在本周与客户合作时,我了解到采用结构化问题解决可能存在严重的文化障碍(在这篇文章中,我称其为“ A3思维”-抱歉, 乔恩·米勒)。 我的一位客户的一名工人最近承认,她担心与其他部门的同事谈论她的A3。她需要获取有关此问题在成本超支,返工等方面如何影响公司其他领域的背景信息,但她担心自己的同事会对自己的问题感到怀疑。即使该公司没有一个拥有10,000人的巨型公司(只有大约150名员工)的根深蒂固的领地,但仍然有人从另一个功能强大的筒仓里偷偷摸摸地警惕。她还担心她的同事会把她的问题以及她的A3仅仅掩盖了自己别有用心的动机:为她预先确定的首选解决方案辩护。

创建和维持致力于学习和持续改进的文化并非易事-如果是的话,我们就不会再谈论丰田了。 (而且我很期待阅读乔恩·米勒的新书, 创造改善文化。)但是在我看来,这一过程中的关键一步是本着公开询问的真正精神进行A3思维。

您无法使用预定解决方案进入A3。 A3是一种构建学习过程并帮助您有效传达学习内容的工具。这是指导您的PDSA周期的一种可见方式。这不是一种销售技巧(尽管它最终会帮助您出售解决方案),也不是魔术师的误导。以这种方式使用它会滋生犬儒主义,怀疑和抵抗。

A3不是披着羊皮的狼。只是一只羊。

 

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