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德鲁克准时

乔恩·米勒(Jon Miller),过来 珍巴潘塔丽,让我想起了上周彼得·德鲁克(Peter Drucker)如何雄辩而简洁地陈述了很多我经常难以表达的想法。这是准时的德鲁克:

一切都需要时间。这是唯一真正的普遍条件。所有工作都及时进行,并浪费了我们的时间。然而,大多数人认为这种独特,不可替代和必要的资源是理所当然的。

清楚地说明概念时,与精益的联系是显而易见的。时间是一种资源,精益就算没有用更少的资源就能创造更多客户价值的情况也不是什么。

当我在LEI的时候 精益转型峰会 几周前,我参加了 德鲁·罗彻(Drew Locher)关于将精益思想带到办公室的研讨会。他说的对我来说真正使我难忘的一件事是,时间管理绝对是办公室精益的关键部分。当然。如果您想在过程中消除浪费,那么您真的应该想办法消除“这种独特,不可替代且必要的资源”的浪费。

如果您以这种方式考虑时间,您可能会更不愿意参加没有明确目标的会议,或者让人们走进来,并带着可怕的“快速问题”(不过是什么)来吸引您的注意力,或者屈服于紧急电子邮件的暴政。

这是无可替代的。明智地进行投资。

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电子邮件是知识消亡的地方

“。” * 想一会儿。考虑一下隐藏在您的电子邮件收件箱中或您为保存每封邮件而创建的电子邮件文件夹的复杂分类法中某处的信息宝库 只是 正确的地方-您自己的私人,通常运行不佳的Dewey Decimal系统。

阅读Jeremy Sluyter的近期作品后,我开始考虑这个问题 博客文章。他指出,无法访问锁定在各个电子邮件框中的信息会造成浪费。您通过电子邮件提出问题,同事回答,您和公司都将从中受益。但是,当您将信息保存在Outlook中深六层的邮件文件夹中时,

所获得的知识交易已死在您的电子邮件中,让您忘记并且没有其他人看到。下次有人问同样的问题怎么办?实际上,每次有人一遍又一遍地问同样的问题,我们就是在浪费时间。我们都知道时间就是金钱。

杰里米(Jeremy)说,每次通过电子邮件回答问题时,您都应该问自己可以做些什么,以确保每个人都可以回答该问题。即使您的组织没有Intranet,也可以通过多种方法将答案提供给Google查询。 [有关将信息转化为可用知识的更多技术方法,请阅读Bill French的帖子 这里。对我来说,这太先进了,但是对您来说可能有些道理。]

对我而言,这是为知识型员工查看5S的另一种方式。这不是要放一个 订书机和鼠标周围的胶带轮廓 -也许您可以在没有磁带的情况下找到该死的东西,否则,您将不会再长时间待命。 5S只是为了提供信息-使组织的其他部分易于查找和使用。

说到“按顺序排列”,不必太担心组织收件箱和邮件文件夹。考虑一下如何在需要时让您和其他人随时可以使用这些信息。

不要让知识消亡。

*给比尔·法文(Bill French)小费,以表达这令人难以置信的适切短语。我站在你面前谦虚。

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为什么我们要花那么多时间扑灭火灾?

您平日的日子如何?除了您要做的第一件事是检查电子邮件以查看在您回家吃晚饭时间和您吃完蓝莓Pop-Tart早餐之间发生了什么危机外,这可能不是很可预测的。至于其余部分,这可能是一系列的消防演习,上面充斥着毫无意义的会议,偶尔会出现20分钟的平静绿洲,您便会去想一想。 Lantech总裁Jim Lancaster并非如此。 Jim已将标准化工作和解决问题的能力带入了包括他本人在内的所有管理阶层。在Lantech,有严格的节奏 计划-做-检查-调整周期。即使您不从事制造业,也请接受我的描述-我保证与您的银行业务,校友发展或会计工作建立联系。

个别操作员在6:00 AM检查机器并检查生产。然后,团队负责人在6:10与所有操作员会面,讨论当天的工作和任何潜在的问题。然后,区域主管在6:20与所有团队负责人会面。然后,工厂经理在6:30与所有主管会面。然后,制造副总裁在6:40与所有工厂经理会面。然后所有VP在6:50与执行团队会面,依此类推。然后立即解决问题,并在问题所在的位置和受影响的级别进行解决。如果解决问题需要权衡资源,则将决策升级到下一个级别-但分析和对策是在问题所在的位置进行的。

现在最酷的部分是:在整个公司中重复这一过程,而不仅仅是在工厂中。会计,销售,市场营销,信贷-选择部门,您将在每天的同一时间让主管,经理,董事,副总裁和总裁在您的办公桌前。他们在那里在那里查看您的工作并帮助您解决问题。您不必试着放牧猫并安排三天后与必要的人开会(无论如何,一半的人都在检查黑莓)。您不必在电子邮件的精神chain锁链上受苦,它似乎以某种方式只会混淆问题并延迟解决。

就像您想象的那样,完成所有工作的这项标准工作需要很多时间。但是,这种标准行为的强大之处在于,它消除了我们在解决问题后很长一段时间内为解决会议室中的问题所花费的大量浪费的时间,精力和精力。该流程使每个人都了解整个组织的状况-每周60分钟(或上帝帮助您,每月90分钟)会议中没有繁琐,曲折的曲折。

当我以前在Asics从事产品营销工作时,我记得随着销售而产生的频繁冲突和问题。在销售代表向客户作出承诺之后,我们才发现关于价格和库存水平的误解,直到为时已晚。而且,产品开发团队经常遇到问题,只有在产品更改成本高昂之后,才能通过冗长的会议解决问题。我曾见过在销售部门和信贷部门之间出现同样类型的问题,客户被搁置,撤回,放回,再次撤回-一直以来,他的产品运输在仓库。

事后看来,我认为,通过标准的工作就可以避免大多数这些问题,这些工作规范了沟通,并将问题的解决带到了工作进行的地方。想一想:消防与标准工作。性感与无聊。压力与镇定。您想如何度过一天?

