经久耐用,吉姆·柯林斯(Jim Collins)认为,要使公司长期可持续发展(例如, 好极了),领导者必须拥抱一个看似矛盾的地方。他们必须尊重并保护自己的基本价值观和信念,同时推动其组织前进并拥抱变革。

 
 

他称其为“阴/阳”原则:一方面,您保持核心,或者对某些事物保持忠诚,另一方面,您激励进步。 (观看很短的视频 这里

最好的组织通过创建确保进展的机制,将这种紧张情绪编织到公司的结构中。科林斯 描述 例如,3M如何通过给科学家15%的时间从事他们感兴趣的工作来刺激创新进展; 要求部门从过去四年中推出的新产品中赚取其收入的30%;通过维持活跃的内部风险投资基金; 通过创建双重职业道路,使创新者可以保持创新,而不是进入管理领域。花岗岩岩石公司有一项称为“短付”的政策,以刺激卓越的客户服务: 他们告诉客户“如果您不喜欢某个订单,请不要付钱给我们。”从发票中扣除该金额,并向我们发送余额支票。”

Jim Lancaster在最近的LEI峰会上的演讲让我想起了这个概念。兰卡斯特(Lancaster)解释了该公司在1990年代取得的进步-这些进步为他们赢得了 精益思维-在2000年代证明是不可持续的。他们发现他们的许多改进工作只是在重做他们几年前所做的改进。他们没有把握自己取得的成就。取而代之的是,他们在一个改良的仓鼠轮子上,因为他们的过程不稳定。正如吉姆·沃马克(Jim Womack)解释的那样,“如果没有先得到流程的控制权,我们最终将对不稳定的垃圾进行更改。” 

换句话说,Lantech并未“保留核心”。他们有动力“刺激进步”,但由于阴/阳方程式的另一半无法平衡自己的努力,他们一直退缩。只是在他们建立了日常管理系统以防止其流程恶化之后,业务绩效才飞速发展。

可以肯定的是,这不是一个完美的比喻:柯林斯在谈论组织的核心价值,理念和意识形态,而我在谈论通过改善实现的核心改进。但是根据Lantech的经验,我认为这种比喻还是有用的。 

以下是在精简上下文中保留核心的方法:

  • 建立一个日常管理系统,该系统可以立即发现恶化情况,并将其固定在正确的级别。正如吉姆·兰卡斯特(Jim Lancaster)在他的书中解释的那样,“解决当前存在的问题比发现和解决我们面临的最重要的问题更有价值。” 
  • 通过正式和非正式的培训和指导来投资人们的问题解决能力。
  • 驱除恐惧(根据戴明)(不仅害怕被解雇或被解雇,还害怕失败,害怕批评,嘲笑),并鼓励为改进做实验。 

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