“中断”已经成为另一个商业流行语,它消除了对审慎,仔细的思考和考虑的需要。如果某件事是“破坏性的”,那么从定义上讲它必须是好的。但是至少在内部运营方面,中断对企业和员工通常都是不利的,因为它会导致工作不均。

丰田生产系统之父之一大野泰一(Taiichi Ohno)描述了足球计算器应避免的三大制造弊端: (不均匀), 穆里 (过载),以及 木达 (浪费)。实际上,不均匀性通常是负担过重的原因,这导致了足球计算器迫切希望消除的大量浪费。业务任何方面的不平衡(客户需求,处理时间,原材料质量,人员配备等)都会导致某些资源的负担过重而以其他资源为代价,或者随着时间的推移在过度负担和资源利用不足之间进行交替。例如,圣诞节期间玩具需求的激增给工厂,仓库和物流供应商带来了巨大压力,更不用说一线零售人员了。同样,机器可用性的不均衡也会导致下游过程中的工人和机器交替挨饿,并使工作负担过重。 

不幸的是,在追求行业颠覆以获得更好的市场份额的同时, 领导者通常不会理会他们的个人行为和商业行为对其组织造成的破坏。这些中断给员工和流程造成了巨大的不平衡,并使组织更难以表现。

在这个由五个部分组成的系列文章中,我将介绍五种可能破坏足球计算器绩效的中断类型。

四处走动进行管理
在他们的开创性著作中  追求卓越 ,汤姆·彼得斯(Tom Peters)和鲍勃·沃特曼(Bob Waterman)推广了“走动管理”(MBWA)的概念,鼓励领导人离开办公室并随机走动足球计算器,亲眼看看发生了什么。他们特别建议管理人员无论走到哪里和走的时间都使自己的步行变得不可预测。彼得斯和沃特曼(Peters and Waterman)相信,如果一线员工希望管理层来访,他们将不会定期看到实际情况。他们认为一线员工的工作方式会有所不同。他们会清理工作区;他们会掩盖小问题。领导者将无法准确了解流程的运作方式。 

但是,这种不可预测性对于工人来说是一种强大的破坏形式。如果高层领导随机出现,工人将不可避免地感到焦虑和压力。在老板的监视下,他们的工作方式会有所不同,可能会导致工作质量出现差异。或更糟糕的是,他们在回答问题时会停止工作,从而影响生产线的时间安排,并给下游工人造成不平衡。 

相反,接受精益思维的组织,例如 JD机 , 斯坦福医学中心 , 蓝泰 等等,用标准化的“ gemba漫步”代替了随机MBWA。在这些地方,领导团队会定期排定各个部门的行程,以第一时间了解发生的情况。对于员工来说,这并不令人惊讶-他们知道谁来,何时去,因此这些拜访可以顺利地融入日常工作中,而不会受到干扰。此外,一线员工知道他们将定期与首席执行官或运营副总裁进行对话,这既有益又有益。 

下周:销售激励措施和批量折扣。

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