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浪费通讯成本。

德怀特·弗朗特(Dwight Frindt) 2130个合作伙伴 刚刚发布了有关“精益对话”的白皮书(下载 这里)。有趣的是,我们在组织内部的沟通方式如何造成浪费。 德怀特将精益沟通定义为一种使用

更少的一切:减少智力上的努力,减少用于非增值对话的时间,减少花费的精力,并减少产生团队或整个组织期望的结果的时间。它们旨在消除因非生产性,未经检查的对话模式而导致的因您自己的互动以及整个组织中的摩擦和浪费。

德怀特(Dwight)的作品呼应了鲍勃·埃米利亚尼(Bob Emiliani)获奖论文, 精益行为。鲍勃将“精益行为”(与精益原则保持一致并予以支持)与“肥胖行为”(破坏精益并造成浪费的行为)区分开来。鲍勃写道

进行模棱两可的交流并且没有做出承诺的能力可以避免冲突。这种技能的提高会降低人们说出自己的意思的能力,有时甚至是在最简单的对话中,也会迫使其他人“在字里行间阅读”。如果这种行为成为常态,那么意想不到的后果就是组织无法有效地发挥作用。讨论重要问题商业问题常常困扰多年,并且难以解决,忽视这些问题会导致重复性错误,这些错误会浪费资源,而这些资源通常集中在安抚管理的短期解决方案上。

对话被简化为简单的评论,必要的讨论或使辩论变得虚弱……。信息受到严密保护,知识的传递偏向于协议或好消息,并且学习受到阻碍,因此组织无法准确地评估其竞争地位。

好的,这听起来很学术,与您每天处理的内容相去甚远。但是,请考虑一下毫无意义的会议,时间安排不佳的打扰,蜿蜒的对话以及不清楚的指示,这些都困扰着您的生活。考虑一下他们如何剥夺了您的注意力,清晰度和时间来解决问题,从而破坏了您做好工作的能力。那很重要。

德怀特的论文包含了一个简短的诊断方法,可能会有所帮助。如果您真的想改变办公室的运作方式,那么这是一个很好的起点。

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封闭列表,看板和优先级排序键。

我最近正在回顾Mark Forster的“封闭名单”的概念。 (马克是《 明天做,以及一位身处英国的顶尖生产力顾问和思想家 。)封闭清单本质上是一个待办事项清单,受您白天可用的工作时间限制。 马克的观点是,制定一份包含14小时工作的每日待办事项清单是没有意义的,更不用说令人沮丧和自欺欺人了。如果您一天仅工作10个小时,则无论您有多高效和积极性,都将永远无法完成列表中的所有项目。那么,为什么要烦恼将所有这些项目放在当天的清单上呢?您必须将其移至另一天。

相反,他提倡可以在您的工作日之内完成的待办事项清单,其中包括考虑不可避免地导致您的日程安排出乎意料的问题。这是一个基于现实的待办事项清单。

封闭的清单让我想起了 看板 在一条精益生产线上。对于那些不知道的人,看板是一种信号设备(通常是简单的卡),用于控制在制品库存的数量。生产线上的人完成操作时(例如,磨一小块金属或检查抵押申请中的信用评分),他会将看板发送到上一个站点。这表明他已经准备好下一件金属或下一份抵押申请,然后上游人员将下一件物品发送到生产线。就此博客文章而言,重要的是看板控制在制品库存的数量:库存永远不会超过看板卡,因此您永远不会遇到露西的著名问题 太多的巧克力在组装线上落得太快.

马克的封闭名单-实际上是我“生活在日历中“-与看板一样,可以控制在制品库存的数量。它可以防止您承担超过任何一天的工作量,从而迫使您进行优先排序。您不能做超过8个小时,10个小时或14个小时的工作量-您必须决定最重要的事情,然后无情地淘汰其余的工作(la Jim Collins's 停止做清单)。当另一个“关键项目”的截止日期无法完成时,它也为与老板进行对话奠定了基础。

封闭清单不会减少您要做的工作量。事实是,这项工作几乎是无限的。但这确实迫使您更加仔细地评估您的工作,并帮助您确定优先级并让您专注于对您真正重要的事情。

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为您的工作创建快速轨道。

我花了几天时间在SHS / ASQ字母汤上 会议 本周在亚特兰大市,了解医院如何实施精益生产以提高质量和降低成本。我对所有重点都集中在医院流程(入院,出院,护士换班等)感到震惊,但没人在考虑如何使用精益来改善人们的办公室工作方式。例如,我与之交谈的护士主管和经理抱怨说,以任何有效的方式完成其管理任务很困难。就像其他组织中的工人一样,他们被电子邮件,文书工作和会议掩埋。 解决这些负担没有简单的方法,但是医院管理患者的方法中有一些教训可以应用到个人管理工作的方法中。考虑一下许多医院在急诊室实施的“快速通道”。

严重问题的途径之一是枪伤,脑出血,需要立即引起注意。对于那些没有威胁生命的问题并且可以轻松解决的人们来说,这是一条捷径,可以轻松缝合或割伤手指。这些都是大批量,快速周转的案例。如果您去过没有快速解决非生命威胁问题的急诊室,那么您将不得不坐在那里学习数小时 该杂志的“ 2007年最性感的男人”双期刊,而医护人员则照顾患有冠状动脉的人。

如果您为工作创建了快速通道,将会发生什么?作为...的一部分 5S,您是否设置了纸质和电子文件系统,将大量,快速周转的工作与需要时间处理的严重,更复杂的问题区分开来?这样一来,便可以更轻松,更快捷地访问所需的信息,并避免那些类似霍华德·卡特的考古探险队寻找东西。

再往前走,您是否可以创建一个时间段,在该时间段中您只处理大量,快速周转的工作,以及其他为大型工作量预留的时间段?如果这样做的话,您可能会更快,更流畅且减轻压力地处理所有事情。

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你能开始精益传播吗?

