[注意:本文最早出现在 工业周]

谈到车间时,每个拥抱精益的组织都使用Toyota的岩石和湖泊比喻来谈论改进之处:降低水位(库存)以显示岩石(障碍物),使您无法实现1x1流量的最终目标。

人们不断努力消除库存和其他隐藏各种生产过程中问题的缓冲区。

 
 

现在,考虑一下办公室发生了什么。由于知识型员工不会像车间员工那样处理实物,因此他们用作缓冲的资源(即库存的版本)是时间。

但是与工厂中的操作员不同,办公室工作人员和管理人员根本不会降低水位。实际上,情况恰恰相反。他们遇到的问题越多(糟糕的会议,意外的交火等),他们添加的缓冲区就越多。他们 提高 水位!他们待在办公室直到晚上9点。他们在星期六去办公室;他们在度假时加入电话会议。

 
 

这是没有道理的。如果您要传讲瘦瘦的福音,那么合唱团中的每个人都应该从赞美诗的同一页开始唱歌,无论他们是戴蓝领还是白领。

我们经常谈论上班族,好像他们应该得到特殊待遇,并且与车间工人有不同的规定。确实,他们的工作(通常)比生产线上的工作更具可变性。但是,这种说法忽略了一个事实,即他们仍然是生产工人,是另一种生产工人,但仍然是生产工人。这意味着我们有义务以与我们在车间中处理工作和问题相同的方式来处理他们的工作,并解决他们的问题。

丰田卡塔,迈克·罗瑟(Mike Rother)认为,我们应该为流程定义目标条件。我们可能无法达到目标条件,但是解决当前状态与应许之地之间的问题的尝试将使我们朝正确的方向前进。

想象一下,如果将目标条件设置为“下午5点回家”或“一周仅工作50个小时”,将会发生什么情况。达到该目标有无数的障碍,车间中无数的问题,以及与客户和供应商有关的人力资源问题,几乎肯定会使您无法实现该目标。

但是。

但是,如果您实际上将其定义为目标条件,请想象一下您将如何处理充斥您一天中的浪费-会议从没有准备的参与者开始到很晚;每个人都抱怨的“全部答复”电子邮件;严厉的年度绩效评估无法很好地帮助员工成长;您必须在公司批准的PowerPoint模板上准备的不必要的正式演示文稿;跟踪和监控休假请求。您将找到减少或消除这些低附加值或无附加值的活动的方法,而不是简单地将其视为企业生活中不可避免的一部分。

在改善车间工作中非常有价值的精益思想与改善办公室工作同样有价值(如果不是更多的话)。现在也该开始降低办公室的水位了。

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