“中断”已经成为另一个商业流行语,它消除了对审慎,仔细的思考和考虑的需要。如果某件事是“破坏性的”,那么从定义上讲它必须是好的。但是至少在内部运营方面,中断对企业和员工通常都是不利的,因为它会导致工作不均。

上个星期 ,我写了“四处走动的管理”的不可预测性如何破坏组织的日常运营并导致 (不均匀), 穆里 (过载),以及 木达 (浪费)。本周,我想谈谈销售激励措施和批量折扣。 激励和折扣会扭曲进入市场的信号和向供应商发出的订单,从而极大地破坏了公司的业务。

销售激励措施(例如,达到月度或季度收入目标的奖金)使销售人员在公司的分销渠道中塞满了远远超出消费者需求的库存。批量折扣具有相同的效果,它通过鼓励客户订购比他们需要更多的产品来获得更大的折扣。这两种做法都通过“牛鞭效应。”斯坦福大学商学院教授Hau Lee用有关沃尔沃的故事说明了这一问题:在1990年代中期,瑞典汽车制造商发现自己的绿色汽车库存过多。销售和市场部门开始提供特价交易以清理库存,但没人告诉制造部门促销信息。它把销量的增长看做是消费者开始喜欢绿色汽车并提高产量的标志。

Wiremold的前总裁Art Byrne在他的书中解释了 精益周转 他消除了批量折扣和销售激励措施,以预订尽可能多的订单。相反,他推动其销售团队和客户提供稳定的小订单流,以平滑需求并减少中断。大客户在年底获得了现金回扣,作为对他们业务的奖励,但没有大笔订单的扭曲供应的激励措施。这种聪明的方法使Byrne得以圆整:提供激励措施而不增加需求变化。

值得一提的是,并非所有的激励措施都是坏的,只有设计不当的激励措施才是坏的。在季节性很强的企业中,它们实际上可以成为平衡需求和减少不平衡的有用工具。 我咨询了一家户外用品公司,该公司的保修部门每年夏天都会遇到麻烦。该公司产品的使用绝大多数集中在夏季,而且,正如您可能希望的那样,直到夏季开始,消费者才将产品送去进行保修维修。保修请求的突然激增意味着交货时间从不到一周增加到了五到六周。该公司通过从1月至3月定期向客户发送电子邮件,提醒他们提早送修产品,从而减少了需求波动,并承诺在4月1日之前寄出产品的人可以免费获得徽标T恤。激励措施不仅增加了早期产品的数量,而且在大街上获得了更多的品牌标志。随着需求的增加,即使在夏季高峰期,保修部门也可以将周转时间保持在一周以下。 

下周:批处理。

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