参考我的 四月通讯一位客户写道:关于迫使团队不断在多个项目之间切换活动的多任务环境的风险,一位客户写道:

令您感到惊讶的是,您没有在解决方案中更公开地提及Pull和WIP控制。我知道这是生产语言,但是它应该以管理员身份运行,并且是匹配输入/输出速率并保持专用资源直到完成工作的好方法。然后,队列也可以用作指示真实能力(相对于协调)机会的指标。

我反对这种多任务的观点 小's Law,这表明工作队列(尤其是制造或服务)中的项目越多,该工作的周期时间就越长。

我的客户是完全正确的。从外部将工作强加于部门的推式系统,其本质会导致系统超载并缩短交货时间。拉动系统,工作人员从一堆项目中进行工作 当他们准备好 它, 确保部门匹配投入和产出以实现最大效率。

有趣的是,这种方法很少见。办公环境中存在一种将“生产”能力视为无限的趋势。这种趋势部分是由于人们愿意在深夜或周末工作。这种趋势部分是由于难以计算特定项目将花费多少时间。知识工作所固有的是无法以平稳,连续的流程完成项目的过程。

由于存在许多中断,并且由于这些项目往往是多阶段事务,因此有一个强有力的论据来使用更多的可视化管理工具和精益/敏捷开发方法。两者都将有助于澄清工作负载并使之可见,并有助于更好地将容量与业务机会匹配。这样可以缩短交货时间,提高客户满意度,并减轻员工压力。

 

评论