从最近 《华尔街日报》采访艾伦·穆拉利:

《华尔街日报》: 如果某天您不在那里分发卡(印有他的“一个福特”战略摘要),您是否担心福特会重蹈覆辙?

穆拉利先生: 我不仅对此感到担心,而且对福特内部管理体系的制度化感到非常兴奋。

《华尔街日报》: 因此,您觉得此时不只是您自己。

穆拉利先生: 绝对。我们已将其内置到审核过程中。我们实际上审核了过程和行为。

《华尔街日报》: 您上一次不得不提醒某人的时间是:“不,您没听懂。”

穆拉利先生: 例如,每隔一段时间,正在接受业务计划审查的人都会拔出他们的通信设备并开始使用它。我们拥有整个全球的领导团队网络,有人敢于开始处理特定的问题,而不是专心于帮助每个人?

否则他们会说话。在福特,一种行为是您倾听,并且在会议期间您不会进行边聊。每个人都保持专注非常重要。因此,如果有人在旁进行交谈,我们会停下来,然后看着他们,这真是令人惊讶,这种情况再也不会发生。

在这里,您得到了一个广受赞誉的家伙,他拯救了一家市值630亿美元的市值公司,谈论如何不使用智能手机或避免在会议期间进行边聊,这是维持新的企业文化的基本要素。

注意,人们:小行为不是小事。它们是公司价值的重要标志。穆拉利(Mulally)引用了这些看似微不足道的行为,以此证明福特已经成为另一种公司。更重要的是,他使用它们作为监视支撑公司转型的行为的方式。

无视他人,并且不出席会议以支持和帮助同事参加会议-这些是企业文化失灵的主要指标。它们并不是福特几年前在破产边缘摇摇欲坠的唯一原因,但它们象征着一种正在腐烂的核心文化。这就是为什么艾伦·穆拉利(Alan Mulally)关注这些看似次要的指标。这就是为什么您也应该这样做。

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