第二通道的头顶灯已经烧毁了三个月。该行的工作人员很难看到他们处理和维修的小零件。灯光熄灭时,工人向设施部门发出了请求,但由于某种原因,他们什么也没做,也没有人再抱怨了。

15%的加油站缺少工人维修时坐在上面的可调节凳子。这些站的工人要么站立,要么使用折叠椅或办公椅。另有10%的凳子缺少一些脚轮,因此凳子坐在上面时会晃动。

财务部门一位渴望削减成本的高管人员将全尺寸纸质水杯替换为两盎司的小杯子。如果您使用的是浓缩咖啡吧,那很好,但是在没有空调的工业设施中则不能,因为在夏季,温度很容易达到90度。

我什至需要告诉你,该公司正在努力提高生产率 和质量?那些工人似乎不致力于工作吗?那盗窃工具有问题吗?那些工人通过延长休息时间来“偷”时间吗?

我一直在与这家公司合作,以改善车间的绩效,但是进步是逐步的。我绘制了流程的价值流图,站在 大野圈 并密切注意 七废和从事 丰田卡塔,但没有取得巨大成功。

只是在现场几个月后,我终于注意到了灯火烧坏,凳子丢失/破损以及可悲的纸杯。

我缓慢的进步终于有道理:您必须先让人们证明自己关心他们,才能让他们关心他们的工作。

不良的照明,不良的座位和不良的饮酒并不能完全激发人们的关心和关注。

对于我较早没有看到此问题,感到羞耻。

当我一直在思考我们的进度缓慢时,我会继续回到 NUMMI的故事。约翰·舒克(John Shook)描述了在传统工厂中,弗里蒙特工厂在一年内质量从最差变成第一,在保持180名员工不变的情况下如何进行文化转变。 (实际上,唯一被放任的人是管理层)。

NUMMI改变文化的根本不是“员工参与”或“学习型组织”乃至“文化”的抽象概念。改变文化的是给员工提供了成功完成工作的手段。

在NUMMI,这意味着旧的GM组织非常缺乏的工具,培训和管理支持。

组织发展专家埃德加·舍因(Edgar Schein)认为,改变文化的方式就是改变文化产物,即组织的可观察元素,包括人们的行为和行为方式。这就是NUMMI管理层所做的一切,无论大小,他们都表示他们关心工人并相信他们的内在动力,而不仅仅是将产品推向市场。

我的客户的文物讲述了什么故事?管理层真的不在乎工人是人类,不管他们怎么说相反。

需要明确的是:我并不是在指责我的客户经营某种狄更斯式血汗工厂。在工厂工作了很多天后,很明显,管理层确实很在乎。而且,这并不是说管理层无能为力或便宜。实际上,管理层实际上是非常好的-特别是新工厂经理努力工作,关心员工的福利,并且愿意在需要时花钱。

但是,这个问题是所有公司在一个或多个级别上都要处理的问题,因为这些问题从一个部门传递到另一个部门,或者从一个人传递到另一个部门,这些问题在混洗中丢失了。或者是即使对员工很重要的小问题也不一定能引起领导层的注意。

但是,尽管它们可能很小,但它们发出的是不尊重的明确信号。直到管理层表明他们关心工人,工人才开始关心产品。

我上周向工厂经理指出了这一点。现在,他们拥有完整的工作凳和全尺寸杯子。他们本周正在研究头顶灯。

我希望现在我们将开始受到关注。我会及时向大家发布。

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