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你解决了正确的问题吗?

我最近与一名行政助理合作,努力为她的老板举行的会议举行的会议举行的负担,参加了努力。它是没有'刚刚是她的问题,无论是:执行套件中的六名助手团队都在同一任务上支出过多的时间。事实上,这个EA计算了该团队的时间25% - 每月等同于1.5英尺的月份 - 只是制作会议纪要。

她对这个问题的初步方法是为了签下一个技能路径课,所以他们可以学会更快地记下笔记。在她的观点里,eas didn'T有他们需要有效转录的技能。为了确定,通过更好的笔记和转录技巧,他们将迅速加速该过程。  

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黑带,魔术师和愿意暂停难以置信。

我的朋友Roger,在佛罗里达州的医疗保健系统领导了精益倡议。 Roger是GE Healthcare的23年的退伍军人,超过他的彩色皮带和花哨的冠军("Quality Leader")到他的名字。他知道他的3篇PS,他的4毫秒,他的5个,他的6个Sigmas,他的7个垃圾内外。他'一个该死的好人,一个业余魔术师,和 - 正如我在过去的几周内发现的那样 - 这是他工作的哲学家。

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无耻的自我推广:我今天昏昏欲睡

It'S是一个三个星期的旅行,结果是我'在聪明,令人惊叹的尖锐和钻出博客的帖子中有点害羞'来了解和爱。因此,我'm刮擦想象力桶的底部并将你指代我最近做过的播客 liz lynch.

Liz是一个长期的朋友,一个杰出的企业害虫和一个网络maven。她's also the author of 智能网络是一本奇妙的书,因为穿着西装和携带一堆名片到一个人来说"networking function"你握在哪里陌生人'手和交换空的陈词滥调"reaching out" and "finding synergies." 

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自然的不可变法律。

我们接受某些事实,作为自然的不可变的法律:氢的分子量是一个。 E = MC2。这 华尔街日报 将抱怨奥巴马刺激计划。布兰妮斯皮尔斯将在封面上落地自己 人们。每年获得的电子邮件量会不可理由地增加。

I'在最后的假设中,致命主义击中。那里'辞职的愤怒,一种悲惨的预示,明年将确实将吸吮超过今年,至少在电子邮件方面。 (即,除非您实际享受通过电子邮件淹没,'S Mission声明。)

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为什么“思考时间”部分是您的标准工作?

I'人们不断地击中人们在工作中维持的无情,疯狂的速度。无论'在高科技创业公司的工程师,速度是公司的一部分'S DNA,或者在律师事务所的律师,谁坚持认为,她必须立即回应(如果不是)给客户'呼叫,或者非营利的负责人专注于建立对组织的社区支持'S使命,每个人都痴迷于速度和响应性。

但近视侧重于表现的一个方面真的导致了最佳结果吗?我们是否牺牲了速度祭坛的质量?

星期日's 角落办公室 面试 在nytimes中,对断言引人注目 - 再次 - 那里'没有什么比花时间走到(喘息!)实际上是什么。 ebay的首席执行官John Donahoe说

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管理Poka-Yoke

We'习惯于思考 Poka-yoke. (错误打样)作为制造装配线的东西,或者至少为机器。在本标准概念中,存在故障安全设备(一些很酷,一些非常基本),以确保防止错误。电梯中的电动眼留在户外关闭人。有些酒店客房配有房间钥匙架,当钥匙被移除时关闭电源,以防止电力流入房间'空缺。汽车上的煤气盖配有绳索,以防止司机将其留在屋顶上。 (我留下了盖子附近的帽子,或者如果有人碰巧看到它......)

但为什么不为博卡轭进行管理层?为什么不创建防止管理措施持有的系统的系统?

我在阅读nytimes时昨天想到了这个 面试 与凯文分店,amgen的首席执行官。当他向大椅子上升时,他一次谈到公司前150名人员一小时。

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书评:追求优雅

我刚读完亚特可能'很棒的新书, 追求优雅:为什么最好的想法缺少一些东西."马特是一位前丰田大学家伙和作者 优雅的解决方案.

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管理"月前。"真的吗?

