我有 之前写过 关于我自身的知识和专业知识的不足如何帮助我带领仓库员工将提取,包装和运输客户订单的交货时间减少了三分之一。因为我对仓库的了解不多,所以我只是鼓励他们逐步完成运输过程,并寻找人们正在等待信息或材料的地方。我只不过是一个指南,询问有关事物如何运作的天真问题—他们是富有创造力的思想家,他们确定了替代的(更好的)工作方式。他们拥有这些更改,直到今天(大约一年后),他们一直在不断改进。

但是,即使我知道工人必须拥有自己的进步,但我并不总是遵循该规则。几个月前,我与一个产品开发团队合作,该团队在设计和开发过程中因环回和返工而被杀。他们会开发产品(甚至是产品的包装),并且在超过登机口的某个地方,销售,运营或财务部门会要求进行重新设计,以更好地满足客户,仓库或财务方面的需求。

为什么这些变化发生在舞台大门之后?根据我的分析,根本原因是整个过程中决策权和职责缺乏明确性-征询谁的意见,需要告知谁,做出最终决定的人等。标准 RACI 东西。

因此,我为产品开发中的主要工作流程实施了RACI系统,并在我出色的对策解决了所有问题时等待着欢呼。并等待。并等待。

三个月后,我问产品开发主管。他告诉我不是。团队尝试了我的系统,但从未成功。舞台门会议不是定期举行的,人们不记得他们在过程中的关键时刻所扮演的角色,不久后,他们放弃了我的对策。他们回到了起点。

我敢肯定,如果他们遵循这种方法,我的方法将会解决环回/返工问题。但是,这是我的解决方案。不是他们的。他们不拥有它。这意味着反措施坚持的可能性与 亲爱的嘘声来了 可以赢得新闻业的艾美奖。

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本质上是将他们[经理]推开并“固定”,然后将新的“倾斜”区域移交给主管和一线经理,他们最多可能已经参加了研讨会并帮助搬动了东西。因此,在周一早上出现不可避免的熵力时,事情开始逐渐消失,这真的就不足为奇了。

这几乎说明了我的所作所为。在我的案例中,熵的作用力花费了更长的时间,但一切都受到了同样的侵蚀。

我很高兴地向您报告,产品开发负责人及其团队现在正在研究一种减少环回的新方法。我相信他们会成功。没有我。

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