2条留言

太多的“优先级”。

玛姬·杰克逊(Maggie Jackson),《 分心:注意力的侵蚀和即将来临的黑暗时代, 在多任务处理方面很有口才。在HBR博客中 面试,她解释说

它会养成失去线,思维迟钝和压力的文化。当我们不断失去自己想做的事情的线程时,很难定义和追求目标。新想法在有机会发展之前就被放弃和遗忘了。 。 。 。知识层次变得扁平。当我们关注的是收到的最后一封电子邮件的驱动时,琐碎的和关键的邮件占据了同一平面。

当然,如果您一直在关注我的博客,那么这些想法并不是哥白尼的见解。 (雄辩,是,雄辩,是打破宇宙范式,不是。)之所以再次提出这个话题,是因为我一直在思考这个问题的根本原因。当然,这里存在环境问题-桌子上的视觉干扰,低墙立方体的流行以及技术连接的普遍性。还有文化规范在起作用:期望在五分钟之内回复电子邮件的公司,或者期望人们在会议上花更多时间专注于黑莓而不是演讲者的会议。

但是最近我一直在想,从根本上说,最大的罪魁祸首之一是管理层不愿意限制他们的公司优先事项。与我合作的许多组织都有太多的“战略优先事项”,因此不可避免地没有时间进行反思,解决问题和创新。确实,所有这些优先事项几乎使任何个人或团队都无法对他们执行祈祷。

造成这种负担的部分原因是过去几年的裁员。更少的员工,加上进取的目标,才是玛吉·杰克逊(Maggie Jackson)所谓的“分心文化”的秘诀。但这也是缺乏管理纪律的结果。当然有两个或三个优先事项。但是16?不。如果您破坏人们的时间,精力,精力,并把注意力集中在这么多“优先事项”上,您就会注定自己(和您的组织)无能为力和沮丧。

事实是,您不能一次做两件事,也不能一次实现十几个优先级。在年底,唯一重要的是执行力。贵公司的绩效不是根据一月份列出的优先顺序来衡量的,而是根据十二月份之前实际执行的优先顺序来衡量的。

西南航空首席执行官赫伯·凯勒赫(Herb Kelleher)曾说过:“我们当然有一个“战略”计划。这被称为做事。”

听起来他的工作重点很明确。

2条留言

2条留言

自我干扰:偷偷摸摸,沉默寡言的杀手。

所以。您已经得到了这样的信息:多任务处理很糟糕,电子邮件是“撒旦”产生的,您应该给自己一些不间断的工作时间。您有义务坐在计算机旁。电子邮件警报已关闭。 Web浏览器已关闭。然后您开始写(或进行绘画,编码或梦想,或者您所做的任何创造价值的事情)。 然后,您突然想起:您必须提醒您的妻子,从Petsmart拿起镶有水钻的沙鼠沙漏项圈。这只是一封快速电子邮件;没什么大不了的。只需一秒钟。当您认为应该告诉老板跟进人力资源部有关差旅费用的信息时,您切换工作,写电子邮件,然后要回到工作岗位。所以你也写。只需再花60秒。

然后您会看到它们:11封新电子邮件。作为动物(两足动物,是的;相反的拇指,是的-但仍然是动物),您无法抗拒被闪亮的(或大胆的)物体所分散的注意力,并阅读了它们。并回应。并回复在收到电子邮件时收到的下一批消息。在不知不觉中,您已经消失在电子兔子洞中了。 45分钟。

电子邮件和网络浏览始终会发生这种情况。也许您需要快速检查拿破仑的身高(5'6“或5'7”)或当您提及时确保您 莫奈,你不是说马奈。你陷入了漩涡,接下来你知道,你正在读 爱德华·塔夫特,希特勒 打开第二条战线时出错 在俄罗斯以及印象派的根源。再过45分钟蒸发成虚无。

事情是这样的:仅阻止外部施加的中断是不够的。您还必须谨防自己造成的干扰。这些比您想像的更狡猾,更普遍并且更具破坏性。告诉您的同事或客户您每天只检查3次电子邮件可能(相对)容易,但告诉您的大脑停止记住要完成的事情并不是那么简单。或关闭您的好奇心。没有意识到这一点,您就是自己最大的敌人。

该解决方案的技术含量低得令人耳目一新-您不需要应用程序。工作时,在计算机旁边放一块纸。当您想到需要做的事情(打个电话,发送电子邮件,获取有关潜在客户的信息等)时,请在记事本上写下自己的便笺,然后继续工作。不要破坏你的动力。完成该任务或项目后,您可以跟进记事本上的项目。