加里哈梅尔'最近的管理层2.0 博客 在wsj.com上有他的想法"Management Moonshots" - 25雄心勃勃,激进的想法,将来会显着提高业务管理。坦率地说,我不是't非常深刻。

一些想法很重要,但已经广泛认可,就像"扩大和利用多样性" and "减少恐惧和越来越多的信任。" 其他想法只是顽皮,jargon-laden,顾问 - 说话,喜欢"解除结构和分解组织。"(呵呵?花旗集团和AIG建立自己的时候他在哪儿"too big to fail"机构?可能宣传规模经济。)

但真正震惊的是对精益思想的基本和广泛实践的思想的普遍性。看看这些"moonshot" ideas:

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创新是否源于企业文化?

"Innovation"似乎是今年的流行语。 (好吧,之后"bailout," "meltdown," and "你能相信鲍比金尔吮吸多少钱?!")你几乎无法打开WSJ,没有人讨论创新需要,创新的威胁,创新的五个关键,创新隐藏秘诀,布拉,布拉,等等。

在所有关于创新的所有版本,Terri Kelly,W.L的首席执行官的变化。戈尔(Gore-Tex背后的好人和滑翔牙线,其他精细产品)令人耳目一新, jar 在麻省理工学院商学院如何实现公司'文化促进了创新。对于那些谁的人'知道,戈尔以没有任何头衔而闻名;每个人都只是一个"associate."(嗯,几乎没有标题。凯利显然是"CEO,"所以有一些。但只在必要时。)

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苍蝇在尿壶中。

nytimes. 举报 那个在阿姆斯特丹机场的男性室内小便池中的苍蝇在经济学和心理学的学术文献中被列入。苍蝇 - 苍蝇的图像实际上 - 在人类行为的实验中蚀刻在尿池漏斗附近的瓷器中。在苍蝇添加后,男室地板上的“Spillage”下降了80%。

据芝加哥大学和共同作者(与Cass Sunstein一起)的行为经济学家说"Nudge,"解释很简单:男人喜欢瞄准目标。泰勒说,苍蝇是他最喜欢的“轻推”的例子 - 一个人的无害的工程,管理“以积极的方式吸引人们的注意力并改变他们的行为,而没有实际要求任何人都做任何事情。”

Thaler和Sunstein称这种类型的行为修改“自由主义家长主义,"将反对的自由概念联系起来,从约束和坚定的指导中联系起来的自由概念。

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保持最新的浪费。

回到12月(是的,我'在这个东西中有点慢),Seth Godin写了关于这个"现在的高成本."他争辩说'在清晰的关系中,新的事情是如何以及发现这个消息的成本是多少。换句话说,你越仔细到了信息的源头和时刻,成本越多。

如果您想知道股票市场在2006年如何,您可以花十秒钟,并在维基百科找到它。如果你想今天知道,你'LL需要投资几下点击你'll获得延迟结果。或者你可以为股票市场终端支付很多钱并获得当前价格。或者你甚至可以冒险监狱,并获得有关什么的内部信息's会在发生之前发生。

Seth通过电子邮件收件箱中的不断放映的习惯,使我们的习惯进行联系:

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诺贝尔效率奖奖。 。 。尼尔森!

 [纠正尼尔森公司修订的拼写;谢谢罗伯特]

尼尔森公司刚刚删除了"Reply All"全球35,000名员工的计算机上的按钮。

IGR. (通过 TechCrunch.)报告称,巨型研究公司,厌倦了洪水的无关可不相关的电子邮件和浪费时间,因为他们导致的时间,

终于提出了一个充足的解决方案来杂乱的电子邮件收件箱和办公环境中的低效率:[删除]消息传递软件的回复 - 所有按钮。

 

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Can 社交网络分析 help in a lean transformation?

