此提出质疑。

COVID出行限制使这些客户无法访问。因此,像大多数公司一样,他们开始通过视频在线进行客户演示。但是,他们对销售流程进行了重要的更改-与让销售人员展示产品线不同,销售和设计团队为客户做了“罐装”演示。销售人员仍然充当客户的声音,维持与客户的关系,建立会议并管理订单,但是由设计师来设计客户的生产线。 

VSM强调了旧过程中明显的低效率:设计师向销售团队解释了这条线,然后他们不得不将设计灵感和愿景传达给客户。从本质上讲,这是一个电话游戏,可预测的结果。通过销售团队的中介,设计师的总体愿景并未得到清晰传达。更成问题的是,当面对任何买家的怀疑时,销售人员会建议带回较旧的样式,这会损害整个生产线的设计一致性。设计在工业设备中可能并不重要,但时尚应有尽有。 

VSM帮助公司识别并分离了成功所需的不同类型的信息流。从设计师到客户的直接联系增加了客户对品牌的理解和赞赏,提高了设计师的士气,并以更有效率的方式重定向了销售团队的工作。 

挑选,包装和运输
露营用品制造商使用VSM来解决另一个问题:他们无法满足最大客户亚马逊的较短送货时间要求。亚马逊每周星期一订购一次。过去,亚马逊最多允许公司四天交付订单。但是现在亚马逊要求在三天内(到周三)收到订单,否则将面临罚款。在当前流程下,无法满足新条件。

这是VSM的简化版本,用于处理亚马逊的订单(或任何通过EDI到达的订单):

 

点击放大

 

该地图使几个问题立即可见:

  1. 重新排序并重新打印订单会产生不必要的错误。 

  2. 在接到订单和批准建造之间有很长的延迟,因为运营总监在例行的星期一上午例会中开会了三个小时。

  3. 为期三天的交付时间导致产品无法满足亚马逊的要求。 

当然,当每个人从桌子的同一面以字面和隐喻的方式看待VSM时,问题和解决方案都是显而易见的。 

在制图过程中进行的讨论表明,采摘团队不需要重新订购该订单。运营总监将每周的会议推迟了一个小时,以便他可以在构建计划准备就绪后立即批准。而且公司计划在每个工作日进行小批量生产(而不是在周三进行大批量生产),因此他们几乎总是有亚马逊订单的库存。现在,该公司在同一天(或最糟糕的是第二天)发货亚马逊的订单。  

VSM关键条款
价值流映射对行话非常满意。您无需成为统计分析专家即可评估要映射的流程的质量和效率。三个关键术语是:  

  • 交货时间(L / T): 提前期是指从将工作移交给一个人到将其移交给下一个人的时间。提前期包括所有不活动的时间段,包括机器停机时间,转换,等待批处理过程(例如FedEx提货或数据库更新),中断等。 

  • 处理时间(P / T): 有时称为“触摸时间”,处理时间是指该人没有延迟,没有中断,没有计算机崩溃,没有零件搜索,没有信息等待等完成任务所需的时间。 

  • 完整准确的百分比(%C&A): 等同于制造环境中的“首过合格”,这是对服务设置中每个步骤所完成工作质量的度量。 %C&A由下游人员评估,而不是由工作人员评估。在办公室/管理员/服务环境中,方向正确性比统计精度更为重要:抵押贷款申请在80%的时间是正确的还是85%的时间都没关系,我们知道还有改进的余地。 

最佳实践
绘制价值流与技巧一样多。但是,请记住一些最佳做法。 

  • 测绘是一项参与性活动,需要一线工人和高管参与。需要一线工人,因为他们是专家-他们知道流程的实际运行方式。需要执行人员,因为任何更改都需要获得他们的批准,并且他们必须了解测绘团队的经验,这一点很重要。 

  • 遍历价值流,了解工作实际如何在公司中流动。您想绘制现实,而不是现实  应该  发生或你  认为  is happening.

