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黑带,魔术师和乐于不相信的人。

我的朋友罗杰(Roger)在佛罗里达州的医疗保健系统中领导精益计划。罗杰(Roger)是GE医疗集团(GE Healthcare)的23年资深人士,他的彩色皮带和花式头衔("Quality Leader")到他的名字。他知道他的3点,4M,5S,6西格玛以及他的7个废物。他'是个该死的好人,一个业余魔术师,而且-正如我在过去几周发现的那样-颇为关于他工作的哲学家。

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无耻的自我推销:我今天很困

It'对我来说,这是一个艰难的三周旅行,结果我'在您聪明,敏锐且敏锐的博客文章中有点害羞'我来认识和爱。因此,我'm抓取想象力桶的底部,然后将您引至我最近与之进行的播客 莉兹·林奇.

莉兹(Liz)是一位长期的朋友,是一位杰出的商人,也是一位网络专家。她's also the author of 智能网络对于那些因穿西装,将一叠名片带到办公室的想法而感到迷惑的人来说,这本绝妙的书"networking function"在这里你会动摇很多陌生人'手并交换关于空的陈词滥调"reaching out" and "finding synergies." 

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不变的自然法则。

我们接受某些事实作为不变的自然定律:氢的分子量为一。 E = MC2。这 华尔街日报 会抱怨奥巴马的刺激方案。布兰妮·斯皮尔斯(Britney Spears)会做些让自己陷入困境的封面 人们 。您每年收到的电子邮件数量将无可避免地增加。

I'在最后一个假设中,我遭到宿命论的打击。那里'辞职的感觉,是一种悲剧性的预感,至少在电子邮件方面,明年的确会比今年多。 (也就是说,除非您真的喜欢被电子邮件淹没,否则会使您感到很重要。在这种情况下,请跳过本篇文章的其余部分,然后将电子邮件发送至公司范围的分发列表,以征询有关公司的反馈意见。'的任务说明。)

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为什么不"思考时间"您的标准工作的一部分?

I'人们不断地在工作中保持无情,疯狂的步伐。无论'是一家高科技初创公司的工程师,而速度是公司的一部分'的DNA或律师事务所的律师,坚持认为她必须立即(如果不是很快的话)对客户做出回应'电话或非营利组织负责人,负责为组织建立社区支持'使命,每个人都着迷于速度和响应能力。

但是,近视只关注性能的一个方面是否真的可以带来最佳结果?我们在牺牲速度坛上的质量吗?

星期日 's 角落办公室 面试 纽约时报》(New York Times)一直在呼吁-再次-在那里'没有什么比花时间去思考更重要了。 eBay首席执行官John Donahoe说

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管理Poka-Yoke

We'重新习惯于思考 ka叉 (防错)用作生产装配线,或至少用于机器。在此标准概念中,有故障保护设备(有些很酷,有些很基本)以确保防止错误发生。电梯中的电眼可防止门对人关闭。一些酒店房间配备了房间钥匙扣,当拔下钥匙时,该钥匙扣会关闭电源,以防止在房间钥匙流向房间时'空缺。汽车上的油箱盖用绳索连接,以防止驾驶员将其留在车顶上。 (如果有人碰巧看到,我就在Grants Pass附近留下了顶帽。)

但是,为什么不对管理系统进行点拨呢?为什么不创建阻止不良管理习惯的系统?

我昨天看《纽约时报》时想到了这个 面试 与Amgen首席执行官Kevin Sharer合作。当他升上大椅子时,他一次与公司前150名员工进行了一个小时的交谈。

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书评:追求优雅

我刚读完马特·梅(Matt May)'很棒的新书 追求优雅:为什么最好的主意缺少一些东西."马特(Matt)是前丰田大学的人,也是《 优雅的解决方案.

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管理"Moonshots。"真的吗?

加里·哈默尔'最新的Management 2.0 博客 WSJ.com上的他的想法"Management Moonshots"-25个雄心勃勃且激进的想法,这些想法将在未来极大地改善业务管理。坦白说,我当时'令人印象深刻。

一些想法很重要,但已经得到广泛认可,例如"扩大和利用多样性" and "减少恐惧并增加信任。" 其他想法只是愚蠢,行话充斥,顾问说话,例如"对组织进行解构和分解。"(Hu?当花旗集团和美国国际集团建立自己的公司时,他在哪里?"too big to fail"机构?可能会讲规模经济。)

但是真正令我吃惊的是普遍存在的思想,这些思想是精益思想的基础和广泛实践的方面。看看这些"moonshot" ideas:

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创新是否源于企业文化?

