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实例探究

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案例研究-特色食品公司

情况: 一家快速成长的,价值3亿美元的特色食品公司的采购和质量控制流程已不再庞大。由于供应商数量的增加和内部员工的增多,产品开发的交货时间猛增,而单一成分的合格审定过程已延长至260天。 介入: 我们为整个认证过程创建了一个基于指标的流程图,以识别瓶颈,常见的错误源,丢失的触发器以及其他导致延迟和返工的问题。然后,我们创建了子团队来解决最关键的因素。小组制定了对策,就变更达成了共识,并对新程序进行了培训。

解析度: 成分鉴定的交货时间减少了50%,从260天减少到130天。

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儿童服装制造商

情况: 一家价值7500万美元的服装公司的首席执行官和执行团队正在努力将重点放在其战略计划上。他们将自己的精力分散在众多重要但又相互竞争的项目中,以至于没有按照自己的意愿迅速推进。他们需要一种方法来评估每个人的相对价值,以便他们可以决定将资源集中在哪里。 介入: 我们从四个方面对每个计划进行了评分:与公司的战略契合度;对公司18个月的增长产生了影响;实施难度;及其相对紧迫性。执行团队中的每个人都分别对项目进行评分,以便我们可以识别任何重大误解(例如,首席执行官认为新产品开发系统将难以实施,但运营副总裁认为这是相对简单的变更)。然后,我们比较了每个项目的分数并调和了差异。

解析度: 执行团队清楚地了解了他们正在执行的所有计划,并且通过将精力集中在所有标准上得分最高的项目上,他们确保了他们在正确的机会上进行了投资。最后,将他们的工作局限于少数几个项目,从而节省了首席执行官20%的时间,并使公司能够在三个月内完成多个项目。

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小型,快速成长的非营利组织

情况: 一个位于纽约的非营利组织正在迅速发展,在不到一年的时间里从5名员工发展到56名员工。但是,额外的人员并不能减轻执行团队的负担,实际上,决策花费的时间比以往任何时候都要长。 介入: 我们意识到,新员工无法承担日常工作的运营和管理工作,因为他们的职责和权限之间存在根本的不匹配:尽管他们在某些操作领域承担了责任,但他们无权承担做决定。结果,所有决定都汇入了执行团队,造成了巨大的瓶颈。我们确定了每个角色需要做出的共同决策,并定义了每个人都可以在未经批准的情况下做出决策的财务参数。

解析度: 执行团队无需考虑所有决策,员工士气大幅度提高(根据内部调查),并且第二年的主要举措均按时启动。

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案例研究-生物医学设备制造商

情况: 一家大型生物医学设备制造商的运营团队的高级成员没有时间专注于关键工作,这主要是因为他们在不必要的会议上花费了太多时间。

介入: 我们进行了“ A3”分析,以充分掌握当前状况,量化公司成本,确定根本原因并制定对策。分析表明,他们每周每人花费大约9个小时参加没有实际目的的会议,而且更具破坏性的是,会议是根据计划安排的,而不是根据实际客户的需求进行的。我们在共享服务器上设置了一个文件以进行信息更新,启动了1:1临时会议系统以解决大多数问题,并为更复杂的问题保留了小组会议。

解析度: 会议承诺减少了三分之一(每月56.5小时),而高级员工有更多时间来推动项目完成。

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案例研究-体育用品制造商

情况: 一家中型体育用品公司的保修部门不满产品投诉。在过去的四年中,销售额增长了两倍,并且公司对所有产品均建立了100%的保证,从而增加了小型保修部门的负担。消费者致电和电子邮件的平均处理时间为3-4周。消费者感到沮丧,该公司在Facebook上遭到火炬袭击,极大地影响了品牌忠诚度。 介入: 我们绘制了一个价值流​​图,以弄清情况并确定问题的根本原因。在这种情况下,消费者从一开始就提供的不完整信息迫使保修服务代表进行了几轮电子邮件交换和电话呼叫,以获取必要的信息,这实际上是他们工作的三倍。我们重新设计了网站的保修页面,并构建了一些表格,这些表格提示消费者首次提供正确的信息。我们还将国际和军事消费者引入不同的存储桶,以便对其进行适当处理。

解析度: 保修问题的处理时间从四个星期减少到48小时。 (作为辅助项目,我们还通过切换到频繁补货的看板系统,将现有库存减少了80%。)

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案例研究-如何精益求精

经典的精益技术在纽约市政府办公室创造了奇迹 最初于2007年9月5日星期三发布, 工业周刊

从3月开始的两个月内,纽约市一个大型市政机构的一个局的工作人员被教导如何在他们的工作中应用精益生产原则。他们没有绘制价值流图,我的公司也没有尝试更改人们工作的系统。而是将重点放在改善每个人的个人工作习惯上,以便无论整个业务流程如何,他们都可以尽可能高效。

