丹·阿里利(Dan Ariely)在HBR上最近发表的一篇文章,为什么公司不做实验”认为,听取专家意见会产生错误的安全感。

当我们付钱给顾问时,我们会从他们那里得到答案,而不是要进行的实验列表。我们倾向于重视答案而不是问题,因为答案可以使我们采取行动,而问题则意味着我们需要继续思考。没关系,问好问题和收集证据通常可以引导我们获得更好的答案。

他继续说

公司花了惊人的钱从对自己的直觉有过分自信的顾问那里得到答案。经理们依靠焦点小组(十几个人对他们几乎不了解的东西轻描淡写)来制定策略。但是,公司不会尝试寻找正确方法的证据。

我认为,从更大的意义上讲,专家们可能会采用内部精益六西格玛黑带,高级工程师,部门主席甚至您的母亲的形式(“总是*这样*制作鸡肉汤,最后再加上了防风草。 ”)。即使您在某个组织食品链中的职位没有直接的权限,您可能也具有源自专家身份的权限。这是要提防的。

作为顾问,我想着这个问题-无权领导,再加上处方的危险。我的客户认为我是时间管理方面的“专家”(这使我感到困惑)。事实是,我已经在数十家公司工作,并与数百名员工共事,所以我看到了经常重复出现的模式-但这并不意味着我可以为陷入困境的组织开列现成的解决方案完成正确的事情。每个组织都是唯一的-因此,每个人都是唯一的。它们的问题的根本原因不仅可能有所不同,解决方案和对策也将有所不同。找到有效方法的唯一方法是真正了解问题的根源,然后尝试进行更改。

但是,我看到的大多数经理都不愿尝试不同的工作方式。我认为这部分是由于惯性造成的-毕竟,到目前为止,他们已经按照自己的方式做得很好。但是这种勉强也部分是由于恐惧。如果人们不喜欢以这种新方式工作怎么办?如果CEO不喜欢45秒内未收到电子邮件的事实怎么办?

Ariely说Intuit的创始人Scott Cook是

尝试建立一种实验文化,在这种文化中,失败是完全可以的。他告诉他的员工,无论发生什么事,您做对了,因为您已经创造了证据,这比任何人的直觉都要好。他说,该组织正在忙于实验。

实验需要证据和数据。因此,如果您的直觉告诉您您的工作效率不尽如人意,并且您想改变工作方式,对当前状态进行基准测试,进行实验并衡量变化。您不需要专家告诉您什么对您有用。

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