彼得·德鲁克(Peter Drucker)曾打趣道:“我们所说的管理大部分是使人们难以工作。”最近 研究&波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)的调查证实,员工摆脱了很多官僚作风,可以做得更好ses for daily management. 

根据BCG的 分析,转移到远程工作的公司的生产率提高了15%至40%。正如他们所说,通过减少或消除传统工作环境的复杂性,“锁定已解除了真正的工作”。通勤时间长吗?四小时的会议?低价旅行?精心定义,记录和监控的流程和程序?走了,走了,走了,走了。员工(和经理)进入危机模式,做出了您所期望的响应:摆脱污染他们生活的行政垃圾,并更加专注于照顾客户和关键业务职能。 

 
 

结构太少,您有 混沌-没有人知道需要做什么,由谁负责,甚至不知道目标是什么。在我曾经与之合作的一家价值5亿美元的鞋类公司中,创始人兼首席执行官(长期担任角色产品开发工作)决定他不喜欢其产品团队设计,开发和购买的特定款式。他将一本价值40万美元的鞋子运往美国的集装箱转移到了非洲,在那里,他无所适从地卸下了所有东西。销售,营销,产品和客户服务团队在第11个小时(实际上是第12个小时)处于停滞状态,以适应CEO违反结构的情况。

太多的结构会导致效率低下,最终 官僚瘫痪—通常表现为过多的会议(通常是低价值的会议),必须获得多层管理的批准,大量的倡议和KPI以及几乎令人窒息的电子邮件。到目前为止,这实际上已经是一个商业寓言,但是当艾伦·穆拉利(Alan Mulally)于2006年在福特任职时,高级管理层实际上举行了“会议周”,即每月有五天高管举行不间断会议。那个星期的准备工作,再加上领导团队长时间无法工作的负担,阻碍了福特及时应对运营问题的能力。

显然,在家工作会带来一系列不同的挑战。团体之间的协调可能会更加困难,自发的互动几乎会完全消失,并且组织内部的人际关系可能会破裂。但是就像我已经 之前写过,就像Covid大流行为评估和重新设计工作流程提供了机会一样,它也为减轻工人的行政和管理负担提供了机会。 

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