在研究和撰写我的下一本书(建立健康组织,将于9月发布!),我一直在思考什么才能构成良好的领导才能或所谓的“合适的”领导才能。 通用汽车20年代初期的研究主管Charles Kettering 世纪著名地说

我们要做的最大的工作是教新雇用的员工如何明智地失败。我们必须训练他一遍又一遍地进行试验,并不断尝试和失败,直到他了解什么是行之有效的。

这是一种令人钦佩的情感,最近,硅谷的“快速失败”口号也呼应了陈词滥调。但是,在领导者可以教会人们如何明智地失败之前,他们必须将恐惧驱逐出组织,以便员工愿意首先进行试验。

“恐惧”是一个很强的词,如此强烈,以至于我敢打赌大多数领导人都不认为恐惧会贯穿他们的组织。但是我们。戴明是对的:仔细的反思显示出焦虑,是的,恐惧,是所有桌上足球,免费按摩和备有红牛的冰箱都无法消除的。员工担心新方法或新技术将使他们的技能过时并威胁其工作。他们担心,在年终绩效评估中会出现错误。他们害怕让管理层批评,嘲笑或忽略他们的建议。他们害怕遭受错误和失败的攻击,即使他们致力于改善服务也是如此。他们担心在医疗保健领域被称为“名,责备和耻辱”。

消除恐惧的第一步,也是最重要的一步,是对问题态度的根本转变。大多数领导人讨厌问题。他们希望其运营和流程能够平稳运行。当出现问题时,他们会感到沮丧。他们责怪人们。他们试图找出谁对这个问题负责。与此形成对比的是,领导者喜欢他们的问题,而且冒着夸张的风险。问题不是要隐藏的东西。他们不是害怕的东西。它们甚至不是负面的东西,而是变相的改进机会。一位合适的领导者将这个问题描述为没有威胁,只是组织今天所处的位置与明天所要存在的位置之间的鸿沟。

为此,健康领袖试图找出 为什么 发生问题,不是 WHO 搞砸了。 (实际上,如果有人确实搞砸了,那么健康负责人会问为什么系统使人容易搞砸。这种怪罪是存在于系统上,而不是人。为什么,不是谁。当优秀的领导者确实将问题归咎于人时,他们只会将矛头指向自己。

Sage Rods的运营副总裁Larry Barrett代表了健身领导力。他认为大多数问题都是领导人错误的信号。他讲了这个故事:

我们现在在团队会议中要做的一件事就是公开承认领导者的责任。尤其是当我们谈论障碍或未达到目标的区域时,我会特别指出我的责任。我鼓励其他领导人效仿这种问责制和透明度。一个常见的例子是当我们要求团队加班。很难想像这不是我作为领导者的错,并且我确保团队知道:(1)我拥有这个; (2)我打算做什么来解决它; (3)可能需要多长时间。通过这种沟通方式,我们可以获得更好的结果。

这种自我强加的问责制消除了恐惧,创造了人们可以随意进行试验的环境。 。 。失败了

您正在采取什么措施消除恐惧?

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