难以在整个组织中推动精益转型。业务某一方面的改进通常不会扩展到其他方面。根深蒂固的抵制变化会减缓爬行的进度或完全阻止爬行。向后滑动可消除来之不易的收益。 但是,如果您能像传染病一样变得苗条地传播呢?如果接受精益甚至是完全接受精益(不是工具,而是思维方式)怎么可能变成一种良性流行病?

尼古拉斯·克里斯塔基斯(Nicholas Christakis)和詹姆斯·福勒(James Fowler) 连接的,因为我们认为独立定义的各种行为和特征实际上像传染病一样蔓延。以肥胖为例。在对弗雷明汉心脏研究进行分析之后,他们发现肥胖的人倾向于与其他肥胖的人混在一起,而瘦的人则与瘦的人混在一起。 (羽毛之鸟,以及所有有关的事情。)

更有趣的是,他们发现两者之间存在因果关系:肥胖会通过传染传播。因此,如果您的朋友的朋友(您从未认识过,并且居住在千里之外的朋友)体重增加,那么您也可能会体重增加。如果您的朋友的朋友减肥,那么您也有可能减肥。

它是如何工作的?斯科特·斯托塞尔 解释 在纽约时报

在某种程度上,这是一种同伴压力或规范作用,其中某些行为或某些行为的社会接受程度通过同伴网络传播。在作者给出的一个例子中,希瑟停止锻炼并增加体重,这影响了她的朋友玛丽亚对正常体重的看法,因此,当玛丽亚的另一个朋友艾米(从未见过希瑟)也停止她的锻炼方式时,玛丽亚不太可能敦促艾米恢复原状。因此,希瑟(Heather)的体重增加影响了艾米(Amy)的体重,尽管两个女人从未见过面。

肥胖不仅具有传染性:

Christakis和Fowler在从腰痛(柏林墙倒塌后从西德到东德的高发率),自杀(众所周知的偶发事件在整个社区中扩散),性行为(如流行率上升)的所有方面探索网络传播青少年之间的口交)到政治(在您的人脉网络越密集的情况下,您的信念在思想上就越强烈和难以处理)。

因此,这让我开始思考:是否可以像传染病一样在整个组织中传播精益?是否有可能拥有自己的生活?毕竟,当您横向查看整个组织中的价值流时,您将有一个很好的机会来广泛,快速地进行精益传播。在某些方面,您甚至需要精益来以这种方式传播,因为您要跨越许多功能孤岛。

当我考虑自己的工作时(将精益应用于个体行为),我意识到这个想法带来了巨大的机会。例如,一个参加精益会议的人有机会感染公司中的多达十二个人。电子邮件处理策略的一个简单更改(例如,一天仅更改四次)可以影响其他数百个。实际上,在英特尔, 内森·泽尔德斯(Nathan Zeldes) 每天创建的时间段使工程师可以不间断地工作,并且当实验的消息传开时,其他区域也需要包含在程序中。

但是,在这方面还有更多的研究要做:有些公司要求星期五禁止使用电子邮件,但通常无法承受。甚至英特尔在维持新行为方面也并非完全成功。这些计划有可能不是从“枢纽”开始的,“枢纽”是最有可能传播行为的“影响力”节点之一。或者,也许您需要一个临界点来防止再次犯罪。

你有什么感想?您能否利用这种行为蔓延的思想在您的公司中更快地传播精益?

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使工作可见的四种工具。

通常,我不太喜欢花哨的时间管理硬件或软件。俗话说,使损坏的流程自动化可以使您更快(更昂贵)的损坏的流程。使用一个简单的系统来修复该过程,然后根据需要进行自动化要好得多。 (凯文·迈耶(Kevin Meyer)是这种方法的主要使徒 披萨和白板 甚至购买特殊的预包装和打印日程安排者也属于这一类,因为您会被锁定在他人专有和灵活的系统中。 话说回来,有些有趣的网站可以使您更好地了解自己的消费方式。他们实际上不会帮助您,您知道, 重要的事情,但是通过使您的行为可见,它们可以促进行为改变。

《华尔街日报》涵盖了四项服务(生命, RescueTime Pro, 躁狂时间克洛克) 上个星期。每个人都有优点和缺点,但是随着时间的推移,无疑会有所改善。我不会打扰他们,因为您可以免费阅读《华尔街日报》的文章 这里.

我对手表,一张纸和一些纪律很满意。但是,如果有新工具可以帮助您起步,请务必阅读本文并将其检出。我认为,重要的问题不在于您使用什么工具,而是在于您致力于使不可见的内容(即,您在哪里以及如何花费时间和精力)可见。完成此操作后,就可以开始分析当前状态并实施对策以改善状态。正如《华尔街日报》的作者写道,

总而言之,这些服务确实帮助我们掌握了如何度过工作时间。书面记录会议记录的去向促使我们改变工作习惯,并做更多的事情。

这些工具不是万能的。但是,这可能会让您开始实践将要贯穿整个组织的精益原则。

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为什么不成为您的问题的首席执行官?

