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新Proqis BTOES见解 报告 关于卓越运营的问题已经消失了,而且滑坡幅度(从55%到37%),对受访者来说最关键的挑战是“改善公司文化”。

每当我读到文化是追求持续改进的公司的绊脚石时,我都会回到 约翰·舒克(John Shook)对NUMMI的思考。与在通用汽车弗里蒙特工厂工作的人一样,与丰田合作的NUMMI合资企业的产品质量已从通用汽车的最坏状况提高到一年来最好的状况。旷工率从20%下降到2%。罢工完全停止了。没有人故意破坏汽车。正如舒克指出的那样,工会和工人不仅接受丰田的制度,而且还接受了丰田的制度。他们热情地拥抱了它。

如果通用汽车公司/丰田汽车公司可以在一年内在公司文化中实现这种构造上的改善,那么为什么不是从这么深的洞里入手的公司就这么挣扎呢?为什么55%的BTOES受访者表示文化改善是一项挑战?我认为公司与文化变革作斗争的原因有很多。

1.领导文物。 组织可能最终已经摆脱了对精益工具的迷恋,但我看到它已被对工件的迷恋所取代:改善提交卡,A3表单,视觉管理面板,5S检查表等。如果没有适当的管理价值观和态度,这些产品将更多地成为无意义的公司浮游物和喷射喷气机降落在勤奋工作人员的工作区上的例子。如果管理人员实际上不支持人员解决A3问题(不仅通过培训员工,还给他们时间解决这些问题),那么A3就是文件服务器中的另一个模板。如果领导每周至少两次不出现在可视化管理委员会上,提问题,了解人们的工作并提供所需的帮助,则这些委员会很快就会变成可移动的墙纸。 您无法带出文物。神器只有在跟随领导者行为的变化时才有价值。

2.缺乏投资。 舒克报告说,在NUMMI合资企业成立的第一年,600名NUMMI员工(监督另一个人的任何人)到日本进行了至少两周的强化培训。此外,丰田从日本向美国派出了约400名教练员前往 工作 与NUMMI同行并肩工作三个月。这是对时间,金钱和人员的非凡投资。现在看看大多数公司进行的“投资”:他们成立了一个由几个人组成的OpEx办公室;他们举办工具研讨会。他们领导了改善活动。有时,他们会为雇员支付学费,以从外部的六西格码培训公司获得黄带或黑带。可以肯定的是,丰田和通用汽车都是大型的汽车公司,没有太多的公司有能力花这么多钱在世界各地派遣1000人。 但是您甚至很少看到承诺每天花费时间来练习精益和解决问题的承诺。 一家HVAC制造商的员工最近告诉我,他认为精益只是本月的另一种管理风格。但是,当总统告诉他,他愿意为加班付清工资,以便每天可以进行30分钟的改善时,他知道领导层确实存在。他现在是公司精益最大的支持者之一。

3.框架不佳。 许多公司提倡精益生产,这只是员工完成工作的另一种方式。不仅限于此:这是工人和领导者必须考虑其工作方式的根本转变。安装 安东 NUMMI的帘线是丰田成立合资企业时最著名的变化之一。舒克说,通用汽车的同事们质疑在NUMMI安装该系统的智慧:

“您打算赋予这些工人停线的权利吗?”他们问过。

丰田的回答:“不,我们打算让他们有义务在发现问题时立即停止。”

这里的思维方式有两个重要转变。首先是相信 解决问题是工人 义务,而不仅仅是一项权利。 大多数公司都没有谈论这项义务。他们谈论工具和工件,解决问题和对人的尊重,真正的北方和以客户为中心。但是他们并没有强调每个工人在看到问题时停止流程的绝对,不可协商的责任。第二个转变是管理问题的态度转变。当员工找到并引起领导注意时,领导会如何反应?现在是陈词滥调,但是 管理层的相应义务是珍惜问题,将问题视为珍宝,以便员工愿意承受停产的重担。 双方思想上的这种变化是成功改变组织文化的关键。

改变组织的文化绝非易事。这需要时间和持久性。但是精益组织是一个以人为本的组织,它使人们得以蓬勃发展。如果我们更多地关注领导者的思维方式和行为,而较少关注卓越运营的机械方面,则应该更容易创建我们想要的文化。 

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