在我们不断改进的过程中,该局的工作人员很挣扎。彭博市长和他的废话专员提高了人们对回应的期望。同时,笨拙的官僚程序和制度使人们放慢了脚步。长期打扰破坏了人们专注于工作的能力。没人能有效地管理日益增加的电子邮件负担。结果,工作堆积如山,截止日期也越来越少。人们不知所措,仿佛无法控制自己的工作。

5S学科

我们从将5S原则严格应用于每个人的工作空间开始。就像制造业工人一样,知识工人需要保持工作场所的清洁和有条理,以便高效地工作。这意味着不仅要将文件塞在文件柜中,而且将装订器(连同断铅笔,干的荧光笔,一次性筷子和酱油包一起推)推到顶部抽屉中。他们已经这样做了,发现他们被埋在了低价值或零价值碎屑的雪崩中。

相反,我们将其信息分为三类-工作,参考和存档-并淘汰了过时的垃圾。这种结构使他们能够减少浪费在寻找工作上的时间,并给他们更多的时间来实际创造价值。更重要的是,员工对他们所管理的信息进行了严格的评估,使他们能够识别仅仅是浪费的活动。

结果?查找信息所花费的时间减少了36%,收件箱中腐烂的电子邮件数量减少了95%。

为何修剪电子邮件收件箱很重要?当收件箱充满像拉斯维加斯时代的猫王之类的垃圾时,可怕的“信噪比”使得难以识别和响应真正重要的事情。此外,每封电子邮件都包含信息和想法,这些信息和想法是流经员工的价值流的一部分。当这些信息卡在某人的收件箱中时-当价值流停止流动时-您所看到的不过是另一种形式的超额库存。

保持价值流不断

在制造环境中,装配线使在制品以预定的速度移动。人们必须处理涉及他们的工作,否则生产线就会停下来。但是办公环境不同。没有可见的生产线,这会养成马虎的工作习惯。

在该局,接收,处理,存储,分发和跟踪构成每个人工作的信息是一个巨大的挑战。 (毕竟是政府,甚至在迈克尔·布隆伯格的领导下。)不幸的是,大多数知识工作者在执行这些任务时没有纪律性。他们用力将文件从桌子的一侧推到另一侧。他们洗牌堆。他们阅读电子邮件,将其标记为未读,并且不采取任何措施。他们开始做一件事,失去专注力,而转移到另一件事上,从而导致一堆堆完成了一半的任务。价值流停止流动。结果,截止日期缩短了,同事们无所事事地等待信息。穆达淹没了整个系统。

因此,我们将人们的精力重新集中在保持价值流的移动上。员工学会了通过采取以下四个行动方案之一来处理进入其系统的工作-电子邮件,电话,备忘录,项目-做,委派任务,指定时间解决问题,或抛弃它。这些是“ 4D”。当工作人员严格应用4D时,没有任何东西返回收件箱。价值观始终向前发展。

员工的新工作习惯使积压工作的时间减少了40%(这是精益系统中多余库存的一种形式),处理电子邮件的时间减少了25%。

平滑流动

与任何现代组织一样,该局中没有人独立工作。会议比比皆是,任务繁重,频繁的打扰使任何人都难以专注于他们的高价值活动。这些中断的结果是,价值无法流畅地流动:人们忘记了关键的任务和承诺,并普遍感到不知所措和失控。想象一下,每隔11分钟就会有一条装配线上的工人被拉离工作站参加会议或回答问题:工人会感到压力大,生产线会停顿下来,缺陷率会急剧上升。

我们通过实施个人工作习惯来消除这些问题,这些习惯可以使价值流顺畅。员工通过“会议走廊”减少了不必要的打扰(即,针对非紧急问题的打扰),即每位员工可以开会或交谈的时间。他们安排并阻止了自己的有价值的工作,以便他们可以专注于这些任务。他们为电子邮件响应建立了可持续的“服务水平协议”,而不是支持即时响应。他们减少了多任务处理的数量,转而采用“单任务处理”,从而形成了这样的理解,即一次执行一项任务实际上是一种更快,更有效的工作方式。

这些变化使中断所浪费的时间减少了35%,加班时间减少了35%,这表明人们可以在更短的时间内完成更多的工作。

不仅仅是交接

大多数精益办公室计划都只涉及制作价值流图和创建更有效的业务流程。但这只是减少手印的解决方案的一部分。不管系统有多精简,如果在其中工作的人员效率低下,您仍然会浪费。这就像接力赛:您可以使接力棒的交接变得干净,快速和高效,但是如果跑步者动作缓慢,他们将会输掉比赛。

这就是精益工作习惯发挥作用的地方。这些习惯可确保人们快速运行-在调整预算,计划会议或为新产品制定营销计划时,他们会尽可能高效地工作。

记者查尔斯·菲什曼(Charles Fishman)指出,在美国,一条典型的丰田装配线在一年的生产过程中会发生数千项运营变化。他评论说:“这个数字不仅很大,令人着迷,令人难以置信。在过去的十年中,您改变了多少工作方式?”