几周前,我有机会和John Shook一起上A3思维课程。他提到A3的最大好处之一是,它迫使人们对问题负责,而不是让它陷入功能孤岛之间的无人区。我们都遇到了这些,对吗?您知道这是怎么回事:“这是营销的责任。” “不,不是。它绝对是销售职能的一部分。” “是的,但是销售可以从IT获得信息。”并不断进行,没有希望得到解决的希望。 所以我被上周的 纽约时报 面试 与Mark Pincus,创始人兼首席执行官 Zynga。平库斯告诉面试官,他领导的主要方法之一是使每个人都成为公司的首席执行官:

马克·平库斯:我会把人们变成首席执行官。我在第二家公司所做的一件事是在墙上贴上白色的便条纸,然后在其中一张纸上贴了每个人的名字,然后我说:“到本周末,每个人都需要写您的C.E.O.的,它必须是真正有意义的东西。”这样,每个人都知道谁是C.E.O.什么,他们知道要问谁而不是我。这真的很有效。人们喜欢它。无处可藏。

纽约时报:那么,您的新任首席执行官是谁?

MP :我们有这个真正上进的,聪明的接待员。她还年轻。我们一直在发展电话系统,而她又回来说:“马克,我们必须购买一个全新的电话系统。”我说:“我不想听到这件事。买吧。去弄清楚。”她花了一两个星期的时间与每个供应商会面并加以解决。她为此感到非常兴奋。我认为这对我来说是一个重要的教训,因为我意识到,如果您给人们提供了很多真正的工作,使他们感到害怕,他们会获得更多的乐趣,并且可以更快地改善他们的游戏。她最终经营了我们的整个办公室。

现在,您可以与Pincus的方法争论。它可能不符合“尊重人”的所有宗旨。然后告诉一个员工,“我不想听到它。去解决吧。”可能不是培训员工如何思考的最佳方法(这是A3的关键功能之一)。但是,我认为让一个人成为问题的首席执行官非常符合Shook通过A3授予所有权的想法,因为它可以确保某些事情能够完成。

您是否曾因效率低下,浪费时间和令人伤心的会议而发牢骚?您是否为无用,烦人且耗时的“全部答复”电子邮件所困扰?您是否对缺少智能电子文件存储系统感到沮丧?同事几乎不停地打扰您,使您无法完成任何重要工作吗?

用Pincus的话来说,您是否愿意担任这些问题的首席执行官?还是使用精益方法,您是否愿意使用A3来解决这些问题,以便您设计一些对策并使办公室成为一个更好的办公场所?

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下消防车。

精益企业研究所 已经发行了新的DVD,沃马克精益管理。”我还没有看过,但是仅凭描述本身就引起了我的注意: “当您进入并与经理共度一天时,观察他们在做什么-甚至接近高层,他们正忙于与客户谈论出问题的地方,他们正忙于与供应商谈论出事了的问题,忙于与运营或设计部门讨论发生问题的情况。

“因此,使用'现代管理'系统的公司中许多级别的许多经理的主要工作是不断的灭火。”

这真的让我感到震惊。我没有处理这么多精益顾问努力解决的严重难题,例如弄清复杂的制造或服务价值流。或者,就像吉姆所说的那样,在核心流程中创造稳定性。我的工作(在某些方面)要简单得多:只是让人们花时间在对客户和公司真正重要的事情上。

但是,当我看到浪费在完全没有价值的活动上的时间时,我想知道我们是否应该首先尝试在单人流程中创造稳定性-即构成增值管理工作核心的东西。

我的意思是,如果董事,经理和主管以自己管理工作的方式创造稳定性?如果他们有定期去gemba的旅行,并有定期,可重复,一致的指导,该怎么办?如果他们停止向收件箱的圣神鞠躬怎么办?如果他们在全能60分钟会议之前停止跪下该怎么办?如果他们将视觉管理技术应用于自己的时间使用,以帮助确保他们实际上在真正重要的事情上花费了时间,该怎么办?

如果他们下了一段时间的消防车并试图解决自己工作中的问题该怎么办?

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在工作中创建流程(第2部分)

I'最近,我一直在思考如何改善流量'处理复杂,小批量,高混合性的知识工作。对于重复性的,面向任务的工作,创建流程的过程已得到充分记录。 (那's not to say 那 it'很简单。但这是定义明确的。)但是,当您做什么时 '广告代理商的创意总监?还是审判律师?还是负责专业化学品制造商的营销传播?您如何才能使本质上如此不可预测且变化多端的流程发挥作用?

在上一个 发布,我建议您应该寻找可预测和重复的工作要素。现在,我建议您将复杂的创意工作转换为可以轻松完成的简单“事务性”任务。清单是此概念的完美示例。它们可以确保完全记住并正确完成复杂过程中的各个步骤。

NASA的宇航员和地面行动会在所有太空任务中使用清单。的 哥伦比亚新​​闻评论 拥护者 记者使用清单来减少报道中的错误。以来 1935年,一架原型B-17轰炸机坠毁, 飞行员在起飞和降落飞机时会使用检查表-程序太复杂了,下行风险太大,不能仅仅依靠记忆。清单也越来越多地进入医学领域,大大降低了使用它们的感染率和死亡率。 Peter Pronovost博士(Atul Gawande)一直在这一领域处于领先地位 已报告纽约客:

Pronovost指出,清单提供了两个主要好处。首先,他们帮助回忆记忆,尤其是在经历剧烈事件的患者中容易被忽视的平凡事物。 (当您担心如何给予不停抓住的女人以治疗时,很难记住要确保自己的床头处于正确的位置。)第二个效果是明确规定最小值,复杂过程中的预期步骤。

