“中断”已经成为另一个商业流行语,它消除了对审慎,仔细的思考和考虑的需要。如果某件事是“破坏性的”,那么从定义上讲它必须是好的。但是至少在内部运营方面,中断对企业和员工通常都是不利的,因为它会导致足球计算器不均。

上个星期,我写了关于批处理(无论是在制造流程,办公室流程乃至团队管理中)如何造成不平衡并扰乱足球计算器和对客户的价值的顺畅流程。本周,我想解决因改善事件而造成的干扰。

改善事件可能有什么问题?哪家公司不想从流程的大幅改进中获得收益?然而, 改善事件(即给定区域的员工为了整顿给定过程而停工整整一周的足球计算器)是破坏的缩影。 Kaizen事件是由1980年代后期从日本来到美国与美国公司合作的原始日本顾问发明的。从日本一直到美国旅行的顾问与公司一起足球计算器半天或一整天都没有意义。相反,顾问呆了整整五天。可以肯定的是,收益是真实的(如果经常无法维持的话)。但是改善活动在活动开始前一两周内使人们超负荷足球计算器,要求他们为即将发生的停机时间提供额外的补偿。具有讽刺意味的是,为期一周的事件隐含地发出一个信号,即“改善”(日语中的“持续改进”)实际上是不连续的。 (“本周我们将进行改进。下周将照常营业。”) 

那些从精益中获得最大利益的公司不会进行改善活动(包括丰田)。相反,他们使改善成为日常活动。 例如,位于圣路易斯附近的HVAC制造商Cambridge Engineering明确规定每天要花30分钟让员工进行“瘦身和清洁”。其他公司对此结构性的要求较低,但仍然可以在不影响整体足球计算器流程的情况下将改进足球计算器嵌入日常活动的结构中,从而从中受益。 

实际上, 丰田卡塔方法 是每个实验的大小在设计上都较小。进行小型实验以朝着可以在几周内实现的目标状态迈进,这意味着对人员和组织流程的干扰将大大减少。可以肯定的是,有时要实施一项改进将需要关闭生产线或部门几天,但频率却不像您想象的那么频繁。

下周:应对数据中的噪声。

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