如果您想健身,那就不要减肥。而且,如果您是一家想要“适应”业务的公司,请不要尝试削减成本。

真正的健康状况不是由总体重或体脂百分比定义的。当然,如果您的身高为5英尺6英寸,并且重量仅是双门Sub-Zero冰箱的重量,则应该退后一步。再说一次,如果您是5英尺10英寸的时装跑道模型,那么秤可以以102磅的湿透小费,这也可能不太合适。这里的重点是,真正的健身不仅仅与体重指数有关。它包括心血管功能,肌肉力量和柔韧性。如果您是运动员,甚至是休闲运动员,那么您还需要协调,敏捷,速度和敏捷度。仅仅节食就无法获得这些功能。

这里存在组织上的相似之处:公司不能仅通过削减成本来获得“合适”。可以肯定的是,您可以在短期内通过裁员,关闭办公室,禁止彩色复印以及不再举办餐饮会议来改善损益表。但是,组织适应性不仅仅在于费用低廉。它具有对市场变化做出快速反应,创建和交付新产品和服务以及不断提高流程效率和效力的能力,所有这些都是为了为客户提供更大的价值。削减开支是组织适应性的一种方式,就像减少卡路里是个人适应性的一种方式。从逻辑上讲,这会导致公司厌恶-一个虚弱的组织,充满了沮丧的员工,无法在市场上竞争并为客户提供服务。

新光公司是这种误导方法的典型代表。新光雇用了“ Chainsaw Al” Dunlap(也称为“细条纹的兰博”)  在1996年使公司扭亏为盈。邓拉普(Dunlap)被广泛认为是一位周转专家,他以无情的财务改善方法而闻名,该方法通常涉及解雇大量员工。成立后的一年之内,他解雇了该公司一半的员工(6,000人),并淘汰了该公司90%的产品。这样,每年就减少了2.25亿美元的支出,在不到两年的时间内股价几乎翻了两番。但是削减成本有其缺点。他的举动降低了公司对客户需求做出反应的能力- 到2001年,公司破产了。

节食和简单的费用削减之间还有另一个相似之处:长期来看,这两种方法都不起作用。众所周知,绝大多数减肥方法可以在一年左右的时间内使体重减轻。刚刚削减开支的组织也往往不会保持新的分量。裁员后,工作量并没有随之减少,反而只是四处转移。员工承担同事或老板的其他职责。他们的工作时间更长,更努力,但由于基础流程无法更好地发挥作用,并且由于这些公司并未专注于改善其运营方式,因此工作无法更快,更好或更轻松地完成。最终,金融危机过去后,该组织放宽了旅行限制, 允许彩色复印, 并再次开始餐饮会议。逐渐地,公司雇用人员来填补以前被淘汰的职位。权重重新出现,该组织只是一个市场低迷而已,不再需要另一轮裁员和削减成本。

另一种选择是让组织专注于提高适应性,而不是降低成本。在这种情况下,适应性意味着变得更快,更敏捷,并且能够更好地利用新机遇并更好地为客户服务。它意味着检查组织运作的过程。这意味着重点在于完成工作的方式,而不是(财务)目的。公司的“健身计划”旨在提高员工解决问题和提高绩效的能力,其长期目标是增加为客户提供的价值。随着客户价值的提高,财务业绩也会得到改善。实际上,降低成本是追求健康的必然结果,但是降低成本并不是主要目标。

Wild Things Gear生产技术性户外服装,消费者可以根据自己的需求进行定制。该公司是重新思考流程如何使组织更敏捷,更好地适应市场变化的完美典范。首席执行官Ed Schmults认为,定制对于技术服装尤为重要,因为定制可以使客户创建对他们来说很重要的功能。

如果您在亚洲(几乎所有户外公司)制造产品,则几乎不可能进行产品定制。亚洲工厂是为大规模生产而建造的:长期生产成百上千种成衣,而变化最小。如果产品是在世界各地生产的话,也很难将产品快速交付给消费者-海洋运输,清关和物流(海洋港口到仓库再到消费者)会增加三到四周的运输时间。当然,空运要快得多,但对公司而言却是高昂的成本,因为大多数消费者都不愿意为这项服务付费。

Schmults意识到,要交付定制产品所带来的增值,他必须发展在美国制造服装的能力。他必须提高服装制造的速度,提高生产力和技能,这是一项艰巨的工作,因为过去20年来,随着公司关闭工厂并将其工作外包给亚洲,国内服装业已被淘汰。但是,通过使用精益生产技术,例如蜂窝生产,单件流程,组件安装等,以及广泛的培训,Schmults成功地在美国制造了户外技术装备。现在,有了一个允许客户在线配置产品,国内生产以及淘汰零售商进行分销的网站,消费者可以仅用14天的时间从设计自己的夹克到在家里交货。

因此,给消费者带来了更多价值,但是公司呢?摆脱传统的海外大规模生产意味着更快的生产,更少的成品库存和更低的营运资金需求。质量更高,总体成本更低。确实,即使销售额稳定增长,公司的回报率也仅为6.8%,而大多数时尚品牌的回报率都高达40%,而这种差异恰恰是公司的底线。

这就是真正的公司适应度。不裁员。敏捷。 

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