备受指责的绩效评估的目的是什么?换一种说法,绩效评估会带来什么足球计算器?大多数人会说这对于提高个人绩效和为职业发展提供指导至关重要。

但是我认为我们正在将流程(工具)与足球计算器(结果)结合起来。年度绩效考核对提高绩效没有必要,而要制造一只狐狸则需要一包狗。实际上,在许多方面,它与我们试图创造的足球计算器是对立的。

正如W. Edwards Deming所写 走出危机,

绩效评估,绩效评估或年度审查...绩效评估的想法很诱人。话语的声音吸引了想像力:为所获得的付出;得到你所支付的;激励人们为自己的利益努力做到最好。效果与“诺言”一词完全相反。

或如UCLA教授塞缪尔·库尔伯特(Samuel Culbert)所说(更为生动),“单方面负责,由老板管理的审查只不过是假装失调而已。”当然,问题在于,人们工作的系统占个人绩效的绝大部分。 (在里面 团队手册,戴明 估计是性能的90%或95%

因此,令人振奋的是,从9月开始,埃森哲将 摆脱传统的年度绩效评估。取而代之的是,它将引入一个系统,在该系统中,员工在分配工作后会不断从其经理那里获得定期反馈。就像越来越多的大型公司(微软,Gap,美敦力,Adobe)一样,该公司意识到在时间,精力和精力上的巨额投资并没有产生足够的足球计算器。管理研究公司CEB发现,将近90%的人力资源负责人表示,年度审查甚至无法提供准确的信息,而对于他们来说,这一过程估计他们每年需要花费经理200个小时。

抛开绩效评估的细节,这一举动应该提醒我们,我们不应将现有流程等同于我们要创造的足球计算器。这是创造足球计算器的一种方法,但不一定是最好的方法。 (就绩效评估而言,可能适得其反。)

现在,虽然精益思想家已经习惯于以这种方式来思考制造或服务流程,但我们经常会忘记创建和共享信息的方式(这是知识工作者的主要任务)也是一个流程,我们应该带来对这个过程也有相同的改进思路。当您考虑到大多数人对组织中的会议和电子邮件文化感到不满意时,我们为什么不集中精力改进它?您是否真的需要在会议室与九个人进行60分钟的会议来传播信息,还是可以使用内部博客?通过电子邮件向人倾销无休止的任务流是分配工作的最佳方法,还是基于团队的看板会更好?为期两天的战略撤退是设定下一年组织方向的最有效方式,还是另一种形式-策略部署, 为胜利而战等-更好?

让我们摆脱过程和结果的束缚。该值与过程无关。 当我们看到我们目前的做事方式只是创造足球计算器的一种方式时,我们可以自由地找到另一种更好的方式。 

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