您实际上是在做随机待办事项的待命笔,以便您可以 解放你的大脑 专注于您要做的实际工作。您会感到惊讶的是,您分心的程度降低了多少,而您的生产力提高了多少。

2条留言

5条留言

单调仪式的价值

斯科特·贝尔斯基(Scott Belsky) 很棒的文章 在99%的情况下,写一份待办事项清单的仪式如何帮助某些人保持生产力。以下是他描述数字代理商R / GA首席执行官鲍勃·格林伯格(Bob Greenberg)的仪式的方法:

尽管有数字兴趣,格林伯格的生产力工具完全是模拟的。他使用纸质议程,并在每天的顶部写下一系列清单。早上,格林伯​​格将手动取消前一天到今天的未完成任务。他还重写了主要客户的名字以及其他重点领域。通常每天一次又一次地抄写相同的名字,即使不是几个月或几年,也要持续数周。 。 。 。通过每天手动执行某项任务,他感到它是不完整的。他面对现实,被迫要么完成任务,委派任务,要么再次碰碰它。

我看到这种仪式与 5S 在制造环境中。您必须仔细检查每个实物并确定其目的和价值,才能参与全面的5S计划。 您管理的信息也是如此.

您需要筛选一天中累积的浮游物和时差-notes草的便条,电子邮件,电话和走廊上的谈话,以及在喝咖啡时您会产生的随机想法,并找出有价值的东西和不有价值的东西没错将5S应用于您处理的信息(或者在格林伯格的世界中,重写他的日常清单)意味着要决定如何处理它。无论您选择立即采取行动,推迟以后再采取行动,还是最终放弃,您都在积极评估工作并分析需求。通过这种分析,您可以更加清楚地了解每天履行职责所需要的内容。

就个人而言,我并不喜欢编写和重新编写相同的任务。我认为最好扎根,确定行动或完成目标的日期。但是,我确实尊重格林伯格致力于为他的作品创造知名度并强迫自己对自己的工作做出明智决定的专注。我们经常采取不加思索的行动,以巴甫洛夫式的方式对最新的刺激做出反应。那就是失败的秘诀。

5条留言

4条留言

选择杀死。

选择杀死。 好吧,这有点戏剧性。但是,正如鲍勃·波森(MFS投资管理公司名誉主席,哈佛商学院高级讲师,美敦力和尼尔森的董事会成员)所表明的那样,消除复杂性和简化选择可以使您专注于战略目标大有帮助。

在一个 最近的HBR博客文章,Pozen解释了他如何减少选择的次数。

我每天都在努力使生活的物质方面尽可能简单。我每天早上7点左右起床,在早上7:15之前刮胡子,洗澡和穿衣服,然后一边吃早餐一边看两份报纸,然后在早上7:30左右离开。我有五个冬季服装和五个夏季服装来简化我的生活。我起床,以相同的方式洗澡,坐在相同的地方系鞋带。我基本上每天早晨在我们厨房的桌子上的同一地方吃相同的早餐。我早上很无聊。

这是多产人民的共同主题。我有 书面 在谈到斯蒂芬·金准备上班的方式之前:

如果我坐下来写作,我会做某些事情。我喝一杯水或一杯茶。我每天早上8:00到8:30之间有一定的时间坐下来。我有维生素药和音乐,坐在同一个座位上,文件都放在同一个地方。

Sheena Iyengar,哥伦比亚大学教授,《 选择的艺术,设计了 著名的研究 在其中,她证明了太多的选择正在使人瘫痪:在我们击中大约7个项目之后,我们的大脑很难筛选出竞争的选择。结果,我们默认为最简单的选择:什么也不做。而且由于老板通常不愿在办公室不做任何事情,因此默认选择通常最终是电子邮件,而不是实际工作。 (顺便说一句,这也是我不喜欢无限待办事项清单的另一个原因:太多的选择使您难以解决您真正需要做的事情。)

马克·格拉班 曾经写过

我听过丰田人说过,您想消除数百个LITTLE重复性决策,以便所涉及的人员可以用新鲜的思想专注于FEW的重大决策,而这些思想不会因不断做出决策而感到疲倦。

您可能不想走在Pozen的极端上-早上可能要比Cheerios或Life麦片粥有更多选择-但是值得思考如何减少选择,常规化可以常规化并释放自己的方法做出复杂的决定。

4条留言

2条留言

骇客工作

别再做愚蠢的事情了,因为那是老样子。停止使用糟糕的工具,因为这就是该公司提供的。停止遵循无礼的规则,因为这是政策。 Over at AMEX开放论坛,马特·梅(Matt May)提出了“黑客工作”的概念。他采访了比尔·詹森( 骇客工作)关于这个想法的想法-因为让我们面对现实:在糟糕的经济环境中,人们感到很幸运,只有薪水,打破公司规则似乎并不是最明智的事情。