您的工作可能比病人或乘客的生命更少,但是毫无疑问,工作的复杂性如果被消除,将会改善流程并减少浪费。奇普和丹·希思 快速公司 关于业务清单的好处:

即使没有正确的方法,清单也可以帮助人们避免在复杂环境中出现盲点。您的企业是否曾经因为没有考虑所有正确的信息而犯了一个大错误?思科系统公司以精通收购和吸收互补公司而闻名,它使用一份清单来分析潜在的收购。公司会'关键工程师是否愿意搬迁?它能够向其客户群出售其他服务吗?什么'迁移客户支持的计划?作为一个聪明的业务发展者,您'd可能记得要调查80%的这些关键问题。但是不记得其他20% 一笔1亿美元的收购交易完成时。 (很高兴,热门工程师赢得了 '不要让雪落在博尔德。)清单是防止过度自信的保证。

清单减少了歧义和不确定性,从而使行动更快,审议更少。正如威廉·詹姆斯(William James)所说,它们提供了与习惯一样的自由释放带来的相同好处,即创造性思维的“更高思维能力”。

清单以另一种显着的方式改善了流程:清单抑制了多任务的趋势,转而支持串行任务。 在瞬息万变,始终保持联系的工作环境中,串行任务听起来可能是异端。至少,这听起来可能很慢并且效率很低。但是,串行任务可以使工作流程(和价值流程)更加顺畅。我们经常忘记的是,最复杂的活动是由单个动作组成的-一次执行一次。一个很好的类比可能是一位优雅的prima芭蕾舞演员的表演 天鹅湖:她的舞蹈是由一系列独立的动作组成的-依次旋转,步进和跳跃-一次完成。但是,当它们链接在一起时,它们会创建一个无缝,流畅的整体。您的工作也是如此。因为即使您不创作艺术杰作,您仍然可以争取同样流畅,不间断的工作流程。

您如何在工作中使用清单?如何将广告素材变成"transactional"?在评论部分让我知道。

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堆放箱子,扔下场和PDCA

我是纽约喷气机队的粉丝很久(也很痛苦)。我看了几十年的无能,无能和厄运。我经历了糟糕的选秀(布莱尔·托马斯(Blair Thomas)?林·琼斯(Lam Jones)?)和糟糕的教练(里奇·科蒂特(Rich Kotite)?)。我经历了 泥碗 和马力诺的 假钉。因此,当我观看昨天对圣地亚哥充电器的季后赛比赛时,我没有太大的希望。 喷气机队需要经营足球才能获胜。他们的新秀四分卫倾向于将球丢给错误的球队,因此喷气机队的计划是奔跑再跑更多,只在绝对必要时才投。唯一的问题是充电器知道这一点。因此,他们“堆砌了盒子”,将所有防守者推向高潮。喷气机无法运行:在第一季度,他们的罚码数比冲刺码数大。

但是后来喷气机调整了。他们开始向近场投掷球,迫使充电器在整个场上尊重投篮和防守。这阻止了充电器将箱子堆叠起来。这使喷气机最终得以有效运行。最终结果:喷气式飞机获胜。

您找不到更清晰的示例 PDCA 这周末。它来自体育场地板而不是工厂地板,但这仍然是制定计划(运行,不要扔),制定计划(在前13场比赛中有10场运行),检查计划结果的绝佳示例。 (0分,11净码),然后根据那些结果采取行动并进行调整(向低位发球,而且更频繁)。

在足球季后赛中,除了您的计划没有奏效之外,别无选择,只有适应-如果您不赢,那就出局了。但是,当我回想起我职业生涯早期工作中遇到的问题时,情况就大为不同了。如果我们在其中一款跑鞋的开发周期中遇到问题,那不是很好,但是还有很多其他的鞋也还不错,无论如何,我们正忙于准备下赛季的产品开发周期。事后看来,很明显,我们缺乏足球队在季后赛中的紧迫感。

您在工作中发现滑动了多少个问题?您多久想一次自己“不那么重要”或“我没有时间弄清楚是什么导致问题的原因”或“是的,这很臭,但这只是事实。”

要使您和您的公司每天都像季后赛一样对待(输了就输了),该怎么办?要使您和您的公司将PDCA应用于您面临的所有问题并进行必要的调整以赢得竞争,该怎么办?

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在工作中创建流程(第一部分)

乔恩·米勒(Jon Miller)最新 发布 在他敏捷的看板实验中,我想到了如何在管理型白领工作中创造流程。您的日常工作变化很大,因此似乎不可能创造出流畅的客户价值流。 在一定程度上是对的。但是,无论您从事哪种工作,它都包含有创造力,不可预测的元素以及重复繁琐的任务。虽然可能很难(或不可能)将工作流程带到您的创意领域,但肯定可以将工作流程带到更具重复性的领域。毕竟,经理们必须进行绩效评估。医疗技术人员需要对医院设备进行预防性维护。艺术家必须购买油漆(并按时支付租金)。演员必须去健身房并定期接受肉毒杆菌毒素治疗。这项工作并不是特别令人兴奋,但是可以预见,并且需要完成。

不过,令人惊讶的是这些任务多久被搁浅。这项“交易性”工作不是在系统上进行常规处理以使它们在正常业务过程中得到照顾,而是围绕人们的办公室,例如滩涂鲸鱼,占用精神空间并发臭了关节。他们不性感,通常不怎么有趣,也不紧迫(当然,直到他们如此)。但是,当它们终于到期时,一切都停止了–同事,客户和家人在完成这些相对不重要的任务时都处于退位。

