(注意:本文最早出现在 工业周

Sam Walker最近的文章  in the 华尔街日报 认为更好的管理者是取得更好结果的关键。

沃克引用盖洛普(Gallup)的研究表明,中层管理人员的素质决定了高绩效和低绩效公司之间70%的差异。因为管理人员可以在员工的工作中灌输(或至少增强)目标感和意义,所以他们推动了员工敬业度的关键衡量标准,盖洛普将其定义为一种员工信念,即他们正在一种有意义的工作环境中工作个人成长。进而导致营业额降低,生产率提高和利润提高。

这并不是真正的惊天动地的洞察力(即使高度相关性令人大开眼界)。我们都听到了工人不离开公司的格言;他们离开了经理。所以这很有意义。

现在,将组织的产品或服务与“有意义的”事物联系起来并不总是那么容易。并非每个人都在组织中工作 单单侧重于消除河盲症或营救水獭。当您在采石场或工厂生产低密度聚乙烯挤压瓶以进行番茄酱加工时,要谈论其含义要困难得多。而且有很多天,无论您在哪里工作,您所做的工作都不会变得特别有意义(尽管关于肯尼迪国际机场和美国宇航局的看门人的虚假故事很自豪地解释说,他正在帮助一个在月球上的人)。

但是,沃克(Walker)处方中最危险的是,公司只需要雇用(或培训)更好的经理,一切都将与世界接轨。他为个人经理增加了工作负担。

对我来说这似乎很冒险。 人与环境之间的差异如此之大,以至于在一种情况下的“好”经理可能在另一种情况下的好经理。

如果相反,我们创建了增加员工敬业度的机制,该怎么办?如果我们制定政策和流程以使人们轻松地从事工作,该怎么办?

那就是专注于改进的美丽。每一项工作的确提供了成长的机会。具有挑战性的人们可以改善他们的工作流程,从而利用他们的创造力和与生俱来的成功愿望,从而提高参与度。

不幸的是,太多的组织对改善的概念不屑一顾,却没有建立实现它的机制。他们不会花这笔钱给工人提供足够的培训:据我所知,一家拥有300亿美元资产的公司的OpEx部门中的一位女士需要三周时间才能获得900美元的批准才能参加最近的一次会议。或者,他们依靠建议框(“好主意会死在哪里”),而不是公开发布改进委员会。否则,他们没有为工人提供进行改进工作所需的闲暇时间-工人每周需要支付40小时的报酬,因此需要获得罗马教皇的批准才能获得加班费。

位于圣路易斯的Cambridge Engineering是创建这些机制的公司的一个示例。工人当然会接受精益和问题解决方面的培训,但更重要的是,他们每天有30分钟的时间进行“精益和清洁”工作—进行改进项目,或者只是清洁/维护/ 5S区域。在繁忙的季节里,公司无疑会支付加班费,以确保每个人都有能力进行每天半小时的改善。

当然,这些机制并不能保证较高的员工敬业度。但是,它们减少了对个人经理人才的依赖,并增加了员工感觉到自己的工作为他们提供个人成长机会的可能性。

丰田说,每项工作都有两个方面:做好工作和改进工作。让我们不要依赖个人经理来提高员工敬业度,而要依靠第二个组件来提高员工敬业度和更高的公司利润。

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