詹森解释说

总体而言,工作设计很糟糕,并且存在许多愚蠢的规则。我们生活中使用的工具已经超越了我们在工作中使用的工具。人们可以做的工作与他们真正需要尽力而为的事情不同步。 。 。 。人们被要求用缠在腿上的大锚来做工。在当今的经济环境中,这种以企业为中心的工作设计的锚点使每个人都很难保住工作,更不用说尽力而为了。

Jensen提供了两个黑客实例来说明他的想法:

我们知道,即使高级团队宣布将以客户为中心作为战略重点,一位经理也无法批准其以客户为中心的项目。因此,她秘密录制了客户投诉(该投诉将由她的项目解决),并将其发布到YouTube上。公众的强烈抗议使高级团队迅速撤消了决定,不仅批准了她的项目,而且实际上增加了她的预算。

或选择一位告诉所有学员的教练,她知道自己的必修课是由于无法控制的情况(几年零资金)而“被吸”的,所以她让所有人免费参加公司以外的免费在线课程,对他们学到的知识进行了测试,并在从未参加过的课程中验证了他们的证书。

Jensen对骇客充满热情。他认为,敬业的员工尝试改善其工作在道德上实际上是当务之急。做愚蠢的事情并遵循毫无意义的规则是在浪费时间和精力。

几个月前,我开始在线“社区A3“该项目旨在弄清如何消除浪费时间的会议的浪费。其中一位参与者指出,他们的团队(像大多数公司的团队一样)以“推动”方式进行会议:他们以一定的频率安排会议,并遵循他们转移到“拉动”模式-仅在需要解决客户问题时才召开会议-并将集体会议负担减少了1/3。这不是“这里做事的方式, ”,但他们每个月释放了56个小时来实际解决问题。

马特(Matt)指出,黑客精神确实是描述丰田人心态的另一种方式,在那里人们不断地尝试寻找方法来消除浪费和不必要的工作。因此,无论您称其为“黑客工作”,还是“ A3思维”或“改善”,关键是要停止做愚蠢的事情,以便您可以 做得好.

2条留言

1条评论

“大量的信息很少引起人们的注意。”

盖茨基金会全球卫生计划总裁山田立 提到 去年,当您与某人在一起时,100%出席会议有多重要:

我正在和你聊天,所以我没有打开手机。我不希望外界影响我们正在进行的对话。我没有黑莓手机。我会定期发送电子邮件,但是如果有时间,我会在计算机上发送电子邮件。我不想坐在这里以为我收到一封电子邮件,而在与您交谈时最好看看。每一刻都很重要,如果那一刻不是100%,那一刻就是迷失了。

最近,我向斯坦福大学商学院的MBA做了演讲。令学生感到压力的是,他们感到不断地联系在一起并立即响应电子邮件,这让我感到惊讶。请记住,这些是学生,而不是心脏外科医师。

无论我们身在何处,为什么现在这样简单地呆在当下如此困难? (顺便说一句,顺便说一句,我并没有把自己置于其他人类之上-我与继续玩我的iPhone并与其他人一样检查电子邮件的冲动是一样的。)但作为The Designful Company的作者Marty Neumeir ,

大量信息很少引起关注。

Yamada博士的每一刻都很重要,这让我想起了我的朋友Paul的评论,即生活中没有轮换时间。那一刻消失了,它消失了。有了我们身边的大量信息,停止关注我们面前的东西变得非常容易。

1条评论

评论

如果您和芭比娃娃一起玩会怎样?

我正在与一家公司的经理定期工作12或14小时的公司合作。他们待在办公室直到很晚或带回家一大堆工作。他们说,别无选择-有太多事情要做。 这让我(再次)思考特里·格罗斯的 面试 和乔恩·斯图尔特(Jon Stewart)。斯图尔特不仅解释了他和他的团队如何使用 认真的过程 为了翻阅大量媒体并每天写下所有这些笑话,他还谈到了他每天回家后如何硬停。

特里·格罗斯:您在表演中非常努力。非常明显的是,您在写作和执行方面投入了多少工作,一天必须花多长时间以及它可能永无止境,特别是进行像这样的集会[Right to Restore Sanity]。

乔恩·斯图尔特:您会惊讶于我回家时多么容易关闭电源。当我回家时,我真的很擅长,孩子们和我一起看《 Waverly Place的巫师》,我不再考虑了。

热重:您是否已经更改了愿意花时间去参加演出并现在已经是两个孩子的父亲而工作的时间?

