最近,我一直在听到公司的哀叹,它们不再像以前那样敏捷。决定需要更多的会议,并且需要更长的时间。各个级别的人感到沮丧,因为他们无法迅速实施新想法。甚至最简单的问题似乎也需要无休止的讨论和辩论。最终,该组织要么被市场淘汰,要么有才华的人才离开以寻找发展迅速的公司的机会。我发现至少有两个原因造成了这个问题。 首先,随着公司规模的扩大和预算中零的增加,任何决策固有的风险似乎都在增加。当仅售出8000双时,在跑鞋上弄乱颜色是一回事;当它占80万对时,拧紧它是另一回事。您确实要确保在将80年代的荧光粉重新涂抹在新的高端鞋子上之前,因此您最终需要咨询销售,市场营销,制造,客户管理和IT部门。与产品关系最为密切的任何人。

谬论是,与业务规模相比,该产品或计划实际上并没有太大的风险。重要的不是绝对数字。这是相对数字。 5000美元的启动投资决定与GE的500万美元决定一样有意义且充满危险-也许更是如此,因为GE可以承担亏损而不会破产。

其次,随着组织的壮大,共识而非行动成为驱动力。当公司规模较小时,每个人要么看到眼神(毕竟这就是为什么他们在那里),要么他们至少对不可避免的人际冲突感到满意。但是随着组织的发展,员工的多样性也在增长,管理层对和谐与协议的需求也越来越敏感。人们可能拥有名义上的决策权,但实际上却没有:他们必须在采取行动之前取得共识。如果一组不同意,则不会进行任何操作。

这里的问题是,当没有人有权做出决定时,要么什么都没做,要么一切都推到首席执行官那里去做出判断。两种选择都不可接受。决策权必须驻留在组织内的个人中,而不是分散在组中。

那么该做什么呢?建立明确的决策标准是重要的开始。根据金钱或其他团体参与的风险来设置阈值。同样,允许某些决定以多数而不是协商一致的方式做出。这些都不是容易进行的更改,但是如果您不想成为僵化,笨拙的恐龙,则必须在某个时候进行这些更改。

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