这是流动的对立面。它不必要地造成浪费和压力。

我认识的一位女士是旧金山一家大型律师事务所的首席财务官。她知道她每个月都要向执行委员会提交关键财务数据。实际上,她知道全年每个月度会议的确切日期。然而,不知何故,会议的准备工作落到了最后一分钟,最终在截止日期前耗了整整一天半的时间。这使她的老板感到沮丧,她的老板希望有机会在会议开始前几天查看演示文稿,也使她的直接报告感到沮丧,因为她的直接报告使她每月半天都无法得到她的帮助。通过更好的流程,她可以将一些工作委派给她的员工,按时将报告发送给老板,并增加公司内部客户的可访问性。

如果您仔细研究自己的工作,无疑会发现您工作可变性中的可预测性领域。这些区域具有改善流量的潜力。例如,律师事务所的首席财务官可以通过以规律的方式划出一小段时间来准备报告,从而改善她每月陈述的流程。实际上,以可预测的周期将工作分解成较小的部分甚至可以使她将工作分派给她的员工。

显然,您的工作中仍然会有不可预测性和不可控制的可变性。谁知道-您的大部分工作可能都属于该类别。但是,认识到您的工作中的某些部分是可预测的,并加以利用,将具有更大的能力来运用技能和创造力来解决不可预见的问题。

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2009管理改善嘉年华

TimeBack管理很荣幸能成为其中的一员 2009管理改善嘉年华,由“好奇猫”的John Hunter协调。我们中的一些人正在从一些最佳博客中回顾2009年的各种最佳帖子。指向所有狂欢节参与者的链接和摘要 这里. 我从我最喜欢的三个博客中选择了帖子:Mark Graban的 精益博客,叶振棠的 您会以我所有的视频游戏经验为出发点,对此我会做更多的准备。 (肯定会创下相对于帖子长度最长的博客标题的记录),以及Kevin Meyer的 不断发展的卓越.

从Mark的LeanBlog中,我选择了以下内容:

  • 没有精益的地方安迪·瓦格纳(Andy Wagner)的文章解释了精益之旅是如何从最简单的步骤开始的:听乔(不是水管工,而是前线的人)。

叶son文的职位通常很短,但精妙而发人深省。总是比目光更远。

  • 丰田版信息冰箱:一个清晰,简洁的图像,说明为什么计算机不能解决您的库存问题或其他任何问题。

不断发展的卓越(Evolving Excellence)是一个范围广泛的博客,但这些帖子令人启发,有趣且功能强大:

  • 当颈骨未连接到头骨时:客座博主比尔·瓦德尔(Bill Waddell)解释了商学院学者对“核心能力”和其他管理理论的奉献如何产生毁灭性影响。
  • 首席大脑官:谈论Evolving Excellence而不选择至少一个职位,而不是仅仅视员工为一手,这是错误的。在谈论术语如何影响我们对员工的思考方式时,凯文(Kevin)表现得非常出色。

最后,向比尔·瓦德尔(Bill Waddell)的精湛宣言大声疾呼, 美国经济的空洞化,最早是在EE博客上介绍的。这篇文章可能是我全年阅读的最有影响力的文章。下载它 这里.

非常感谢大家在过去的一年中用您的智慧和创造力来娱乐,启发和教育我。

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Kaizen:对您生病有好处。

下个月的最新消息 哈佛商业评论:改善对士气有好处。

好吧,HBR并没有完全这样说。 (标题有点夸张)文章“2010年的突破思路”,认为绩效的最大动机是进步,即使进步是进步的:

在员工感觉自己在工作中取得进展的日子,或者当他们获得帮助他们克服障碍的支持时,他们的情绪最积极,成功的动力达到顶峰。在他们感觉自己正在转动轮子或遇到障碍以取得有意义的成就的日子里,他们的情绪和动力是最低的。

尽管本文没有讨论改善或精益领导的要素,但许多想法直接来自 金矿 要么 精益经理。作者建议管理者“通过专心地改变目标,优柔寡断或占用资源来谨慎地避免阻碍进度。”他们继续建议

如果您是高级经理,请格外小心,以阐明总体目标,确保人们的努力得到适当支持,并避免施加太强的时间压力,以免将小故障视为危机,而不是学习机会。培育有益的文化。在使用过程中,您可以以更直接的方式促进进度:袖手旁观,步入正轨。当然,所有这些努力不仅会使人们充满热情,而且可以更快地完成工作。

这些建议没有错。我特别喜欢将小故障视为学习活动的建议。这很适合精益思维。但是我无法逃避那种感觉,那就是当八月的HBR不得不告诉高级经理真正的帮助一些工作时。这不是常识,而不是“突破”管理思想吗?

文章还挑战了人们普遍认为的信念,即承认是激励工人的最重要因素。根据作者的研究,认可度排名倒数第二。 (这会让您想知道所有这些研究的方法学,如果结果如此不同。)但是随后他们继续说

日记显示,[认可]确实的确可以激励工人并振作起来。因此,经理们应该庆祝进步,甚至是渐进式的增长。但是,如果人们没有真正向前迈进,就没有什么可识别的了。实际上,识别不可能每天都发生。

我不确定作者在哪个盐矿工作,但是我来自哪里,不一定要在整个公司面前获得丰厚的现金奖励。实际上,每天都有可能说“谢谢-感谢您所做的工作”。

好的,既然我已经做好了准备,让我回到关键的前提:改进和进步不仅对公司有利,对工人也有利。这是一个我们都可以受益的良性循环。

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您使工作更轻松吗?

