哈佛商学院的教授又来了。 上个星期 ,我对他们的足球计算器表示怀疑,这些足球计算器表明,在医院中保持“策略上的低效率”是阻止医生订购不必要的测试的明智方法。本周,我对他们的足球计算器感到震惊,他们的足球计算器表明减少对工人的观察会提高生产率。 I'm sure that  比尔·沃德尔(Bill Waddell)很快将对哈佛的象牙塔景观感到兴奋  比我更有说服力。但是与此同时,请查看Ethan Bernstein教授所说的 透明悖论 观察员工在工作中的不密切联系可能会提高整个组织的透明度。在他的足球计算器团队在中国南方一家全球合同制造商的工厂进行的足球计算器中

他写道:“他们的同事悄悄地向他们展示了“更好的方法”来完成任务,这是“一堆小窍门”,可以“继续生产”,或者可以使“更快,更容易和/或更安全的生产”。 “每当[客户/经理/领导者]到来时,都不要这样做,因为他们会生气。”

官方公司的实践恰好不如行业的部落技巧有效—员工躲在上层人士的技巧上,从而阻碍了通过观察学习的目标。伯恩斯坦说,这种隐藏行为没有恶意或作弊,而只是对人类行为的合理计算:操作员向管理层隐藏了他们最新鲜,最具创新性的技术,以免“承担解释更好的做事方法的成本”给别人的东西。”

他在论文中回想起一位工人告诉[足球计算器小组成员]:“即使我们有时间进行解释,而且他们有时间听取意见,也不会像现在解决问题然后再进行讨论那样有效。稍后,因为变化太多,我们需要先修复,然后再解释。”

公平地说,伯恩斯坦教授指出,工人在测试和完善他们之后确实与他们的主管分享了想法:

伯恩斯坦说:“拥有所有权导致人们渴望分享。” “他们做到了。但是只有在他们拥有数据来支持他们的新方法之后。”

但是,这项足球计算器的麻烦之处在于,假设任何组织内部都有一种天生的,不变的人类倾向来隐藏工作,以“不承担解释更好的做事方法的代价”。现在,我对这家在中国的全球合同制造商的组织文化一无所知,但我确实知道,丰田,Autoliv,Wiremold,Lantech和其他数百家公司已经证明,您可以创建一种奖励,奖励,通过不断应用PDSA周期,提高了共享信息和改进流程的习惯。

伯恩斯坦教授继续解释说

在制造车间,工人正在设法管理经理的注意力。他们知道,如果他们做的事情看起来很怪异,就会引起人们的注意,并且坦率地说,这会破坏他们当前的工作流程。如果他们看起来不怪异,那就不会发生。他们知道,仅仅为了获得生产数量,有时候吸引注意力是一件好事,而有时却没有。

伯恩斯坦(Bernstein)教授的足球计算器对我特别恼火,因为我正在阅读乔恩·米勒(Jon Miller)的绝妙著作,  创造改善文化 . 乔恩令人信服地指出,绩效最高的组织避免了隐含的假设,即经理和员工位于不同的团队(最好)和敌对的(最坏的)。

一种具有 理由 人的进步不需要使工人与经理隔离。当主管和经理的主要职能是一线员工的培育和发展时,就不必隐藏“为了获得生产数量”。

2条留言