我一直在努力解决两个矛盾的事实:

  • 科学已经表明,与急剧变化相比,增量变化既使人更容易,也更可持续。
  • 阿特·伯恩从巨大的变化开始就拥有不可否认的商业成功。

对于那些不知道的人, 阿特·伯恩 在丹纳赫(Danaher),Wiremold以及在JW Childs担任私募股权投资人的成功领导精益转型方面有着非凡的成功经验。他在他的出色著作中描述了他的“震惊和敬畏”方法(我的术语) 精益周转,他带领公司进行了为期一周的持续改善活动。可以肯定的是,这里有一些前期培训,但重点是通过改善活动开始精益之旅。运营和财务改进迅速,显着且持久。

但是,我努力使他的成功与我所见和所学的一切相协调,这与伯恩的经历背道而驰。

首先,增强组织能力
正如我在书中所写 建立健康组织,您不必进入健身房就在第一天尝试举重300磅,或者在第一次马拉松锻炼中尝试跑步20英里。您逐步建立自己的方法。用同样的方式 我相信您必须通过小步骤来发展持续改进所需的组织能力。 尽管Byrne的方法成功了,但尝试将过程的生产率提高25%时(通常)是失败和沮丧的秘诀。

我敬佩的精瘦思想家马克·罗森塔尔(Mark Rosenthal)最近 :

在[kaizen]事件本身中, 较短的时间段和很高的期望值给人们施加压力,要求他们仅仅实施某些东西。人们可能会屈服于研讨会负责人的建议和领导,并安装标准的“精益工具”,而不完全了解他们的工作方式或对流程和人员动态的影响。 。 。 。[结果],当出现新问题时,它们将恢复为已知状态。

有关变更管理的数据是一致的:尽管有大量针对该主题的书籍,会议和学术论文,但仍有约70%的变更计划失败。这些失败的根源千差万别,但我认为其中一个问题是试图过早地做太多事情-组织上相当于在训练的第一天跑20英里。特别是在当今全球化程度更高的商业环境中,由不同的团队在不同的国家工作(更不用说不同的文化),与甚至大型企业主要位于一个国家的情况相比,进行和维持变更的难度要大一个数量级。

罗森塔尔(Rosenthal)提倡进行小改动-在他的案例中,是通过使用 丰田kata 方法:

当进行微小的更改并作为实验的一部分进行测试(而不是只是实施)时,以后发生侵蚀的机会就更少了。与其一堆一堆地使所有问题都无法解决,倒不如让他们一步一步地了解必须解决的问题。他们有机会始终从工作流程中迈出下一步,而不是努力获取根本不熟悉的东西。

避免战斗或逃跑
阻碍成功变革的另一个强大因素是,当人们面临重大变革时,高级认知思维就会发生短路。加州大学洛杉矶分校行为科学教授Robert Maurer博士, 解释 不管改变的意图多么强烈,它都会触发位于杏仁核(大脑的“史前”部分)的战斗或逃跑反应。他发现,让患者通过小幅的渐进式修改来改变生活方式中不健康的部分,要比通过批发方式更容易。

例如,他让一名患者通过简单地在电视机前游行一分钟来开始锻炼程序。 。 。然后是两分钟,然后是三分钟,依此类推。让她报名参加为期六个月的CrossFit课堂会触发战斗或飞行反应,但是在电视前走一分钟呢?这是一个很小的变化,杏仁核没有从额叶接管。

工作场所中也发生了同样的变化:小的变化绕开了杏仁核,使人们更容易采用和接受新的工作方式。 保罗·阿克斯(Paul Akers)以这种方式在FastCap的精益领先方面做得非常出色。他没有专注于改善活动,而是要求每位员工找出如何以两秒钟的速度完成工作的方法。每天。

渐进式变革的好处也与Teresa Amabile教授的发现有关。在她的书中 进度原则,她建议,无论工作多小,取得进步的简单举动都会使人们更加享受工作,并激发内在动力。 Amabile说

进度原则最重要的含义是:通过支持人员及其在有意义的工作中的日常进度,经理不仅可以改善员工的内部工作生活,而且可以改善组织的长期绩效,从而进一步改善内部工作生活。

历时一周的持续改善活动曾经启动了精益之旅,而伯恩(Byrne)冠军肯定提供了这种进步感。但是根据定义,它们是间歇性的(每2周?每月?),而不是连续的。 相比之下,无论是通过正式的kata教练还是其他方法进行的小幅改进,都会每天带来进步的感觉。 正如我对Amabile的研究的解释一样,这对于维持人们所做的工作变更及其持续改进的动力非常有价值。

我没有能力与伯恩的成功相矛盾,但我正在努力使我所知道的与伯恩的所作所为相协调。我愿意就此发表所有意见。

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