  • 不要判断! VSM旨在显示当前工作的混乱情况。如果工作没有“正确”,不要批评别人。

  • 在评估VSM时,请寻找以下改进机会的迹象:
    o   处理时间与交货时间之间存在较大差异。
    o   完整率和准确率较低(即错误率较高)。
    o   死胡同或断开连接的信息流。
    o   步骤之间的库存积累。

映射价值流可能既费力又费时。创建准确的当前状态图通常需要几天(和多次通过)。而且,需要花费更多时间来设计这些流程中的改进,以使价值流更快,出错更少。

但是,COVID提供了巨大的改进机会。大流行不由自主地迫使每个人进行了大规模的改变。工人们失去了所有支柱和拐杖,这些支柱和拐杖将工作站固定在了旧的工作方式上,它们的工作台,手提篮,卷笔刀,咖啡好友,宠物怒气冲冲,无可奈何。这种巨大的变化意味着人们不再能够说:“但是我们一直都是这样做的。没有这一步,我将无能为力。”没有这些锚点,变革的阻力就会大大降低。没有什么可保留的,因为不再有旧的工作方式。

要在后COVID领域蓬勃发展,将要求组织变得更加敏捷,执行得更快,出错更少。大流行显然已经改变了我们的工作方式,甚至是永久的工作方式。但这也意味着改变是一种促进, 如果您有意愿和胃,那就是前进的绝好机会。

最初发布于9/29/20 工业周刊



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您在设定正确的轨迹吗?

致力于解决问题的书强调了在实施对策之前深刻理解问题的重要性。其中许多(包括 !)引用查尔斯·凯特琳(Charles Kettering)的格言:“精心设计的问题是一半解决的问题。”但是,“框架合理”的问题到底是什么?我有 之前写过 关于应该避免的一些明显的错误-以问题的形式提出解决方案,并依靠一般性而非具体性。现在让我们谈谈选词的重要性。 

全面披露:作为大学英语专业和前高中英语老师,我倾向于专注于语言的力量。但这不只是对语义的争论。话语很重要。他们确定了我们解决问题的旅程的轨迹。词语选择上的微小变化会导致我们采取一套完全不同的对策,就像角度上的微小变化会使卫星飞向太空而不是有用的轨道一样。

这里有两个主要考虑因素,它们将极大地影响您解决问题的能力。 

什么是主题?
与我合作的一家公司长期以来因无法建立持续改进的文化而感到沮丧。许多员工参加了公司的绿化带计划并完成了一个项目,但是只有大约1%的员工为黄化带进行了第二个项目。 

考虑以下三个问题陈述:

  1. 我们只有1%的绿化带继续进行第二个项目。

  2. 我们的管理人员不会培养持续改进的文化。

  3. 我公司每年仅完成10个黄/黑带项目。

这三者都抓住了影响公司的同一基本问题(没有得到领导团队想要的改进项目),但是每一个问题的措辞在解决问题的方式上都有重要的不同。 

第一个问题陈述将我们的询问重点放在绿带员工上。我们看看他们的动机和选择。第二个问题陈述将重点放在管理人员上。它使我们研究管理者如何决定在他们的区域中需要做什么。第三个问题陈述着眼于整个公司-分配给谁的优先级高,如何分配资源以及认可和奖励什么样的工作。 

重点转移导致采取各种对策。如果我们专注于员工,我们可以改变绩效评估和薪酬制度,以鼓励他们承担更多的项目。如果我们专注于管理人员,我们可能会指导他们提供时间让他们的团队从事与他们的核心职责没有直接关系的其他工作。如果我们专注于公司,我们可能会让首席执行官重新考虑她期望员工花多少时间进行改善;制定KPI以支持项目完成;并提高成功完成项目的知名度和尊重度。 

您如何衡量问题? 
假设您要解决的问题是创新水平较低。这是三个可能的问题陈述:

  1. 我们的创新能力不及竞争对手。

  2. 每年我们只将一种新产品/服务推向市场。

  3. 我们的收入中只有5%来自过去三年中开发的产品。

第一个问题陈述含糊且定义不清。即使如此,它仍会导致您对测量进行查询。您如何衡量创新?您的竞争对手如何衡量?您是在衡量新产品和服务的数量,还是这些新产品和服务的价值/收入?如果您每年仅将一种新产品推向市场,但这总是本垒打,这有关系吗?质量比数量重要吗?您的竞争对手使用什么指标?

第二个问题陈述使您研究将创新推向市场的过程以及创新周围的文化。委员会中死了多少个新想法?使用什么标准来确定是否将新产品推向市场?人们是否害怕失败,或者您是否拥有奖励冒险的环境?人们是否会因创新(或尝试创新)而获得赞誉,或者排名最高的人通常会获得赞誉? 

