我真的不想读这本书。  

我现在不需要的是另一本关于精益的枯燥乏味,枯燥乏味的书。我的书架上堆满了精简的书本,这些书本可以启发一瓦的灯泡。 

So 稳定的工作&坐在我的架子上 a few weeks while I looked for pretty much anything else to do—shopping for toilet paper, learning to make sourdough starter, watching Zoom videos on proper handwashing. You know, the usual activities in these shelter-in-place days. 

昨天早上我终于坐下来阅读了。直到我完成后才站起来。 (事实并非如此。我确实起床来煮咖啡,这似乎是关于星巴克的书中适当的休息时间。)

简短的故事:这本书很棒。立即阅读。这将花费您不到一个小时的时间,与实时跟踪COVID感染相比,这是对您的宝贵时间。 这既证明了高迪的讲故事,也决定了她要精简97页,这对通常是肿的商业书籍来说是一个可喜的变化。 

高迪(Gaudet)通过2009年的“更好的方式”计划追溯了星巴克的精益旅程,直到2011年凭借“ Playbook”全面开花,(不幸地)直到2015年左右被遗弃。她用简单的优雅来讲述这个故事,实际上我对这本书的情感高潮感到(恼(我知道,这是一部精简的书,带有情感高潮??),当她帮助安装的精益操作系统使位于Newtown的星巴克商店的员工得以管理混乱和创伤时在新镇大屠杀附近。 

像大多数公司一样,星巴克开始了精益之旅,以减少浪费,增加利润和改善服务。他们成功了。但这最终导致了高迪所称的“最佳实践暴雪”,而我发现这是本书中最有价值的部分。 

精益企业研究所的约翰·舒克(John Shook)经常谈到不受监管的“员工赋权”问题。从理论上讲,这听起来很不错–赋予工人自主权,让他们做自己想做的事情,使工作变得更轻松,更好,然后分享这些想法,使每个人都受益。但实际上,这会导致质量降低,不一致和混乱。最佳实践的暴雪显示了这种情况的发生: 

“好主意不断涌向我们。有太多东西无法完全消化,而执行起来却少得多。其中一些好主意与100家商店的问题无关。商店经理自然会选择一些最佳做法,而忽略了其他最佳做法。因此,旨在为客户创造一致体验的一项举措实际上是在每个商店中创建略有不同的运营。如果最终结果相同,那可能没问题。但是,对于经常在需要时在附近的商店里进货的我们的合作伙伴(即员工)来说,这些最佳做法创造了新的运作方式,以便每次都可以重新学习。”

星巴克通过开发“剧本”解决了自上而下,指挥与控制领导与自下而上的员工授权之间的紧张关系。剧本是一种方法,通过这种方法,每个商店都将使用精益思想来理解每个特定过程(制作一个格子需要多长时间;如何敲定订单;如何加热早餐三明治;如何清洁浴室等)。然后设计标准化的人员配备和角色,以满足不同级别的客户需求。尽管工作内容是标准化的,但是员工仍根据需求更改了工作划分方式:

“……我们利用这些信息(关于每个任务的完成方式)来制定人员配备决策,包括每个班次有多少人,并且每个人每天角色的增量为30分钟。精益团队将这些决定称为“行动”。想一想在场边有教练的战术教练。根据现场情况(球员的实力,天气,对立的球队等),教练会选择他们认为球队表现出色的特定比赛。他们的想法是通过教商店经理如何评估领域和创造自己的戏剧,使商店经理和主管转变为那些教练。”

至关重要的是,剧本是由每个经理在 他们的特定商店。允许每个商店自行设计剧本是至关重要的,因为商店之间可能会根本不同。与大学城中心的商店相比,高速公路沿线主要是直通车位置具有不同的实际占地面积,不同的客户群和不同的需求模式。一家商店的演出永远不会为另一家商店运作。 

精益书籍通常会解决需求相对恒定的情况,无论您是在谈论丰田生产汽车还是在处理抵押贷款申请的银行,需求通常不会在30分钟内增长五倍。了解星巴克如何使用精益来应对这种变化而又不增加缓冲,或者在最后一分钟的调度中不尊重员工,这一点很吸引人。 

在过去的几年中,我最喜欢的精益书籍是 精益农场。我要添加 稳定的工作 到那个清单。这两个故事加深了我对如何在乍看之下似乎不可能或至少不宜人的环境中应用精益的理解。我敢打赌,您也会学到一些新东西。 

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