在精益边缘,奥里·菲姆(Ory Fiume) 写点东西 那真的让我在想: 生产率的提高并不会自动降低成本,它们只是释放了产能。管理层为实现生产率提高所必须采取的措施包括。 。 。减少加班时间。

好吧,我想这是显而易见的东西。但是,让我们将此想法从生产线转移到管理阶层,突然间您遇到了一个问题:大多数(如果不是全部)经理和主管都是免税员工,这意味着没有加班费。如果他们不按时完成工作,他们会更早进来,留下来或在周末工作,这对公司没有财务负担。妻子可能不会在晚餐时见到丈夫,父亲可能不会参加儿子的棒球比赛,但是公司吗?没有成本,没有损失。

那么,驱动力是什么?精益工作应用于经理的指标是什么?没有降低成本的诱因,工作很难(或不可能)标准化,而且,让我们面对现实:我们只是习惯于将精益思维应用于重复性任务,例如在装配线或重复性业务流程中发现的任务。 。

Orry继续说

员工也倾向于将“提高生产率”这一说法解释为“更加努力”。现实情况是,如果不简化工作,就无法实现每年两位数的生产率提高。 所以这是给您的问题:您的工作变得更容易了吗?您做了什么使事情变得更容易?当我想到我在鞋类和户外用品行业从事产品设计和市场营销的八年时,我可以用两个词来肯定地回答这个问题:很少。总的来说,我的工作方式与前任相同,而后任的工作方式与我相同。这意味着要在最后一分钟(以昂贵的价格)飞往客户的反馈太多,许多深夜都在敲定产品规格,以及令人发指的无意义,愚蠢的会议,浪费了时间,却没有给任何人增加任何价值。 (我提过电子邮件,但这是在我们过多使用电子邮件之前的日子。但是,我们确实花费了很多账单,但是却将隔夜的FedEx包裹发送到台湾。)

我的意思很简单:您应该考虑如何使您的工作变得容易-无论它多么多变,不可预测,不规则且富有创造力。如果不是这样,您可能没有意识到您可能会获得的生产率提高。

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您可以在眼睛中看到它。

我首先注意到的是他的眼睛。完全专注。意图。冲孔。 不,我不是在说昨天我坐在飞机上的那个家伙。我说的是一个工人将把手固定在杯子上 希思陶瓷 厂。

希思陶瓷公司(Heath Ceramics)是美国尚存的少数几个世纪中期的美国陶器之一。他们在加州索萨里托的工厂生产餐具和瓷砖已有50多年的历史。他们雇用60名员工,使每种产品都符合前提。

上周,我在一次希思工厂巡回演出时,看到那个家伙附上杯子把手。正如我所说,他的眼睛讲述着他专注于自己的任务的故事。该公司对其生产的所有产品都有严格的标准,手柄和杯子主体之间的连接是陶瓷餐具中最关键(也是最困难)的连接之一。 (它必须坚固并且同时看起来很无缝。在完全手动操作中,这不是一个容易的技巧。)

执着的家伙是心理学家Mihaly Csikszentmihalyi所说的“活生生的定义””,这是因为您完全沉浸在您的工作中而感到精力充沛,充满了积极的感觉。

这与您每天在全国各地的办公室中看到的情况完全相反。

我的意思是,对比再清楚不过了。一方面,固定把手的家伙完全专注于他的工作,显然他所做的工作使他精力充沛。另一方面,数以千万计的上班族对其工作感到沮丧,压力和沮丧。

您可以很有说服力地指出某些差异是由于作品的性质所致。在他的书中 Shopcraft作为Soulcraft (以及他的短文 这里),马修·克劳福德(Matthew Crawford)辩称,“手动能力”(即用自己的双手制造和修理东西的能力,例如修理化油器或固定杯子把手)从本质上讲比将公式粘贴到电子表格或组装表格中更有价值。营销计划。

但是我认为,它不仅仅是简单地处理物理上的事情。斯蒂芬·金(Stephen King)并不像马特·克劳福德(Matt Crawford)那样用手做事情,但我敢打赌,他在写作时会感到充满活力和收获。 (或者至少在他写完之后。)艾尔文·艾利舞蹈剧院的导演Ditto Judith Jamison编舞时。或Merly Streep,当她为角色做准备时。当您有机会真正沉浸在“知识工作”项目中时,无论是协调货物运输的物流还是分析有关青少年怀孕的最新公共卫生数据,对您来说可能都是一样的。因此,工作不一定非要手动进行,以致于获得了丰厚的回报,并使您进入Csikszentmihalyi的“流动”状态。

但是您确实需要一个允许流动的环境。正如我之前所写的(这里, 这里这里),不断的干扰(自我强加和外部强加)均禁止这样做。不切实际或不可行的截止日期 管理生产能力 也禁止达到流量。实际上,我们大多数白领类型的社交和体力劳动环境使我们无法胜任,这几乎可以保证我们在正常工作时间内永远不会到达那里。到了深夜和周末,您会有更好的运气,这就是为什么您看到那么多人在工作的原因。 (“这是我唯一真正可以得到任何东西的时间 完成!“)

我认为精益原则可以帮助创造这种环境。通过实施5S并通过标准化可以标准化的内容,我们可以改善工作的“流程”(幸运地称为“流程”)。通过根本原因解决问题,我们可以减少或消除使我们无法为客户和客户创造流量的中断。

有了精益,我们可以像希思陶瓷公司的工匠一样拥有同样的眼睛。另一种选择是更多的压力,焦虑和缺乏生产力的情况,使您无法工作。

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标准化工作:创造力的来源

知识工作者经常声称他们的工作从根本上是有创意的且不可预测的,因此不适合精益要求的标准化,从而常常反对采用精益。当涉及到实际的创作工作时,该投诉是合理的。但是,标准化的程序对于创造力的天才的成长是必要的(至少是有帮助的)。

