上周我在谈论我的 新书 在拥有完善的内部改进团队的公司。在大多数工作中,团队将一名精益专家嵌入一个部门中,然后在接下来的一两年中,该人员将在公司内部工作以改善运营,同时逐渐使自己摆脱角色。完成发布后,此人将转到另一个部门。 

该公司将他们的办公室视作改善培训的轮子。他们的工作是帮助各个职能部门学习精益所需的技能,工具和思维方式,并在他们的旅途中提供支持,直到部门可以自己完成为止。他们的工作不是为部门承担改进的责任,也不是承担所有繁重的工作。 Cardinal Health使用精简的6 sigma方法,采用了非常相似的方法,即LSS团队的人员轮流进出职能部门,帮助他们改进流程,但不拥有改进项目-直到最终LSS专家在业务部门中找到一个固定职位。

相比之下,许多组织将内部改进团队用作拐杖。在这些组织中,团队将降落伞降级到一个部门,每周/每月/每年,解决当前的问题,然后应对下一个挑战。重点是快速取得成果,而不是技能发展-我认为,在情节上, 而不是持续改进。当出现新问题时,或者当公司决定部门必须做得更好时,它必须等到皮带和解码器环的持续改进知识能够将其安排到计划中。

训练轮可以帮助您发展新技能,以便您可以继续独自骑行。拐杖使今天的生活更轻松,但没有发展新的能力。您的组织如何运作?

 

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