第三个问题陈述使您考虑新产品和服务的定价,促销和位置。也许您的创新引擎运转顺畅,但是销售和营销职能缺乏利用新事物的技能和经验。与我合作过的一家公司的销售团队不满意提出新的设计。他们严重依赖较旧的产品,因此更容易销售,因此不会给新产品提供在市场中立足的公平机会。

需要明确的是,这些问题的任何框架都没有错。但是,重要的是要意识到问题陈述中的选择对您解决问题的轨迹和可能的对策都具有巨大的影响。下次遇到问题时,请尝试更改主题或尺寸,并查看其如何影响您的视角。

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COVID:前进的千载难逢的机会

在某个时候,无论是由于疫苗,两分钟的测试还是从群免疫,COVID大流行都会通过。但是,如果您想在后COVID时代蓬勃发展,就必须立即着手进行运营改进。毕竟,如果您已经在竞争对手已经解决的情况下走上起跑线,那么您将永远不会追上。好消息是,人们失去了所有固定在旧工作方式上的道具和拐杖-他们的工作台,手提篮,卷笔刀,咖啡伙伴,宠物怒气冲冲,以及他们的无奈之情。这种巨大的变化意味着人们不再可以说:“但是我们一直都是这样做的。”没有这些锚点,变革的阻力就会大大降低。

在我的新文章中,了解价值流图如何帮助两家公司改善流程的 工业周 文章 这里 .

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跳转到解决方案(枪案犯罪版)

有效的问题解决方法取决于正确解决问题的能力。人们并非一意孤行地反复爱因斯坦的话(据称):“如果我有一个小时来解决问题,我将花55分钟思考问题,花5分钟思考解决方案。”花费92%的时间试图了解真正的问题是对 人类倾向 寻求解决方案。 

最近   文章  彭博市实验室的研究人员强调指出,当为一个复杂的问题定框时,难以不得出结论是很困难的。作者指出,在美国一些城市,随着凶杀和枪支犯罪的增加,许多媒体,执法部门甚至政府都将抗议者归咎于抗议者对这一问题的看法:

  • [问题是]“渗透到我们国家的反警察言论。” (底特律警察局长詹姆斯·克雷格)

  • [问题是]“目前我国警察非常不尊重和仇恨。” (密歇根州美国律师Matthew Schneider)

  • [问题是]“所有贬低警察,摆脱警察,废除警察的言论。” (纽约警察局局长特伦斯·莫纳汉)

  • [问题是]“在许多社区中,乔治·弗洛伊德(George Floyd)在明尼阿波利斯(Minneapolis)遇害之后,枪支暴力活动增加了,随之而来的是抗议警察暴行和种族不公的广泛抗议。” (时代杂志)

这种框架允许解决方案伪装成问题,从而导致知识分子的死路。处理这种情况的唯一方法是通过(以某种方式)摆脱愤怒的言论并禁止抗议来扭转问题陈述。  

修辞是问题的一部分吗?可能吧。但是,它完全忽略了COVID-19大流行的深远影响,这肯定对全国各地的社区产生了影响。而且,尽管抗议活动和煽动性语言的确发挥了作用,但在抗议活动开始之前,一些城市的暴力犯罪活动已经开始上升。 

用这种方式解决问题会产生重大后果。这意味着旨在支持社区机构的政策对策之间的区别,而不是当前的联邦战略侧重于引进更多警察。 

还有什么可以解决这个问题的呢?如我所见  书面  以前,好的问题陈述会带来开放的视野,而不是知识分子的死胡同。这导致更深入的询问,并考虑多种对策。在这种情况下,更好的框架可能看起来像这样:

  • “问题在于,公民不将警察视为盟友,而是敌人。”

  • “问题在于,5月份亚特兰大的枪击事件比去年高27%,而其他所有犯罪类别都比去年低。”

  • “问题在于,暴力和非暴力犯罪统计数字第一次朝着相反的方向发展。

请注意,这些替代方案如何不会将我们推向特定的对策。相反,它们推动我们进行更深入的调查。他们鼓励我们问“为什么”,而不是无情地引导我们寻求特定的解决方案。 这很重要,因为作为门肯H.L. Mencken 说过 ,“对于每个复杂的问题,都有一个清晰,简单和错误的解决方案。”

我不是社会科学家。但是我写这个例子是因为我认为我们可以看到大多数组织的问题框架都渗透着同样的想法。这是有害的,不易识别。在组织外部看到这种想法是增加对问题的敏感性并提高自己的问题解决能力的好方法。 

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世界2.0的领导力看起来很像世界1.0

呸骗子!

