如果您对精益方面有丰富的经验,并渴望帮助公司从中获益,那么您将有一种不可抗拒的诱惑,那就是将您对足球计算器的理解强加于组织中的工作人员,而不是让人们以自己的方式学习和足球计算器。正如约翰·舒克(精益企业研究所首席执行官)所说:

通常通过认证过程授权的专家概念经常演变成一种足球计算器方法,专家组会迅速加入以“足球计算器”那些尝试从事该工作的人员,即他们创造价值的一线工作。这生意。

当然不是那样的。感觉像是真正的帮助。出于最佳意图,您部署了专有的概念模型以进行足球计算器,而该模型之前已经进行了很多次。您可以熟练地绘制价值流;确定足球计算器机会;安装看板以进行库存控制;为制造单元创建更好的布局;并建立视觉管理系统来监控工作流程。

这样做的动机是纯粹的-毕竟,您将更快地获得结果,这对您的客户有好处。但是从长远来看,个人再犯和将操作性回归到平均值是不可避免的。如果您对此表示怀疑,请尝试列出您认为在持续足球计算器方面真正成功的组织数量。我敢打赌,这是一个很短的清单。

美国杰出的精益顾问Mark Rosenthal 困惑为什么这么多组织在追求精益方面陷入停滞。他发现专家

本质上是将他们[经理]推开并“固定”,然后将新的“倾斜”区域移交给主管和一线经理,他们最多可能已经参加了研讨会并帮助搬动了东西。因此,在周一早上出现不可避免的熵力时,事情开始逐渐消失,这真的就不足为奇了。

最初开发丰田生产系统时,还没有专家。没有多年从事精益生产的经验,也没有统一的知识体系,没有人是专家,甚至没有大野泰一。工人,主管和经理看到了问题,并在没有指导的情况下摸索着寻求解决方案的方法-因为实际上没有人可以提供指导。如今,专家们急切使用的工具是由受这些问题直接影响的工人有机地开发的,以寻求针对特定情况的对策。但是他们自己制定了这些对策。 

我没有在丰田公司工作过,甚至没有在一家不断进步的公司工作过。在为期五天的持续足球计算器过程中,我并未受到Shingijutsu顾问的侮辱。我唯一拥有的黑带是来自Men's Wearhouse,而不是瘦六西格玛计划。我怀疑吉姆·沃马克或丹·琼斯能否将我从警察队伍中剔除。如果说实话,与世界上经验丰富的精益思想家的智慧之海相比,我对丰田生产系统的深入了解就像是一个小家伙。但是从某些方面来说,当我帮助公司进行精益旅行时,我认为这使我成为一名更好的顾问。

几个月前,我正在与一位客户合作处理运输问题。他们的最大客户改变了他们的政策,并在周三之前未收到每周订单的情况下,处以罚款。这比我的客户能够发货到那一天早了整整一天,因此他们面临着几乎确定的拒付额,或者需要在仓库中雇用更多的工人。 

我不了解仓库操作的知识可能会填满仓库-那时,我从未在仓库中进行任何足球计算器工作。结果,即使我愿意,我也无法“改善”分销团队。但是我所知道的是,在大多数过程中,速度是一个问题(而不是质量或安全性),等待的浪费是巨大的。有了这样的精益知识水平,我可以鼓励改善项目团队简单地完成运输过程,并寻找人们在等待信息或材料的地方。 

果然,工人看到了不必要的交接和不必要的步骤,迫使采摘者和包装工人等待。他们开发了足球计算器措施,以消除这些浪费并在整个过程中使产品和信息流变得顺畅。随着他们提出新的想法,他们每隔几周就不断修改和足球计算器该过程。他们将处理货件所需的时间从三天缩短到了一到一半(取决于订单量)。

如果我的精益经验更加深入,我可能会教给他们过程映射,设计视觉控件,并帮助他们平衡所涉及的各个部门的工作量。他们会按照我的指示尽职尽责,但他们从来没有拥有过这些足球计算器。性能可能会随着时间的流逝而下降-毫无疑问,他们当然不会继续调整系统以使其运行得更好。 

如果您的持续足球计算器工作停滞不前,请考虑您是否过于依赖“依赖于”人员的专家。精益之父没有可依靠的专家,他们做得很好。也许您应该尝试自称无知,让工人解决问题。

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(注意: This 文章 was first published at the Business Transformation & Operational Excellence Insights website: http://bit.ly/2b7omF7)

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