FastCap总裁Paul Akers, 承诺定期访问公司的前线,这是其领导者标准工作的一部分。 但是,请勿将此承诺与“走动管理”(MBWA)混淆。 Akers为自己的教育所做的(而不是为员工进行培训)付出的努力(或更多)。在他看来,他们知道如何工作,熟悉这些问题并知道如何解决它们。去车间使他能够亲眼看到这些问题,然后利用他的权威来帮助解决这些问题。 他解释说

对我来说,最重要的地方是在车间与我的员工并肩工作。我做的越多,我的公司就越好。 。 。 。我发现我使我的人民做的愚蠢的工作。我看到我的员工正在为之奋斗的所有事情都拥有改变的力量,但是由于我不了解,所以无法更改。我越做[越做越多],我发现当我到那里帮助他们时,我的员工会很感激。学习。要同情。并改善流程。 。 。 。归根结底,如果您想将公司提升到一个全新的水平,请进入车间。故意。与我们每天进行“ 3S”(扫描,排序和标准化)没什么不同,我们开会了半小时或45分钟,来教我们的员工八年,这是我们从未错过的。故意地,以同样的方式。定期进入车间,了解实际情况。我不是在谈论剪贴板,iPad,在手机上做笔记,而是在做工作。做您需要您的员工完成的工作。

对于Akers而言,亲眼目睹和完成工作-而不是在会议室中听到它-使他成为更好的领导者。 它使他与正在完成的工作以及正在从事工作的人员更加紧密地联系。 还有什么更重要的?

但是正如我之前写的,   这些访问不同于MBWA,   这是汤姆·彼得斯(Tom Peters)和鲍勃·沃特曼(Bob Waterman)在他们的开创性著作中推广的概念 追求卓越 。彼得斯和沃特曼(Peters and Waterman)还鼓励领导者走出办公室,随机走动公司,亲眼看看发生了什么。但是,他们特别建议管理人员无论走到哪里和走的时间都使自己的步行变得不可预测。彼得斯和沃特曼(Peters and Waterman)相信,如果一线工作人员期待您的光临,您将不会定期看到实际情况。他们认为一线员工的工作方式会有所不同。他们会清理工作区;他们会掩盖小问题。经理和领导者无法准确了解流程的运作方式。这与FastCap等公司的领导人所持的观点截然不同,我认为这与建立一个真正合适的组织是对立的。如果您成功地消除了恐惧并消除了污名化,人们将不会很困难地向您展示他们的处境。

建立健康组织 ,我用身体适应性的比喻来探索精益思维的核心概念。 使用这个比喻,想象一下您的教练只是在没有事先通知的情况下检查您,并确保您遵守培训计划。在最好的情况下,您会感到困惑(为什么我的教练在早上6点时仍在内衣时,我的教练为什么在我的前门?),在最坏的情况下,您会感到不敬(什么—他不会相信我来锻炼吗?)。当她对您的承诺缺乏信任时,任何一时的动力就会迅速消失。相反,假设您定期安排与教练的会议,并且确切地知道每次访问期间您将要解决的问题。这会使评估进度或诊断问题变得困难吗?我对此表示怀疑。实际上,这可能会使您更加关注最近的锻炼,或者更细微的缠绕,这些变化可能表明受伤的发生,因此您可以与他进行全面讨论。

MBWA的核心假设是怀疑,不信任和恐惧的环境。工人会掩盖问题,因此我们必须潜伏他们以了解实际情况。以艾克斯(Akers)为例,领导者的标准工作假定了信任,谦卑和合作的环境。您要建立哪种环境?  

 

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