"Innovation"似乎是一年中的流行语。 (好吧,之后"bailout," "meltdown," and "您能相信Bobby Jindal吸了多少吗?!?")如果没有人对创新的需要,对创新的威胁,创新的五个关键,创新的隐藏秘密(等等,等等,等等),您几乎无法打开《华尔街日报》。

W.L.首席执行官Terri Kelly改变了对创新的所有钟爱。戈尔(Gore-Tex和Glide牙线以及其他优质产品背后的好伙伴)令人耳目一新, 无语交谈 在麻省理工学院商学院'文化促进创新。对于那些谁不'不知道,戈尔以没有头衔而闻名。每个人都只是一个"associate."(嗯,实际上没有标题。凯利显然是 "CEO,"所以有一些。但仅在必要时。)

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飞在小便池中。

纽约时报 报告 阿姆斯特丹机场男用小便池中的苍蝇已被纳入经济学和心理学的学术文献中。在人类行为实验中,苍蝇-实际上是苍蝇的图像-被刻在小便池排水口附近的瓷器中。加入蝇类后,男房地板上的“溢出物”下降了80%。

据芝加哥大学的行为经济学家理查德·泰勒(Richard Thaler)说,他是《芝加哥时报》的合著者(以及卡斯·桑斯坦)"Nudge,"解释很简单:男人喜欢瞄准目标。 Thaler说,苍蝇是他最喜欢的“微调”示例-一种无害的工程技术,可以“以积极的方式吸引人们的注意力并改变他们的行为,而实际上并不需要任何人做任何事情。”

泰勒(Thaler)和桑斯坦(Sunstein)称这种行为修饰为“自由主义者的家长式统治,"这个短语将对立的概念从约束和坚定,良好的指导中解放出来。

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浪费时间。

早在十二月(是的,我'有点慢),塞思·戈丁(Seth Godin)写道"现在成本高."他认为那里'在新事物和发现该新闻需要花费多少之间有明确的关系。换句话说,您越接近信息的来源和时刻,它的成本就越高。

如果您想知道2006年股市表现如何,可以花十秒钟在Wikipedia中找到它。如果您想了解今天,您'我需要点击几下, '会得到延迟的结果。或者,您可以为股票交易终端支付很多钱并获得当前价格。否则,您甚至可能冒险入狱,并获得一些有关什么的内部信息'会在它发生之前发生。

塞思(Seth)在电子邮件收件箱中说明了我们不断放牧的习惯:

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诺贝尔效率奖获得者。 。 。尼尔森!

 [已修正Nielsen公司的拼写错误;谢谢罗伯特]

Nielsen公司刚刚删除了"Reply All"在全球35,000名员工的计算机上单击按钮。

奥格 ( 通过 TechCrunch)报告说,这家庞大的研究公司已经厌倦了大量无关的电子邮件消息以及它们造成的时间浪费,

微软终于提出了一个适当的解决方案,以解决电子邮件收件箱混乱和办公环境中效率低下的问题:[删除]邮件软件中的全部答复按钮。

 

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Can 社交网络分析 help in a lean transformation?

周一'《华尔街日报》引人入胜 文章 关于公司如何使用"社交网络分析"了解公司内部的沟通方式。一个软件程序通过创建员工互动图来显示员工之间的非正式联系。

随着全球组织努力改善地理位置分散的团队之间以及经常发生的职能孤岛之间的合作'如果沟通良好,这种工具可能会很有价值。例如,MWH工程公司发现,沟通在办公室内部流动良好,但在办公室之间却不畅通。为了打破这些瓶颈,公司之一's executives

派遣美国工人填补英国的假期空缺,因为分析表明,这些人没有'不多说话。他为高层管理人员聘请了高管教练,以帮助他们减少专制和协作。当帕萨迪纳小组的负责人拒绝时,他将她的工程师重新分配给其他人。

这些地图还可以帮助个人调整和改善自己的表现:

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散打的另一种形式。

我最近与一家大型研究机构的主任一起工作。他'是一位杰出的科学家,他的大脑只有行星般的大小,其高级程度足以为一个小型办公室提供墙纸,并且是所有超级裤子俱乐部的会员。但是,作为管理员,他'不在同一个联赛中。

尽管他有一位非常称职的助手,但他拒绝花时间与她会面。他们经常'我会走两三天而不互相交谈。什么时候'在与他的一位科学家讨论最新研究项目或与他的助手会面之间可以选择'毋庸置疑:出色的科学始终胜过行政责任。