请记住,精益不仅关乎系统。是关于人民的。难道不是时候该谈谈他们以及您的工作方式了吗?

案例研究-为业务腾出时间

最初发表于 加州律师杂志

这是找到时间进行业务开发的方法 您是一家大公司的合伙人。您的工作做得很好,需求旺盛,但您的业务发展速度并没有达到您的期望。尽管吸引新客户对您未来的成功至关重要,但您仍找不到时间专注于业务发展。时间敏感的客户要求,合作伙伴要求和委员会会议无休止地困扰着您的日常安排。塞进“ biz dev”似乎是不可能的,尽管这应该是当务之急。当然,当一天的工作量太大时,没有任何“时间管理”方法会有所帮助-魔术不能将五分钟变成六分钟。但是,使用系统来组织您的工作和管理您的承诺可以确保您不会忘记对您的职业真正重要的事物,并且它可以使您显着增加投入新业务的时间。

如果您看不到它,那并不重要 律师同意,业务发展至关重要。然而,在他们的办公室中,他们的biz开发文件是不可见的,完全埋在成堆的客户资料下。现有客户需求中有新的前景。甚至当律师试图开始业务开发时,他们也失去了注意力,因为相关信息在其他文件的堆砌之下成型。解决方案?创建一种归档体系结构,以将“有效的”客户和业务开发文件与价值较低的参考材料分开。请注意80/20规则:80%的工作是用20%的纸完成的。将重要的20%(即工作文件)放在手边。将其余的移到更远的文件柜或抽屉中。清除垃圾文档和低价值文档使工作中的dev开发文件更加可见,提高了您专注于该活动的能力,并消除了搜索所需信息所浪费的时间。 (作为奖励,个人组织的纪律将帮助您将工作委托给他人。)

收起消防员头盔 太多的律师开始阅读他们的电子邮件收件箱。毫无疑问,声誉取决于近乎即时的客户服务。但是,这种服务水平是有代价的:律师变得被动而不是主动。不管他们反应有多快,他们总是在扑救,总是在弯道后面。您可以专注于“生活在日历中”。腾出时间,而不是白白地希望有一个免费的下午用于业务发展。每天安排您的日程安排,这样您就可以始终履行承诺,同时仍然分配适当的时间与潜在客户建立关系。此外,将Outlook或Lotus Notes设置为在日历(而不是收件箱)中打开。这一调整将使您专注于每日和每周计划。您每天早上会看到的第一件事是您的日程安排,而不是一夜之间涌入的大量电子邮件。当然,您仍然必须对这些消息做出响应,但是至少现在您会更加意识到自己的日常工作重点。生活在日历中还可以帮助您更有效地委派工作。随着您更好地跟踪客户的承诺,您可以将工作交到具有明确的签到日期和截止日期的员工那里,这意味着有更多的时间进行业务开发。

采取行动 最后一步是创建明确定义的行动计划。当涉及到商务开发时,大多数律师都不知道他们将要做什么或何时去做。这是因为“业务发展”是一个包含许多不同活动的松散概念。当您没有要完成的特定任务时,很难取得进展。您可以通过明确定义biz开发人员的核心操作(内部网络,外部网络,提高可见性的活动),然后将其放在日历中来解决此问题。列出潜在客户并创建定期日历约会以保持联系。安排时间撰写和编辑期刊文章。确定要发言的会议,设置特定时间与提案组织者联系,并与您的同事联系以开发演示文稿。这些活动的稳定增长将导致更多的biz开发人员活动-并将赢得新客户。

实现可衡量的结果 在进行了几个月的结构化活动之后,您将开始看到结果。我个人看到,初级合作伙伴的平均促销时间增加了将近25%。尽管没有任何保证,但在工作空间中(无论是在身体上还是在精神上)创建清晰性,都会使您在开展业务方面更加有效。

Dan Markovitz是TimeBack Management的总裁,该公司是一家帮助律师为业务发展腾出更多时间的咨询公司。

案例研究-佛罗里达社区卫生系统

情况: 佛罗里达州一家拥有六所设施的社区医院的护士主管在医院的临床领域积极参与了精益计划。他们通过应用5S原则在减少临床浪费方面取得了长足的进步。但是,这些努力在他们的办公室停了下来,效率低下的现象逐渐蔓延到他们的行政工作中。这些低效率的行为使他们无法花很多时间来提供病人护理。 介入: 我们向他们展示了如何将精益原则(尤其是5S)应用于他们管理的信息。这使他们能够发现现有管理流程中的问题,并帮助他们理解5S是一种思考方式,而不仅仅是组织供应柜的一种方式。该计划还帮助确定了消除其他行政浪费的机会。