周一'华尔街日报有一个迷人的 文章 公司如何使用"社交网络分析"了解公司内的通信模式。软件程序通过创建其互动的地图来显示员工之间的非正式关系。

随着全球组织努力改善地理上不同的团队之间的合作,并且还在经常不行的功能筒仓之间'T井通信,这种工具可能是有价值的。例如,工程公司MWH,发现通信在办公室内流动得很好,但不在它们之间。打破公司之一的瓶颈's executives

送美国工人填补了U.K.的假期开口,因为分析显示这些群体没有'说话很多。他聘请了他的高级管理人员的执行教练,以帮助他们变得不那么专制和更加合作。当帕拉迪纳集团董事抵制时,他将她的工程师重新分配给别人。

地图帮助个人调整和提高自己的性能:

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另一种形式的muda。

我最近与大型研究机构的董事合作。他'S一位辉煌的科学家,其中一个人,一个带有一个星球的大小,足够的高级学位到壁纸一个小办公室,以及所有俱乐部的成员资格,适合超级智能裤。然而,作为管理员,他'不太在同一个联赛中。

虽然他有一个非常有能力的助理,但他拒绝奉献时间与她见面。经常他们'如果没有互相交谈,就会去两三天。什么时候'在与他的科学家谈论最新的研究项目或与他的助手会面之间进行选择'一个禁智的人:酷派始终胜过行政责任。

不幸的是,这具有成本。有时他们会错过截止日期。曾经的情况下,它是一个非常大的政府补助金。通常,助理必须花费大部分时间追逐他在12层楼的建筑周围,试图在表格上签署或关于承诺的决定。然后那里'她们可以实现的问题,而不是从事她的日常清道夫狩猎老板。

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“领导者是别人可以成为可能的不懈架构。”

指挥和音乐老师 本杰明Zander 对于精益课程来说是一个不太可能的来源。然而,在他越来越高的外形作用,作为公司发言人领导力,他表明,精益领导的教训适用于乐团坑,每个人都可以到工厂楼层和会计办公室。 

对领导力的贫民方法的常见描述是引领你没有权威。这种方法消除了传统的"command and control"管理方法。相反,它需要领导者获得知识和经验,使他们能够实现其员工的尊重,忠诚度和支持。

Zander.'进行管弦乐队的方法是惊人的相似。他说,伟大的导体就像任何其他伟大的领导者:他们明白,因为他们不'T发出声音(只有音乐家实际制作音乐),他们的真正力量“来自他们的能力使他人能够强大。”来自Zander.'■在这种领导模式中的观点

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你可能不了解我的七件事。

蒂姆沃克,来自 商业洞察区博客,用这个meme标记我:关于商业的七件事和我自己(可能)唐的职业生涯't know. Tim'S Blog是我定期阅读的,因为他的思想明确和他的刺激问题,虽然我今天可以做其他事情(计划2009年,吸尘猫毛皮,拖延等),我认为我欠他至少这么多一年'S值得的脑子食物。

我'M一个斯坦福MBA,已经脱掉了两次,并烧了两次。为什么这是重要的?因为我'没有我的服务就看到了大量的组织。无论我以为我是多么重要,无论潜在的前景如何,这些公司在没有我辉煌的贡献的情况下才能生存。这种经验已经改变了公司内电子邮件/电话响应的看法。事实是,没有人是如此重要的是他们需要回答每封电子邮件,每次电话,每一个敲木壁都会立即击倒。生活 - 和公司 - 很可能在没有输入的情况下获得。至少一个小时。

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基本知识单位是一个问题。

"基本知识单位是一个问题。"这是丰田的一个常见的谚语,其中基于权威的领导层避免了基于责任的领导力。这就是说企业食品链顶部的人们唐'T驱动所有决定,因为他们坐在镜头椅子上,设有一张大桌子。

而是,在整个组织中使用A3进程(优秀的描述和案例研究提供 这里)不仅赋予责任,而且是预期的 - 通过提出问题,开发和测试可能的解决方案来解决问题。作为 约翰恰当 explains,

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切割(电子)脐带。

上周我写了关于人们从他们的电子邮件中拔掉的困难:

I'讲道,寄给客户不间断的工作时间,但成功有限。环境因素 - 其中,(感知)需要似乎立即响应,害怕错过紧急电子邮件,渴望拥有一个'当被称为时,直接报告跳跃 - 和长期的工作习惯压倒了新的想法。

那么该做什么呢?

那'没有一个简单的问题来回答。根据您的特定工作环境,您的特定工作要求,以及最重要的是 - 您的特殊个人需求,有很多方法可以改善情况。

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