卢·格斯特纳 参与了富国银行的丑闻 在前一天 华尔街日报。他写道,归咎于公司文化缺陷的CEO误解了文化的产生方式及其在决定公司行为方面的作用。

“这里要理解的关键是,人们不是按照您的期望去做,而是要去检查。文化不是原动力。它是一种派生。它的形成是由于员工从构造他们的公司流程中得到的信号的结果工作重点。”

他认为文化是结果而不是公司流程的原因的观点只是部分正确。文化不是一成不变的。正如埃德加·舍因(Edgar Schein)所指出的那样,组织文化的创建是一个连续的循环:行为和认可创造文化,而文化导致某些行为。这就是为什么任何领导团队都必须对希望灌输到组织中的精益行为进行建模的原因。如果领导团队没有精打细算,那么他们就无法领导精打细算。

显然,在富国银行,“把顾客放在第一位”的既定价值与任何奖励顾客向他们出售更多产品的员工奖励制度都无法并存。同样清楚的是,在您的组织中,所陈述的持续改进的需求并不能(不能)与优先考虑节省成本而不是学习的系统共存;要求一线员工以不同的方式工作,而不是高层管理人员的工作;这要求中层管理人员参加精益活动,但不参加副总裁。 

Gerstner指出,形成企业文化的是诸如绩效评估,薪酬和认可等流程的累积效应。它们还会影响您追求精益的成功可能性。贵公司是否奖励个人或团队学习?贵公司是否认可并庆祝关于精益或仅收入,利润和成本降低的知识的获取和加深?如果您还没有建立将其提升到既定重要性水平的系统和流程,您真的可以期望您的员工关心(真正关心)所有这些持续改进吗?

如果精益对于您的组织确实很重要,那么您必须构建支持它的系统。这是精益企业学院称为“日常管理系统”的很大一部分。这意味着每个人(每个人)都参与精益活动,每个人都因其精益工作而受到认可,每个人都因采用(即使尚未完全接受)基本行为而获得奖励。这就是您建立持续改进的文化的方式。 

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