We'重新习惯于思考 ka叉 (防错)用作生产装配线,或至少用于机器。在此标准概念中,有故障保护设备(有些很酷,有些很基本)以确保防止错误发生。电梯中的电眼可防止门对人关闭。一些酒店房间配备了房间钥匙扣,当拔下钥匙时,该钥匙扣会关闭电源,以防止在房间钥匙流向房间时'空缺。汽车上的油箱盖用绳索连接,以防止驾驶员将其留在车顶上。 (如果有人碰巧看到,我就在Grants Pass附近留下了顶帽。)

但是,为什么不对管理系统进行点拨呢?为什么不创建阻止不良管理习惯的系统?

我昨天看《纽约时报》时想到了这个 面试 与Amgen首席执行官Kevin Sharer合作。当他升上大椅子时,他一次与公司前150名员工进行了一个小时的交谈。

 我寻求反馈,因为这是您成长为C.E.O.的唯一途径,这是一项非常孤立的工作。因此,如果您不创建获取真实反馈的机制,则不会。

共享者将此隔离视为主要问题"error."可能会导致哦,我不知道't know, a $ 6000浴帘 。 或$ 1400垃圾桶 。那么,为什么不建立点拨叉来防止该问题呢?

每年我都会在Amgen担任人力资源主管,他向我汇报我的团队对我的评估,他们撰写并随后向我和董事会展示。当然,这是一个令人不舒服的过程。作为首席执行官,您希望团队说:“男孩,老板,您今年表现出色,我们很幸运能拥有您。”而且,天哪,他们每年都会提出三到四项非常真实的东西,我应该做得更好。因此,您必须创建此类反馈循环。

可是等等!那里's more!

我可能要做四件事[与各个级别的员工保持联系]。首先,我们每两年进行一次全体员工调查,内容非常全面,非常广泛,我确实读得很仔细。问题之一是:您认为Kevin Sharer从事哪种工作?所以您想获得一些直接的反馈?在那里。我阅读了所有写的评论。

其次,我将与销售代表一起出去兜风,只有我和销售代表来拜访医生。我尝试一年做四次,并与他们共度一天。我每年都会拜访每家工厂,并与人组成小组讨论。

我每年大概召开10次市政厅会议,有150或200人参加,还有Q。&答:很健壮。在这里,我们有一个非常有效的人力资源部门,我会在这里广泛听取您的意见,因此您只是想尽一切可能获得反馈。从根本上讲,这是一项孤立的工作。因此,如果您不采取平权行动来打破隔离状态,那么您将被隔离。

什么'(无论如何对我来说)都很惊人'他的管理方法是'抱怨工作的紧迫性或局限性。他只是找到了一种方法来欺骗他认为危险的方面。

相比之下,我与许多经理合作,他们抱怨自己的日程安排不对'不要让他们花足够的时间陪伴他们的员工。或者他们的电子邮件负担如此之大,以至于他们没有'与人交谈-真正交谈。当我赢了'不要否认管理是't easy (lord knows I'搞砸了工作上足够的交流),共享器's的示例非常强大。为什么不创建一个可以保证您的系统'会得到想要的结果吗?

因此,给您的问题是:您会怎么做?你会怎么做?

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