Flow是精益化的主要宗旨之一。为此,持续改进的专业人员付出了巨大的努力来改善工厂中的信息和物料流。但是,我们通常不会在办公环境中付出太多努力,在办公环境中,知识(而不是小部件)是产品,并且流程不畅的成本难以量化。信息流程和信息流通常一开始就定义不明确,并且经常被官僚藤壶所束缚,它们只会阻碍信息流。

彼得·德鲁克(Peter Drucker)曾打趣道:“我们所说的管理大部分是使人们难以工作。”我怀疑德鲁克在说管理不善会使人们的工作更加困难。良好的管理(稀有性)使其变得更容易。事实是,所有业务流程都需要一定数量的管理结构才能使操作顺利进行,但是对于手头的工作而言,通常这是错误的结构。

完全没有结构,您就有了 混沌-没有人知道需要做什么,由谁负责,甚至不知道目标是什么。尽管经常由于每个人都坐在同一间屋子里而使他们免于灾难,但该区域中存在许多初创公司。通过简单,简单的沟通渠道,他们可以在缺乏结构的情况下生存下来。但是,随着它们的成长,它们要么创建适当的过程结构,要么死亡。

当只有一点点结构时, 重工 咬一口。在我曾经与之合作的一家价值5亿美元的鞋类公司中,创始人兼首席执行官(长期担任角色产品开发工作)决定他不喜欢其产品团队设计,开发和购买的特定款式。他将一本价值40万美元的鞋子运往美国的集装箱转移到了非洲,在那里,他无所适从地卸下了所有东西。销售,营销,产品和客户服务团队在第11个小时(实际上是第12个小时)处于停滞状态,以适应CEO违反结构的情况。

太多的结构会创造业务“混乱,” 这通常表现为过多的会议(通常是低价值的会议),必须获得多层管理的批准,大量的计划以及几乎令人窒息的电子邮件。到目前为止,这实际上已经是一个商业寓言,但是当艾伦·穆拉利(Alan Mulally)于2006年在福特任职时,高级管理层实际上是“会议周”,即每月有五天高管举行不间断会议。那个星期的准备工作,再加上领导团队长时间无法工作的负担,阻碍了福特及时应对运营问题的能力。

当结构达到极限时,组织实际上会遭受损失 官僚瘫痪。几乎什么也做不了。政府机构是这种情况的发源地,尽管许多公司在本地水平上也遇到这种情况。从最真实的意义上讲,这些故事几乎令人难以置信:更换ID证件需要获得经理批准,或者为复印机订购新墨粉需要两次批准(!)。 

适当数量的业务流程结构可以促进 协调 没有危险的歧义或行政负担。从精益求精的角度来看,这是规则和结构以最小的浪费创造最大价值的连续体。 WL Gore的 管理的“格子”结构 是这个职位组织的一个很好的例子。这家市值30亿美元的公司广泛地在整个组织中分配领导职责,使员工可以自己做出“高于水线”(即低风险)的决策,而只需要批准“低于水线”(高风险)的决策即可。

另一家公司几乎不可能复制戈尔的管理模式。但是,将这种思想应用于任何公司的各种办公室和行政流程完全是OpEx专业人员的职权范围。只需在已经完成的标准价值流分析中添加另一层分析即可

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