西奥多·金尼(Theodore Kinni)辩称 战略+业务 领导者必须通过四处走动(MBWA)来实践管理,这是汤姆·彼得斯(Tom Peters)和鲍勃·沃特曼(Bob Waterman)在其开创性著作《追求卓越》(In Search of Excellence)中普及的概念。这是他们与企业保持联系并了解客户实际情况的最佳方式。正如彼得斯(Peters)所说,“ [MBWA]的真正含义是您不能从您的办公室/书柜中领导。”

我对这个概念没有任何疑问,毕竟,它类似于genchi gembutsu的精简戒律,或进入gemba。

但是,这是MBWA的问题:它本质上是非结构化的。实际上,彼得斯和沃特曼(Peters and Waterman)特别建议经理们无论走到哪里以及走的时间都使他们的步行变得不可预测。这位首席执行官应该只是四处游荡,而不会像迪斯尼乐园游乐设施中的某种良性电子幻影一样随机进入人们的工作空间。彼得斯和沃特曼(Peters and Waterman)相信,如果一线工作人员期待您的光临,您将不会定期看到实际情况。他们认为一线员工的工作方式会有所不同。他们会清理工作区;他们会掩盖小问题。结果,领导者将无法准确了解流程的运行方式。

这与组织中精益管理的领导人所持的观点截然不同。明尼苏达州Fairview Health Services首席执行官詹姆斯·赫里福德(James Hereford)安排了每天早上对每个医疗机构的初诊时间,每个人都知道他当天将去哪个部门。

全国性的公司清洁服务服务提供商Varsity Facility Services实际上将管理人员的时间表公开发布给整个公司。当经理完成一线访问时,她的团队选中该框或将卡片从红色翻转为绿色,以表明她确实履行了对团队的承诺。

Lantech总裁Jim Lancaster在星期一和星期五的上午9点至9点50分与他的领导团队进行“环顾四周审查”(WAR步行)。他们按标准顺序访问公司的每个部门。

想象一下,如果您的体育教练遵循MBWA手册,会发生什么事,而他突然宣布来确保您遵守培训计划。在最好的情况下,您会感到困惑(为什么我的教练在早上6点时仍在内衣时,为什么我的教练会在我的前门?),在最坏的情况下,您会感到无礼(什么-他没有?不相信我做运动吗?)。

相反,假设您与教练定期安排了培训课程,并且您确切知道每次访问期间要解决的问题。这样会难以评估进度或诊断问题吗?可能不会。实际上,这可能会让您更加关注自己的所作所为,或者更细微的提示可能表明受伤的开始,以便您进行全面讨论。

Kinni知道,对于时间紧迫的高管而言,MBWA似乎太奢侈了,因为他们的时间表提前了几个月。但是,在彼得斯(Peters)建议领导人将50%的时间安排为非计划时间之后,他一再相信非计划的MBWA是必经之路。

祝你好运。首先,要让领导者去做MBWA足够困难,更不用说要求他们保留一半的自由时间了。

我认为,由于高管人员的日程安排非常繁忙,因此,更重要的是,通过在日历中进行明显的预订来花时间去创业板。毕竟,日历本质上是一本临时的存折,向您显示了足够重要的内容,您愿意为此花时间。正如彼得斯在视频中简洁地说:“您就是您的日历”,如果您不愿意将其放入日历中,那么这对您来说并不那么重要。

因此,请不要幻想这样的情况:闲逛公司的无组织时间会使您“扎根”。这对工作人员不利,实际上也不太可能完成。

致力于访问gemba。让人们知道您什么时候来。并把它放在您的时间表中。然后,您将真正与公司保持联系。

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