解析度: 参与者报告说,培训:

  • “提供了对5S,流程的更清晰的了解& purpose”
  • “提供了有组织的标准化流程的初始步骤”
  • “帮助我理解了视觉管理的概念”
  • “提供了更有效地工作的工具”

案例研究-旧金山地区律师事务所

情况: 旧金山地区一家大型律师事务所的四个初级合伙人做得很好,需求很高,但并没有按他们想要的那样迅速建立业务。每个人都知道,引进新客户对于他们在公司未来的成功至关重要,但是他们中没有一个人能够找到自己真正专注于业务发展的时间。他们的日程安排非常紧张,客户需求,合作伙伴要求和委员会会议都是无法协商的。尽管可以说这项工作是他们的头等大事,但在业务发展活动中充斥着似乎是不可能的。 介入: 我们确定了三个区域,在这些区域中进行小的更改将产生较大的结果。首先,我们创建了归档体系结构,将基本的业务开发文件与价值较低的参考材料分开。使业务开发文件更清晰可见,提高了合作伙伴专注于其目标(吸引新客户)的能力,并消除了在搜索所需信息时浪费的时间。其次,我们通过实际安排他们的关键任务,将他们的日常活动重点从他们的电子邮件收件箱移到了他们的电子日历。这种转变使他们更加主动而不是被动,并确保他们每周都有时间进行业务发展。第三,他们明确定义了构成“业务发展”的核心行动:内部网络,外部网络以及提高其知名度的活动,然后将这些活动列入日程表。

解析度: 经过两个月的培训,结果是:这四个合作伙伴将平均促销时间从每月25小时增加到31小时,增加了24%。

案例研究-非营利组织

情况: 一个位于纽约的非营利组织正在迅速发展,在不到一年的时间里从5名员工发展到56名员工。但是,额外的人员并不能减轻执行团队的负担,实际上,决策花费的时间比以往任何时候都要长。 介入: 我们意识到,新员工无法承担日常工作的运营和管理工作,因为他们的职责和权限之间存在根本的不匹配:尽管他们在某些操作领域承担了责任,但他们无权承担做决定。结果,所有决定都汇入了执行团队,造成了巨大的瓶颈。我们确定了每个角色需要做出的共同决策,并定义了每个人都可以在未经批准的情况下做出决策的财务参数。

解析度: 执行团队无需考虑所有决策,员工士气大幅度提高(根据内部调查),并且第二年的主要举措均按时启动。

案例研究-医疗设备制造商

情况: 一家大型生物医学设备制造商的运营团队的高级成员没有时间专注于关键工作,这主要是因为他们在不必要的会议上花费了太多时间。 介入: 我们进行了“ A3”分析,以充分掌握当前状况,量化公司成本,确定根本原因并制定对策。分析表明,他们每周每人花费约9个小时参加没有实际目的的会议,而且更具破坏性的是,会议是根据计划安排的,而不是根据实际客户的需求进行的。我们在共享服务器上设置了一个文件以进行信息更新,启动了1:1临时会议系统以解决大多数问题,并为更复杂的问题保留了小组会议。

解析度: 会议承诺减少了三分之一(每月56.5小时),而高级员工有更多时间来推动项目完成。

案例研究-纽约市政府

情况: 纽约市一个大型市政机构内一个局的工作人员正在苦苦挣扎。彭博市长和他的废话专员提高了人们对回应的期望。但是人们很难找到所需的信息,长期的干扰破坏了人们专注于工作的能力,没有人能够有效地管理日益增加的电子邮件负担,最重要的是,人们缺乏持续,系统地处理传入邮件的流程工作。结果,工作堆积如山,截止日期也越来越少。人们不知所措,仿佛无法控制自己的工作。  

介入: 我们为纸质文件和电子文件引入了一个全面的组织系统,减少了寻找信息所浪费的时间。这使员工可以花更多的时间创造价值。我们还引入了一个简单的系统来处理日常工作,尤其是电子邮件。我们教会了基本的工作习惯,这些习惯为人们创造了不间断的“空间”,使他们能够集中精力并专注于他们的关键任务。最后,我们为员工提供了一个简单的计划工具,可帮助他们跟踪项目并确保他们不断前进。

 

解析度: 培训后的调查显示出了显着的改进:查找信息的时间减少了36%,处理电子邮件的时间减少了25%,中断造成的时间损失减少了35%,花费的时间减少了40%积压工作。绝大多数参与者(91%)报告说生产力至少提高了10%。一位与会者说:“我现在能够更好地管理[作品]的离散部分,看到进度,而不会感到不知所措。而且,我能够发现可能阻碍前进的障碍。”