如果精益倡导者(我认为自己是一个),如果他们不再谈论精益,他们的表现可能会更好。

让我们面对现实:当高管和工人听到“瘦弱”的声音时,并不会发生很多事情。他们认为这是另一种短期管理风尚。或削减成本的计划会导致裁员。或一些只适用于汽车制造商的日本商品。

但是,当您查看精益手册中的许多工具和概念时,它们实际上只是任何领导者都希望采用的良好管理。

华尔街日报 最近   关于拉里·库尔普(Larry Culp)为扭转步履蹒跚的通用电气所做的努力。当然,Culp担任Danaher的首席执行官已有14年之久,并且通过Danaher业务系统深陷精益思维。自然,他试图将许多这些要素灌输给GE。

考虑   细心 。 正如《华尔街日报》所解释的: 细心Kan里  认为所有员工都应了解公司的战略以及他们的角色如何对其做出贡献,从而使来自较低层级的反馈和改进成为可能。” 

尽管精瘦的cognoscenti可能会从该描述的某些元素中发现错误,但它体现了  细心  挺好的。但是,无论您称其为“ 细心 ”,还是“战略计划”或其他名称,都很难说确保所有员工都了解公司的战略以及他们如何为公司做出贡献就是一件好事。哪位高管会提倡无知,无知和孤立的工人?

Culp还把焦点从每股收益转移到了每股收益上,每股收益曾经是通用电气最重要的指标。在Culp的领导下,每股收益不被视为业务的最终目标,而是被良好管理的运营的结果。精益专家将抓住这一变化,将其视为精益思想的象征。尽管确实如此,但不要忘了1954年,  管理实践 ,彼得·德鲁克(Peter Drucker)写道:“业务的目的是创造并保留客户。”他明确表示不主张将利润放在首位。那么不再强调EPS是“精益”,还是仅仅是好的管理?

精益顾问将指出,Culp拥护精益实践  gemba,即完成工作的地点(通常是生产车间)。根据《华尔街日报》的文章,Culp经常不在GE总部附近,参观制造工厂,以了解员工的工作方式和运营方式。他甚至将高层管理人员带到工厂教授制造实践。但是,这种做法并非精益独有。在首席执行官出任财务专家之前(以通用汽车公司的一代领导人为代表),了解您的运营方式是典型的-安德鲁·卡耐基,亨利·福特,比尔·盖茨,安迪·格罗夫和许多其他传奇CEO都具有深厚的专业知识他们的产品如何制造。

实际上,如果我们不去传讲   金巴 ,我们可以简单地指出有证据表明,领导者关注其工厂的公司要优于领导者没有关注的公司。在一个  新研究  来自斯坦福大学的研究人员发现:“研究人员发现,经理们仔细监控制造过程,生产目标和员工绩效,并使用这些数据来指导决策的工厂更加成功。领导者们不经常查看绩效指标和目标,并根据员工的表现来提升员工的工厂。任期或联系而不是成就,情况更糟。”

您不必谈论去   金巴  指出与车间紧密合作可带来更好的结果。

让我清楚一点:我是精益顾问和作家,并且我完全认同精益管理相对于传统管理的优势。我无法想象为什么有人会想以传统的,大规模生产,命令控制的“先有后有”的方式经营一家公司。

但是,当我们用日文单词和精简行话掩盖扎实的经营理念时,我们不必要地产生了抵制和怀疑。我们允许精益正统观念取代常识。我们对我们的公司,我们的客户和我们自己造成损害。

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