减少机器的转换时间(从产品A的最后一个“好”部分切换到产品B的下一个“好”部分所花费的时间)是精益生产中最强大的工具之一。目标是实现“ SMED”(模具的单分钟交换),换句话说,将转换时间控制在10分钟以下。 (尽管“ SMED”可能是有史以来最丑陋的首字母缩写。听起来像是一些致命的致命疾病。或从某些体腔渗出的东西。) 传奇顾问Shigeo Shingo在1950年代向丰田公司介绍了这一概念,从而帮助他们将某些冲压过程的转换时间从8小时减少到不到10分钟。

该概念适用于您需要从一个“产品”更改为另一个“产品”的任何其他过程。翻开医院手术室,使他们可以接受下一位病人就是一个例子。换赛车轮胎是另一个例子。 (这真是令人难以置信 视频 史上最快的一级方程式轮胎更换(1.92秒!)。这是21分钟 分析 尽管我们不将人视为产品,但雇用和入职新员工实际上是减少“转换”时间很重要的另一个地方-什么组织不希望新员工充分准备在工作的第一天上班?

对于办公室中的个人而言,转换与制造工厂中的情形不同。但是知识工作者正在不断改变最关键的设备:他们的大脑。每当人们在执行任务期间被打扰时,他们都被迫执行复杂的心理转换(尤其是当任务相差很大时)。该任务切换也对工人施加了真正的认知负担-更大的压力和更长的时间来完成工作。加利福尼亚大学教授格洛里亚·马克(Gloria Mark)估计,重大中断后, 人们大约需要23分钟才能返回到原始任务

中断-甚至是自我强加的“多任务”中断-代价高昂,但即使您无法动动脑筋,也有减轻其伤害的方法。 

SMED的主要原则之一是在停止机器之前进行尽可能多的准备工作-用制造的语言,将可以在机器运行时完成的准备步骤外在化。例如,您可能在停止机器之前将所有工具和替换零件在机器上对齐。对于知识型员工,这意味着已经提取了您下一个任务的信息(文件,电子邮件,报告等),而不是在切换时必须查找它们。这很明显。 

但是,更有价值的设置外部化来自于简单地知道接下来将要进行的工作。扫描待办事项清单并决定下一个任务需要大量的“启动”能量。我们都有过这样的经验-试图决定是否应该填写费用报告,进行年度绩效审查或给婆婆回电是一种疲惫的选择,通常会导致您检查电子邮件或获取而是一杯咖啡。

但是,如果您有意识地计划和安排任务(如果“预先决定”您的工作),则可以减轻仅弄清楚下一步要做什么的认知负担。您实质上已将转换的关键要素之一外部化。这样您就可以更快地切换到下一个任务。 

您可以通过几种方式来执行此操作。您可以使用 个人看板 向您展示您今天将从事的五项工作。您可以在日历中安排工作。您可以简单地将文件放在办公桌上(但只是您今天要处理的文件)。或者,您也可以只列出您今天要做的3或4件事,做一个很简短的任务清单。或者您可以使用电话应用程序或其他软件来提供帮助。 

这种改善似乎并不多。但是,如果您可以将每天的精神转换时间减少五分钟,那么一年总计可以增加20个小时左右,您可以花点时间为组织做些更有用的事情,也可以只是在毛伊岛度假。 

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