我厌倦了听到“ World 2.0”将改变多少业务和领导才能。不是。良好业务的基本原则超越了COVID-19的影响,从家庭到工作的转变,新技术以及我们现在所面临的所有其他变化。 

可以肯定的是,如果您拥有游轮,航空公司或现场音乐会场地,则必须暂时解决业务模式的重大变更。直到我们获得用于COVID-19的疫苗或廉价且快速的测试(在15分钟或更短时间内得到结果)之前,基本面已经真正改变。但是,尽管这种流行病造成了非常严重的破坏,但如果您不在体验经济中,而我们中的大多数人不是,那么用您的话来说,事实并非如此。  汉密尔顿  音乐剧,“世界颠倒了。”

如果您仔细观察主要商业出版物中提出的建议,您会发现除了提到大流行病以外,这些文章可能是在一年前或十年前写的。亚当·布莱恩特 战略+业务,  告知  我们,如果我们希望远程工作有效,

领导者必须进行更多的沟通,并要格外警惕,以消除与员工的交流中的歧义,尤其是在电子邮件中,在这种情况下,收件人无法听到发件人的语气。领导者必须确保对自己清楚的事情也对其他人清晰明了,而且这种语言不会让人伤脑筋.

在过去十年中处理过所有大写电子邮件引起的人际交往的人,而没有?谁知道这不是一个新问题。领导者并没有被告知必须与部队进行过度沟通。 

斯坦福大学商学院教授Bob Sutton和Huggy Rao很有帮助  提醒  领导者,在这些艰难时期,领导者应避免推卸责任;对员工表示同情;为公司提供可预测性;观看他们的肢体语言;建立社区;建立心理安全;并寻找新的商机。的确,在员工离异时,做这些事情会更加困难,但是向我展示任何一家当领导者不对自己的决定承担责任,制造恐惧环境或无视新的市场开放时能够蓬勃发展的公司。  

弗吉尼亚大学的达顿商学院不容陈词滥调  责成  我们“回到BASICS”,他们的缩写是Bonding,Agility,Safety,Inclusion,Compassion和Strategic Alignment。 

甚至麦肯锡(McKinsey)也因观察到速度在后COVID-19时代比以往任何时候都更为重要而进入了平庸的洞察力游戏。为此,他们  提供  以下是显而易见的建议: 

  • 加快并委派决策。 

  • 加强卓越执行力。 

  • 展平结构。 

  • 释放敏捷,授权的团队。

  • 学习如何学习。 

据推测,这些建议是为那些原本打算通过高耸的官僚机构和不喜欢学习的硬化团队来放慢决策速度的领导人提供的。

企业领导者如今面临的变化并不像从以物易物系统向资本主义的转变,微处理器的发明或全球化的兴起那样具有灾难性。办公室工作人员可能在家中工作的频率更高,但是办公室基本上是相同的,只是通风更好,工作人员的空间更大,并且使用Keurig K杯而不是开放式咖啡壶。即使制造厂穿着个人防护设备,他们仍然可以组装人的产品。无论有无Zoom会议,领导者仍将必须进行沟通,执行计划并释放员工的创造力和智慧。  

美国国家橄榄球联盟(NFL)新英格兰爱国者队的传奇教练比尔·贝里希克(Bill Belichick)被问及如何根据COVID时代的新健康协议调整他的训练营。他  已回答 ,  “我不认为这具有纪念意义。但是当然可以进行调整,我想说,这些调整都没有特别抑制。”

您面临的挑战是真实的。但是,它们并不是那么出色,以至于您无法以相同的毅力,决心,直觉和承诺超越它们,这些使您迄今为止成功。坚持这些基本知识,您将在World 2.0甚至World 3.0中表现出色。

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想要处于领先地位吗?忘掉它。

不要被前沿的警笛声所吸引。尽管这是一个不错的概念,但它并没有被昵称为“前沿”。追求先发优势的公司常常会使他们的产品(或整个组织)流血。 

彼得·戈德(Peter Golder)和杰拉德·泰利斯(Gerard Tellis)的开创性  研究  在50个产品类别的500个品牌中,有将近一半的市场开拓者失败了。实际上,最大的长期成功是进入市场并在这些先行者走了大约13年之后成为领导者的公司。 MITS于1975年推出了第一台个人计算机。贝尔实验室(Bell Labs)在1929年推出了第一台彩色电视。3M在1950年拥有了第一台复印机。今天很幸运能找到这些产品。

在后续工作中,Tellis显示,即使到现在,也没有证据支持先发优势的想法:MySpace和Friendster领先于Facebook,Books.com处于在线状态,然后亚马逊,AltaVista(以及其他)在搜索上击败Google,以及索尼,黑莓和其他产品在移动音乐,智能手机和平板电脑上的销售量要比苹果产品先。那是很多公司尸体的集合。 

忘掉领先优势。相反,请专注于变得更快,更敏捷,以便您在适当时机迅速进入市场领先地位。这意味着要消除构成许多组织的官僚主义。这里有一些领域可能会给公司船造成致命的运营拖累。