那里's 很棒的文章 在the99percent.com上解释了这个概念。它指出,当您在日常工作流程中建立了常规程序时,更有可能发生创造灵感的魔力。这就是史蒂文·金(Steven King)在他的著作中对例程重要性的评价:

如果我坐下来写作,我会做某些事情。我喝一杯水或一杯茶。我每天早上8:00到8:30之间有一定的时间坐下来。我有维生素药和音乐,坐在同一个座位上,文件都放在同一个地方。每天以相同的方式做这些事情的累积目的似乎是一种表达思想的方式,您将很快做梦。

请注意这里的5S元素和标准化工作,尽管他的工作(幻想小说)是创造性工作的缩影。

史蒂文·金'这种方法与心理学家威廉·詹姆斯(William James)关于习惯重要性的看法很好地联系在一起:

我们可以将日常生活中的细节越多地交给毫不费力的自动化监护,就可以为他们的正常工作释放更多的更高思维能力。没有谁比平时无所适从,只是习惯性的……而痛苦的人再多。

丰田也有这个想法。我们的朋友Mark Graban在精益博客上

I'我们曾经听过丰田人说过要消除数百个LITTLE重复性决定,以便相关人员可以将精力集中在FEW重大决定上,'不会因不断做出决策而感到疲倦。

显然,如果您要对这种日常工作流程进行控制,则很难实施'在一个大型组织的小隔间里工作。但是有很多方法可以使自己远离周围的混乱-将自己停在会议室中,去大楼中没人要的另一层或部门,跑到当地的咖啡店,戴上耳机,随便什么。

认为这是一个绝佳的机会,可以找到一种方法来使日常工作变得有些忙碌。 (一个警告:唐'不要把早上阅读电子邮件作为日常工作。那's the 灾难之路

托马斯·爱迪生(Thomas Edison)说,天才是1%的灵感和99%的汗水。如果您创建一些标准化的工作来构造汗水,汗水很可能会激发灵感。

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寻找指标。

说服人们用炸薯条和甜甜圈换成羽衣甘蓝和藜麦,说起来容易做起来难。食品行业的市场研究人员早就知道,人们经常说他们会吃得更健康或多运动,但从不屈服。

纽约时报 报告 参加工作场所体重管理计划的人数令人惊讶地低,特别是考虑到肥胖症的发生以及计划对员工免费的事实。尽管人们有最好的意图,但他们很难改变已有的行为。

结果,一些公司开始考虑采用更多创新方法来改善工人的健康(并降低医疗成本)。例如,I.B.M。就完成体育锻炼,营养和预防保健的在线计划以及在线支持小组和监测提供健康保险费的返利。在Safeway,员工最多可以节省800美元的医疗保健费用。

国家卫生事业集团总裁海伦·达林(Helen Darling)代表大型雇主从事卫生保健工作,他说:

我们中的许多人在家里和办公室里堆满了东西,我们会尽可能地去那里,改变您的饮食习惯通常就是这样。我认为您可能不会高估这些东西有多难。

这让我想到:为什么人们将5S应用于他们管理的信息如此困难?为什么他们改变工作习惯如此困难(例如,不一直检查电子邮件,使用日历作为看板来推动他们的活动等)来改善他们工作的价值流的流程?这让我感到震惊:这些变化不被支持。实际上,组织保持惯于以相同方式行事的惯性与任何改变的努力作斗争。

那么如何为这些更改创建支持?外部激励(无论是财政激励还是其他激励)并不是一个好主意,因为 马克·格拉班, 约翰·亨特以及其他(包括 )指出了无数次。寻找问题的意愿和对改善的渴望必须是内在的。

答案可能是测量。进行此类改进的关键可能是找到清晰可见的度量标准,以使废物可见。但是这些测量是什么?我有一些想法,稍后再分享,但我想听听您的想法。请让我知道您要使用哪种指标来维持办公室的精益。

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生产目标,反馈和海底总动员

在阅读另一篇古怪的文章(“精益是降低运营风险的非常有效的方法之一”)和波士顿咨询集团和沃顿商学院的明显报告(“让一线员工参与解决问题的过程”)中,我半途而废。当我读到一些有趣的东西时: 皮克斯成功的部分原因是一种工作模式,在这种工作模式中,个人对团队的价值与团队对个人的价值一样。为了帮助建立富有成效的互动,皮克斯建立了每日会议系统,团队成员讨论他们每天的成就或未完成的事情,其他人则提供反馈,重点不是跟踪人员。沃顿商学院教授卡蒂克·霍萨纳加尔(Kartik Hosanagar)表示:“在创意世界中,您经常遇到障碍,基于团队的协作至关重要。” “人们可能会讨论显然处于不完整阶段的工作;他们不必感到尴尬。” 嗯。 。是否适用于非重复性创造性工作?您从人们那里听到多少次他们的工作与众不同,无法标准化并且不适合精益原则?

皮克斯的方法引人注目的不仅是协作的想法-许多公司的许多人都在协作。真正有趣的是 从事非重复性创造性工作的人员的生产目标。而且,在其他人面前冒着生产问题的观念也就如何克服这些问题征求了意见。

无论您在组织中扮演什么角色,都必须考虑生产能力的实际限制。这意味着要以眼花im乱的方式看待您的时间,并确定哪些障碍和效率低下使您无法实现“全面生产”。像皮克斯所做的那样,在非威胁环境中将反馈和同事的学习制度化,是朝正确方向迈出的巨大一步。它导致持续的改进和增长-有点像 英雄的旅程小丑鱼马林.

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