“中断”已经成为另一个商业流行语,它消除了对审慎,仔细的思考和考虑的需要。如果某件事是“破坏性的”,那么从定义上讲它必须是好的。但是至少在内部运营方面,中断对企业和员工通常都是不利的,因为它会导致工作不均。

上个星期 ,我写了关于改善事件如何破坏日常运营和使员工负担过重的文章。此外,它们倾向于表明“持续改进”实际上是不连续的。 (“本周我们举行了一次改善活动。下周将照常营业。”) 我指出了公司如何通过预留标准时间或使用Toyota kata小型实验方法来使改善日常工作成为现实。

自我破坏的最终原因是管理层对所测量数据中的噪声反应过度。 管理人员可以获取各种指标,从住院病人跌倒的数量到生产线的首过合格率,再到网站的点击次数,再到修理自行车的时间。它们用图形覆盖墙壁,并在数字变为红色或趋势向下时启动调查。但是,并非每个更改都有意义。领导者常常对指标的每个方面都做出反应,要求解释和根本不存在的根本原因。这种过度反应会扰乱组织并导致活动繁忙而不是有用。 

指标的某些变化只是在稳定的系统中的噪声。 在他的书中   成功措施 ,Mark Graban提出了令人信服的论据,要求更多地使用过程行为图(PBC),而不是使用保龄球图,条形图或数字表。 PBC(也称为过程控制图)提供了系统性能随时间变化的整体视图,使我们能够听到“过程的声音”。这种环境使管理人员和一线工作人员能够确定更改是否重大,这表明系统中发生了根本性的变化,值得进行调查。正如Graban所说, 使用PBC巧妙地将问题从“上周出了什么问题?”改为“上周有什么不同?”甚至更好的是,“我们如何改善系统及其典型性能?” 结果是减少了破坏性的过度反应和空洞的解释(唐·惠勒教授称之为“写作小说”),而更多的时间花在了创造真正价值的工作上。  

我自己的一位客户在维修设备跟踪吞吐量方面学到了这一课。几个月以来,根据每天完成的维修次数,图表变成红色或绿色,从而使该设施的副总裁根据保龄球图表的颜色向工人施压或表示祝贺。这对他的技师来说既压力又令人沮丧,因为他们觉得自己每天都在同样努力地工作。

只有在完成PBC之后,我们才能看到变化仅仅是系统中的噪音-每日维修次数的变化没有统计意义。借助该图表,我们能够确定并庆祝何时我们的更改真正改善了系统性能。

创造真正有价值的破坏性产品和服务的公司正确地获得了巨大的经济回报。然而, 长期追求外部市场扰乱可能会使领导者看不到自己的商业行为所造成的内部扰乱的存在和成本。 可以肯定的是,一些内部中断可以通过显着简化流程来使公司受益。但是,当中断导致日常运营中的过度不平衡时,它们就会造成扭曲,从而给员工,系统和供应链网络带来压力。一定要追求颠覆以获得竞争优势,但要注意不要破坏自己。

第1部分:四处走动的管理
第2部分:激励措施 & Discounts
第3部分:批处理
第四部分:改善活动

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