问题:战略缺乏清晰性。 精益企业研究所的创始人兼创始人吉姆·沃马克(Jim Womack)将这个经典问题描述为:“高层管理人员的声音在到达组织的一线时就变成了一种微弱的耳语。”在此级别上,管理人员忙于日常操作的混乱,并且很少有理解或带宽来执行C-Suite所说的崇高战略目标。 

解:  细心 (通常称为策略部署或策略部署) 通常被误解为战略计划的一种形式。不是。这是将战略目标转化为组织各个级别的具体计划的有力方法。也许更重要的是  细心  在功能孤岛之间创建水平对齐,并在每个孤岛内垂直创建目标,项目和任务的互锁级联。在我的咨询工作中,我看到业务部门经理无法实现CEO规定的市场份额目标,因为他们无法获得新产品开发软件的IT支持。财务和人力资源支持,以聘请必要的材料科学家;和运营支持,以快速使新供应商合格。 Hoshin会在年初澄清这些需求,并确保这些内部资源保持一致。 

问题:  正确的人,错误的位子。 除了表现不佳的问题之外,还有一个非常实际的问题,就是将有才干,有进取心的人放在错误的岗位上。缺乏组织特征的明星推销员被提升为销售副总裁;天才但内向的人  成为工厂经理的机械师;新客户服务部门的负责人,是没有领导才能的才华横溢的财务规划师,他们都是出色的员工,被错位了,处于失败的境地。 

解决方案:仔细评估公司每个关键职位所需的技能和特质,而不是仅仅根据简历,在公司任职或以前的职业道路晋升。该评估远远超出了简单的Myers-Briggs(或类似)测试,并且需要与人力资源部门密切关注和合作。它还需要愿意在每个特定职位上不断重新评估公司的需求,并剔除技能与需求不匹配的人员。就像前Netflix人力资源主管帕蒂·麦考德(Patty McCord)所说:“我们是一支专业运动队,而不是儿童娱乐队。”当您不再是该职位上的佼佼者,或者公司不再需要员工担任该职位时,就该继续前进了。  

问题:决策权错位。 随着组织规模和复杂性的增长,首席执行官通常会成为决策的瓶颈,或更糟糕的是,会参与根本不应该做的决策。在我曾经与之合作的一家价值5亿美元的鞋类公司中,创始人和首席执行官(长期担任角色产品开发工作)决定他个人不喜欢其产品团队制作的特定样式。他将一本价值40万美元的鞋子运往美国的集装箱转移到了非洲,在那里,他无所适从地卸下了所有东西。 

解决方案:将决策权向下转移到适当的责任级别。 WL Gore是执行此操作的组织的出色示例。这家市值30亿美元的公司拥有“ 格子 ”的组织结构,可以广泛地在整个公司范围内分配领导职责。这种结构使员工可以自己做出“高于水线”的决策(即低风险)。仅在“水线以下”(高风险)决策时需要批准。尽管另一家公司几乎不可能复制戈尔的管理架构,但这在领导团队的能力范围内,可以为公司各个级别的人员可以做出的各种决策制定明确的指导原则。

这三个问题是:缺乏清晰度;座位错误的人;决策权错位-造成重大的组织拖累,使您放慢脚步。好消息是,它们完全在您的控制之内,可以消除。因此,不要痴迷于处于领先地位。相反,要专注于比任何竞争对手都更快,更聪明,以便您在适当时机利用新市场。

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精湛的工艺,不是Kaizen?

“每天都在进步,每个人都在进步,每个地方都在进步。”那是Masaaki Imai的早期英文翻译版本的改进  改善  (您可以在此看到  视频 )。令人遗憾的是,即使我们一直从这种赞美诗中讲道,已经有30多年的历史了,但要使Kaizen精神真正融入其DNA中,大多数组织还有很长的路要走。 

也许有一种更好的方法可以使人们接受这一概念。

在新的  战略+业务  文章 ,西奥多·金尼(Theodore Kinni)认为,我们应该“恢复手工艺品的正常运转”。 Kinni的用途 理查德·森内特(Richard Sennett) 他的书中对工艺的描述 工匠:

工艺是持久的,基本的人类冲动, 为了自己而做好工作的愿望。与熟练的体力劳动相比,手工艺所能带来的影响要广得多。它为计算机程序员,医生和美术师提供服务;当父母将其作为一种熟练的手艺进行实践时,育儿会有所改善,公民身份也会得到改善。在所有这些领域中,工艺专注于客观标准,即事物本身。

