我客户的一个改进小组正在努力开始他们的实验。他们花了近一个月的时间对多种职能的人进行采访，试图了解当前状况的所有可能变化。他们发现它真的非常复杂。 

这使得开始改进流程变得困难。尝试将所有片段都放置在他们的第一个实验中是很费力的-太多的移动片段，要包括的人太多，要考虑的变体太多。 

毫不奇怪。众所周知，办公流程是相互交织的。您是国会图书馆“国家咨询员”的一份副本，因此您发现与单一功能筒仓相关的问题的可能性很大。  

因此，一小步就可以开始改进项目的原因。迈克·罗瑟（Mike Rother）建议，最初的丰田卡塔实验的大小应在两到三周内完成。不仅如此，变更的复杂性胜过进行变更的人员的提高技能水平。 

同样重要的是，如果实验进行的时间过长，则有可能在不确定的将来成为又一次浪费时间，使人沮丧的公司项目，并带来不确定的收益。这无法使人们对改进感到兴奋。

人是动物。他们渴望得到与您的狗想要的牛奶骨头一样多的奖励。正如Teresa Amabile和Steven Kramer在书中所展示的 进度原则，无论进步有多小，来自不断进步的满足感本身就是一种强有力的激励。  如果实验规模太大且花费时间太长，人们将无法获得这种情感上的回报。这使得漫长而持续的改进之旅就像在盐矿中被判无期徒刑，而不是鼓舞人心的漫步 阳光普照的高地. 

该改进团队刚刚进行了重新校准。他们试图改进的过程仍然很复杂，跨越了多个功能孤岛。但是现在他们只拿了其中一小部分，并期望在几周内取得结果。 

他们非常兴奋。 

从小开始。快速移动。