不要被前沿的警笛声所吸引。尽管这是一个不错的概念,但它并没有被昵称为“前沿”。追求先发优势的公司常常会使他们的产品(或整个组织)流血。 

彼得·戈德(Peter Golder)和杰拉德·泰利斯(Gerard Tellis)的开创性 研究 在50个产品类别的500个品牌中,有将近一半的市场开拓者失败了。实际上,最大的长期成功是进入市场并在这些先行者走了大约13年之后成为领导者的公司。 MITS于1975年推出了第一台个人计算机。贝尔实验室(Bell Labs)在1929年推出了第一台彩色电视。3M在1950年拥有了第一台复印机。今天可以找到这些产品。

在后续工作中,Tellis显示,即使到现在,也没有证据支持先发优势的想法:MySpace和Friendster领先于Facebook,Books.com处于在线状态,然后亚马逊,AltaVista(以及其他)在搜索上击败Google,以及索尼,黑莓和其他产品在移动音乐,智能手机和平板电脑上的销售量要比苹果产品先。那是很多公司尸体的集合。 

忘掉领先优势。相反,请专注于变得更快,更敏捷,以便您在适当时机迅速进入市场领先地位。这意味着要消除构成许多组织的官僚主义。这里有一些领域可能会给公司船造成致命的运营拖累。

问题:战略缺乏清晰性。 精益企业研究所的创始人兼创始人吉姆·沃马克(Jim Womack)将这个经典问题描述为:“高层管理人员的声音在到达组织的一线时就变成了一种微弱的耳语。”在此级别上,管理人员忙于日常操作的混乱,并且很少有理解或带宽来执行C-Suite提出的崇高战略目标。 

解: 细心 (通常称为策略部署或策略部署) 通常被误解为战略计划的一种形式。不是。这是将战略目标转化为组织各个级别的具体计划的有力方法。也许更重要的是 细心 在功能孤岛之间创建水平对齐,并在每个孤岛内垂直创建目标,项目和任务的互锁级联。在我的咨询工作中,我看到业务部门经理无法实现CEO规定的市场份额目标,因为他们无法获得新产品开发软件的IT支持。财务和人力资源支持,以聘请必要的材料科学家;和运营支持,以快速使新供应商合格。 Hoshin会在年初澄清这些需求,并确保这些内部资源保持一致。 

问题: 正确的人,错误的位子。 除了表现不佳的问题之外,还有一个非常实际的问题,就是将有才干,有进取心的人放在错误的岗位上。缺乏组织特征的明星推销员被提升为销售副总裁;天才但内向的人  成为工厂经理的机械师;新客户服务部门的负责人,是没有领导才能的才华横溢的财务规划师,他们都是出色的员工,但都错位了,失败了。 

解决方案:仔细评估公司每个关键职位所需的技能和特质,而不是仅仅根据简历,在公司任职或以前的职业道路晋升。该评估远远超出了简单的Myers-Briggs(或类似)测试,并且需要与人力资源部门密切关注和合作。它还需要愿意在每个特定职位上不断重新评估公司的需求,并剔除技能与需求不匹配的人员。就像前Netflix人力资源主管帕蒂·麦考德(Patty McCord)所说:“我们是一支专业运动队,而不是儿童娱乐队。”当您不再是该职位上的佼佼者,或者公司不再需要员工担任该职位时,就该继续前进了。  

问题:决策权错位。 随着组织规模和复杂性的增长,首席执行官通常会成为决策的瓶颈,或更糟糕的是,会参与根本不应该做的决策。在我曾经与之合作的一家价值5亿美元的鞋类公司中,创始人和首席执行官(长期担任角色产品开发工作)决定他个人不喜欢其产品团队制作的特定样式。他将一本价值40万美元的鞋子运往美国的集装箱转移到了非洲,在那里,他无所适从地卸下了所有东西。 

解决方案:将决策权向下转移到适当的责任级别。 WL Gore是执行此操作的组织的出色示例。这家市值30亿美元的公司拥有“格子”的组织结构,可以广泛地在整个公司范围内分配领导职责。这种结构使员工可以自己做出“高于水线”的决策(即低风险)。仅在“水线以下”(高风险)决策时需要批准。尽管另一家公司几乎不可能复制戈尔的管理架构,但这在领导团队的能力范围内,可以为公司各个级别的人员可以做出的各种决策制定明确的指导原则。

这三个问题是:缺乏清晰度;座位错误的人;决策权错位-造成重大的组织拖累,使您放慢脚步。好消息是,它们完全在您的控制之内,可以消除。因此,不要痴迷于处于领先地位。相反,要专注于比任何竞争对手都更快,更聪明,以便您在适当时机利用新市场。

评论