Kinni认为,自工业革命以来,公司一直在破坏工艺。这可能是一个过分笼统的主张,但可以肯定的是,大规模生产中装配工作的艰辛性,管理与劳动力之间日益增长的鸿沟以及对股票价格的关注并未导致手工艺的升值。

如果我们摆脱了顾问和领导者经常抛弃雇员的语言浮游物和喷气机,即“燃烧的平台”,“精益转型”,“价值流组织”,那么我们可以更轻松地使用“持久,基本人类冲动做好工作”,激发了我们所有人的顽固精神。实际上,我们可能会促使我们的组织遵循Imai的要求,每天,每个人,任何地方都进行改进。 

正如Kinni所指出的那样,“寻找创造更好,更快和/或更便宜的巧妙方法的努力是工艺的有机组成部分。”他建议领导人 

承认并奖励工艺。你得到你所付出的。那么,为什么不为做得好的工作付费呢?也许应该根据质量而不是数量给工人付款。

认识到质量和改进是一个好主意,但是我不同意付款的主意。付出改进是一项艰巨的计划。它可能导致人们扭曲系统或扭曲数据,并且通常用外部动机(即金钱)代替我们试图促进的内在动机(乐于做得好)。丰田以改善改善而付出的代价很少,而他们似乎在使人们每天改善方面做得很好。但是付款可以简单地得到公众的认可-在Barry-Wehmiller,某个位置的所有团队成员都被邀请参加 精心的颁奖典礼,通常涉及获胜者的家人和反映其性格的特殊礼物。 获胜者可以驾驶独特的汽车(最初是雪佛兰SSR)一周。 

我不知道专注于“工艺”是否会提高改进的意识和实践。但本着改善的精神,值得一试。 

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我们会得到我们应得的人口普查吗?

美国人口普查局原本应该在10月31日之前完成对家庭的计数。但是昨天, 无线电通信局宣布将在一个月前结束实地数据收集。这个变化给 他们需要六到七个星期才能完成原本需要十个星期的计数。 到目前为止,只有大约60%的家庭算在内,许多人担心自己的人口会被低估。 

无线电通信局发布了一份 新闻稿 stating (in part): 

 
 

因此,主席团的新政治领导层希望通过(1)进行额外的培训课程,以及(2)向工作时间更长的外勤人员提供奖励,来提高清点的速度。 

但是,没有迹象表明工人会从额外的培训中受益。正如我在新书中所写的那样, 结论陷阱,当人们无法很好地解决问题时,对策就会失败,因为他们没有解决根本问题。在这种情况下,额外的培训无法解决数据收集周期过短的真正问题。

此外,虽然在实地花费更多时间可能会导致(更多)完整的计数,但提供“奖励”是制造恶作剧的良方。正如Mark Graban所拥有的  书面  大约在以前,当要求工人做得更好时,他们有三种选择: 

  1. 他们可以改善系统

  2. 他们会扭曲系统

  3. 他们可以扭曲数据

由于该局没有改进系统,并且现场工作人员没有能力轻易地使系统失真,因此它使工作人员容易扭曲数据,以便他们获得奖励。明确地说,我是  建议普查人员会扭曲数据。但是,无线电通信局的领导层正在制定不一致的激励措施,而不是花时间来提高调查质量。

在特朗普政府的压力下,人口普查局似乎决心效仿传统管理的组织(即自上而下,指挥和控制管理)。对于无线电通信局来说,这不会很好地结束。还是美国人民。 

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修复失败

在美国公司工作期间,我幸免于四次重组。他们在纸上看起来都不错。他们都没有改变我们的底线。 改组人员未解决我们产品和价格方面的实际问题。 

而且,像大多数重组一样,它破坏了关系,经验和部落知识,从而加快了决策制定并提高了绩效。重组使这些无形资产变得bull废,从而确保至少六个月内,一家公司的运营效率将大大降低。

研究系统动力学的人指的是“修复失败。”失败的修复会导致意外的和有问题的后果,或者加剧最初的问题。例如,一家想削减成本的公司可能会选择减少其机器的维护。在短期内,成本确实会下降—该公司节省了人工,用品和更换零件的费用。但是从长远来看,机器开始更频繁地发生故障,产品质量下降,最终总成本增加。 

应对交通拥堵的城市实施的经典解决方案失败了:它们修建更多的道路来增加交通量。不幸的是,较少拥挤的道路鼓励更多的人开车,最终导致比以前更多的交通。 (一个更好的解决办法是改善公共交通,或更改分区法律,以允许将商业和住宅建筑物建在同一地方,并减少大量驾车的需求。)