不幸的是,这是有代价的。有时他们错过最后期限。在一次的情况下,这是一笔非常大的政府补助。通常情况下,助手不得不花大量时间在12层高的建筑中追逐他,试图在表格上做出签名或做出承诺。然后那里'这是她可以完成的工作而不是每天进行老板的寻宝工作的问题。

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“领导者是其他人成为现实的坚定建筑师。”

指挥兼音乐老师 本杰明·赞德(Benjamin Zander) 是精益课程的不太可能的来源。然而,在他作为领导力的公司发言人的日益重要的角色中,他表明,精益领导力的教训适用于乐团的各个方面,就像工厂车间和会计室一样。 

关于精益领导方法的一个常见描述是领导,就好像您没有权限一样。这种方法消除了传统"command and control"管理方法。相反,它需要领导者获得知识和经验,从而使他们能够*赢得*对其员工的尊重,忠诚和支持。

赞德'指挥乐团的方法极为相似。他说,伟大的指挥家就像其他伟大的领导者一样:他们了解这是因为他们没有'发出声音(只有音乐家才真正演奏音乐),他们的真正力量“源于他们(使他人)变得强大的能力”。从赞德出发'的视角,在这种领导模式中

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您可能不了解我的七件事。

蒂姆·沃克(Tim Walker),来自 商业见解专区博客,用这个模因标记我:你(可能)不做的关于生意和我自己的职业的七件事't know. Tim'我的博客是我经常阅读的博客,以了解他的思想清晰性和刺激性的问题,因此尽管我今天还有其他事情可以做(计划2009年,给猫皮草吸尘,拖延等),但我认为至少欠他一年'值得脑部食物。

1.我'我在斯坦福大学(Stanford)的一名MBA员工下岗两次,并被解雇了两次。为什么这很重要?因为我'没有我的服务,很多组织都过得很愉快。不管我以为我多么重要,如果没有我的杰出贡献,这些公司能否生存下去的前景多么令人难以置信,他们都做到了。这种经历改变了我对公司内部电子邮件/电话响应能力的看法。事实是,没有人如此重要,以至于他们需要立即回答每封电子邮件,每一个电话,每一次敲门。没有您的投入,生活(以及公司)将最有可能实现。至少一个小时。

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知识的基本单位是一个问题。

"知识的基本单位是一个问题。"这是丰田公司的一句俗语,在丰田汽车中,避免了基于权限的分级领导,而倾向于基于责任的领导。就是说,在企业食物链顶端的人'不要仅仅因为他们坐在Aeron椅子上并拥有一张大桌子就做出所有决定。

而是,整个组织中的人们都使用A3流程(提供了出色的描述和案例研究 这里 )不仅被赋予责任,而且被期望-通过提问,开发和测试可能的解决方案来解决问题。作为 约翰·舒克 explains,

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切断(电子)脐带。

上周,我写了一些关于人们从电子邮件中拔出邮件的困难的信息:

I've向我的客户宣讲了不间断工作时间的福音,但成效有限。环境因素-其中,(感知到的)需要立即做出响应,担心丢失紧急电子邮件,渴望拥有一个'的直接报告在被召唤时会突然增加,并且长期以来的工作习惯使新想法不知所措。

那么该做什么呢?

那'这不是一个简单的问题。有多种方法可以改善这种情况,具体取决于您的特定工作环境,特定的工作要求,以及(最重要的是)您的个性化个人需求。

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解决A3的问题:Infomania

“在信息社会中,没有人想到。我们原本希望放逐纸张,但实际上是放逐思想” –迈克尔·克里顿(Michael Crichton)

纽约时报专栏作家汤姆·弗里德曼对此表示期待。一家大型软件公司的产品开发副总裁对此很期待。我的妻子很期待。其他许多商人也是如此。尽管有TSA办理登机手续的麻烦,狭窄的座位,糟糕的服务以及不可避免的延误,但所有这些人-也许还有您-仍然期待商务旅行。它是't为免费椒盐脆饼。

It's表示不间断的工作时间。没有手机,没有电子邮件,没有弹出窗口可以查看您是否要加入休息室的劳拉婴儿送礼会。它'人们在这段时间似乎完成了多少工作,以及他们珍惜了多少,这是非常了不起的。

如果它'如此重要且如此有意义,为什么我们为什么很难在工作日为自己(和我们的同事)腾出时间呢?为什么我们要营造一个以打扰为常态的环境,而不间断的安静工作时间却比腔棘鱼更为稀少?

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