重组经常会失败。 

为什么?因为客户对您内部组织方式的兴趣为零。他们想要价格公道的优质产品和服务。如果他们不是从您那里购买商品,那么问题几乎可以肯定与您有销售副总裁,不是“品牌勇士”,不是客户服务总监而不是“首席幸福官”或研究负责人,而不是“卓越研究银河总督”。 (顺便说一下,所有这些都是真实的标题。)

改变座位可以改善您的状况,而改变天气频道可以改善您的实际天气。 99.9%的时间,问题的根本原因不是组织结构图。 

如果您的客户不购买,则需要查看公司的基本要素,而不是人们名片上的标题。

产品是否满足客户需求,甚至更好,超过了客户需求?您的服务有竞争力吗? Is the price right? 

了解真正的问题及其成因是迈向持久解决方案的必要第一步。

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如何正确解决问题

我的虚拟研讨会上有关更好的决策的一位参与者建议我停止使用“解决问题”一词。在他的公司中,他们使用“ 问题学习。”我以前没听过那种表情,但是我真的很喜欢。 

当我们谈论“解决问题”时,我们被巧妙地推向寻找答案,解决问题并继续前进。这种心态导致了我认为是业务中最大的问题之一-在我们真正理解问题之前过早地寻求解决方案。我在书中写了这个问题 结论陷阱.

相比之下,“问题学习”将重点从做事转移到学习。它强调了解情况,而不是对情况作出反应。 

当然,要抵消跳投解决方案的趋势,将需要多一点口头柔术。自然与养育共同阴谋反对我们。追求速度和动作的动力始于您因举手而在小学时获得的金星,并一直持续到最近的工作表现评估(对您的快速动作表示称赞)。进化的需求已使人为基础的结论jumping然。像卢克·天行者 你无法摆脱命运.

但是至少“问题学习”将重点放在了正确的位置。 

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上市公司能做到精益吗?

美国上市公司真的可以接受精益吗?可以肯定的是,他们可以在任何地方部署精益工具,但是包括精益的整个社会技术系统呢?我不这么认为。

华尔街对季度利润的压力与公司内部和外部的精益原则竞争激烈。高管们采取长远的眼光,将员工视为珍视值得投资的资产,而不是将可变成本降至最低,这使他们的公司面临遭受外部“激进股东”攻击的风险,后者要求更高的回报。考虑到高级管理人员的薪酬与公司股价有多么紧密的联系,存在着内部压力,即不要通过不提高股价来使自己的财富面临风险。 (汤姆·约翰逊 文件厅 和  鲍勃·埃米利亚尼 对此问题进行了大量撰写。)

据我所知,在美国,绝大多数闪闪发光的精益榜样都是私人公司,不需要每三个月对一批27岁的华尔街分析师进行回答。有多少家上市公司与US Synthetics,Fastcap,Zingerman's,Menlo Innovations,Lantech,JD Machine等相匹配?丹纳赫(Danaher)和巴里·韦默勒(Barry-Wehmiller)这样的为数不多的公司,在过去的许多年中,他们始终坚持并保持精益。即使您确实听说过上市公司在精益方面取得了成功,但它往往只涉及一个机构,一个特定职能或一个部门,而不是整个公司的承诺。 

结果,上市公司的精益(或精益)领导者维持精益的运气与 复仇者确实举起了雷神之锤。霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)在星巴克的精益驾驶方面做得非常出色,但正如Karen Gaudet在书中指出的那样 稳定的工作,它没有粘住。福特(Ford)的艾伦·穆拉利(Alan Mulally)或美铝(Alcoa)的保罗·奥尼尔(Paul O'Neil)呢?据我所知,对全部精益的承诺(约翰·肖克(John Shook)称其为“社会技术”系统)没有能够在任职期间幸免。当然,正如上市公司所证明的,这不仅是上市公司的问题, 罗格朗收购后Wiremold的悲惨故事。但这对于上市公司来说是一个更加棘手的挑战。 

与往常一样,丰田是一个离群值。但是与丰田的比较是没有意义的。撇开丰田是精益的发源地这一明显区别,它与美国公司的竞争方式不同。日本的股东期望值要低得多。此外,股票的工业交叉持有以及对所有利益相关者承担责任的社会期望,使得日本上市公司无法在短期内最大化股东回报。这使丰田汽车(和其他日本公司)更容易加入TPS。

我不再讨论家族企业,私募股权公司以及任何类型的非营利性或公共服务实体。家族企业中的家庭,私募股权公司中的投资者以及非营利(或政府)组织中的董事会当然在确定精益管理更困难方面的胃口方面起着重要作用。但这是上市公司短期获利的动力,这是对精益批发承诺的最大障碍。 

通过公共组织精益求精与 -流经济学:您不能仅仅让领导团队完成 纸飞机模拟 并期望TPS会渗透到整个组织中,并将其带到广阔的阳光普照的高地上。无论模拟多么有影响力,我们都需要对我们的经济体系和思维模式进行更大,更系统的更改,以实现这一目标。 

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放大?松弛?电话?文本?烟火信号?需要扳手时请勿使用锤子。

Zoom是新的电子邮件-我们喜欢讨厌的东西,这是我们工作存在的祸害,这是必不可少但痛苦的。我认为这不仅是由于 正常人际互动与技术局限性之间固有的不匹配。这也是由于我们在虚拟会议上花费的时间大量增加。我的客户告诉我,他们每天经常进行六到七个小时的视频通话,而且我可以肯定的是,在COVID-19之前的时代,他们很少会连续七个小时与同事锁定在会议室。 

在冠状病毒疫苗问世之前,面对着瞪眼的眼神和th动的太阳穴,我们应该分析可用的交流工具,以便为工作选择合适的交流工具。 

考虑沿紧迫性和复杂性这两个轴与同事进行沟通可以帮助您专心地选择一种工具,而不是仅仅默认一个。  

 
屏幕截图2020-06-30,2.23.49 PM.png
 

低紧急度,低复杂度:电子邮件。 这似乎是违反直觉的,因为它是大多数交流的基础。但这不仅是一种语境贫乏的媒介(没有语气,没有肢体语言),而且比联邦政府的网站更容易出错:大多数人并不是一开始就做得很好的作家。更糟糕的是,我们倾向于浏览冗长而复杂的电子邮件,从而增加了误解的风险。  

高紧急度,低复杂度:短信。 该介质是为完成任务而构建的。简短而简单。实际上很难在手机上避免收到消息,实际上可以保证,如果遇到的问题比 鬼胡椒 (1,041,027 scoville热量单位),您会立即看到它。 

高复杂度,低紧急度:松弛。 这个象限是异步,丰富的工具(如Slack)真正发亮的地方。消息是按拉式而不是按推式接收的,并且可以与各种其他材料(PDF,图像,视频等)以及消息线程中的所有其他注释组合在一起。 

高复杂度,高紧急度:缩放。 Zoom(或类似的视频会议工具)中的面对面协作可能不如发生在其房间中的协作好,但是距离非常近。通过文本或电话来设置“缩放”会话以解决高紧急性,并利用视频,屏幕共享,白板和分组讨论室功能来最好地管理高复杂性。

我知道,我知道-有各种各样的情况并没有很好地归入这些类别。总是有例外。但是,如果您对使用的工具有所了解,那么实际上您可能有机会稍微离开计算机屏幕,让大脑休息一下。 

然后,您可以处理所有堆积的电子邮件。 

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“结论陷阱”的开放注册课程(复制)(复制)

您(或组织中的人员)是否愿意寻求解决方案?在做出决定之前很难让人放慢脚步吗?您想更好地解决问题吗?

如果是这样,您会对我在7月11日的斯坦福大学持续学习计划中教授的公开招生课程感兴趣。

更好的决策:避免结论陷阱和其他陷阱”是根据我的新书上的一堂课, 结论陷阱。该课程在周六和周日每天进行2.5个小时。

让我清楚:这不是一个令人麻木的,令人眼花,乱,令人震惊的网络研讨会。这是一个完全交互式的虚拟课程,包括视频,带讲义的个人作品,小组讨论和全班演示。我保证您会参与其中,以至于您不想查看电子邮件(尽管您可能会因为电子邮件而询问)。

阅读更多内容并注册课程 这里 .

如果您有任何疑问,请随时给我发送电子邮件。如果您收到此电子邮件,则显然您已获得我的联系信息。

我希望能在那里看到你!

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额外!额外!阅读有关它的所有信息(结论陷阱即是)

夏至现在就过去了,而未来的日子短了,您可能想知道如何找到时间进行基本的业务阅读。

不要害怕 - 结论陷阱 它只有75页长,这意味着您可以在晚餐结束和日落之间轻松完成它。即使您的阅读速度确实很慢。

 
 

但是,如果of缩我的短书的前景似乎令人望而生畏,则可以阅读其中的四页摘录 罗特曼管理杂志。您可以下载摘录 这里 .

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