JS:我决定的是我何时回家。而对我来说,那就是区别。您知道,我不能上班,但真正的挑战是当我在工作时,我在工作。我被锁住了,我准备走了,我专注了。当我在家时,我被锁住了,准备去了,我专注于在家。而且我们不看节目。我们不看新闻。我们什么都不做。我坐下,玩芭比娃娃,然后有时候孩子们会回家和我一起玩,然后……。

因此,这里是斯图尔特(Stewart)–喜剧演员–既有严格的笑话编写程序,又完全专注于手头的工作。 “锁定,准备出发。”而且这种结合使他可以回家玩芭比娃娃(有或没有他的孩子)。

那你的一天呢?我的猜测是,您的工作没有如此结构化的流程,也没有对工作一心一意的关注。 (我知道我不知道。)因此,当您回家时,您便会随身携带工作。至少,您在晚上检查电子邮件-而且您可能要做的更多。

好吧,我知道你的工作是 太不同了 从Stewart's那里,您会收到紧急电子​​邮件,必须立即予以答复,因为如果没有源源不断的敏锐业务洞察力,该公司很可能倒闭。

但是。

您是否需要在晚上11:30处理电子邮件的唯一原因是因为您白天没有完全集中精力?或相反,您是否愿意(即使有些勉强)在晚上11:30回复电子邮件是否是您没有重点关注的部分原因?

我以前写过这里这里)关于丰田所说的“降低水位”-减少系统中的库存/资源以暴露问题。如果您通过减少花在工作上的时间来降低水位,转而致力于锁定,准备出门并完全专注于回家,那将会发生什么?

不值得进行实验吗?

评论

13条留言

如果乔恩·斯图尔特(Jon Stewart)可以做到,那么您也可以。

用美军来形容,你是一家工厂。 东西落入您的收件箱或办公桌上,或在会议上交给您-市场研究,预算,趋势预测,大量的venti-大豆半咖啡南瓜拿铁咖啡-并提供流行,精美,创新的解决方案。回答您的组织面临的所有最大问题:我们应该扩展到拉脱维亚还是爱沙尼亚?我们是否应该通过添加牡蛎围兜来扩展我们的龙虾围兜产品系列?我们如何才能说服首席财务官我们真的需要Aeron椅子的“真黑”配色?

而且,如果您是一家生产这种出色作品的工厂,就像其他任何工厂一样,则应该有一个流程。

但是我一直听到的是,“我的工作太难以预测,无法定义一个流程。”或者,“我的工作与众不同。我不喜欢销售发票处理的销售管理员,也不喜欢只是发信的邮件室人员。我的工作是 创意的。”

是的

当然是有创意的。但是即使如此,您也可以定义一个过程。实际上,我什至会引用W. Edwards Deming的话:

如果您无法描述您在做什么,那么您将不知道自己在做什么。

是的,是的,我知道-您不是工厂级的无人机,正在淘汰小部件。但是有一个过程,一个系统-标准工作-一切都做得很好。甚至喜剧。

不相信我吗这是乔恩·斯图尔特, 向新鲜空气的特里·格罗斯(Terry Gross)解释 他和他的作家团队如何制作喜剧:

您会惊讶于我们今天的生活多么节制,以及展览的基础设施是多么机械化。

人们总是以为“每日秀”,你们可能只是坐在那里开玩笑。我们已经建立了-能够对所有这些材料断奶并进行合成,并尝试提出要解决的事情–我们必须坚持非常严格的一天。通过这样做,我们可以处理所有内容,并给我们自由即兴创作。

我坚信创造力来自极限,而不是自由。自由,我想你不知道该如何对待自己。但是,当您拥有一个结构时,便可以即兴使用它。

得到它?这是一个过程。即使是像玩笑一样具有创造力的事物,也要遵循一种结构。通过建立这种结构,他们可以释放喜剧。没有它,他们可能会是一群不吃油的胖子,吃甜甜圈,想知道为什么他们的节目被取消了。

现在,再来看一下您的工作。当然,你必须要有创造力。但是,无论您是急诊科的医生,制鞋公司的市场总监还是专业足球队的教练,都可以定义一个过程。我将走得更远:您可以创建标准作品。

当然会有所不同:医生永远不知道谁会走过医院的门,推销员也不知道会有什么顾客抱怨广告战,教练不知道哪个球员会受伤(或者在比赛中受伤)。纽约喷气机案,因 愚蠢)。但是这些情况是例外,不是规则。

如果您尝试管理例外情况的工作,那么您将一事无成。乔恩·斯图尔特(Jon Stewart)说,他花了6年时间写了自己前45分钟的素材。现在,通过严格定义的流程(公平地说,是一个作家团队),他每天创建30分钟。您所定义的结构和标准工作使您能够管理不可预测的危机。

如果像漫画灵感一样短暂的事物可以变成一个过程,那么您就没有理由不为自己的作品创建一个过程。

13条留言

评论

24/7的可用性不会产生最佳性能。

马克·格拉班(Mark Graban)最新 发布 克莱斯勒首席执行官塞尔吉奥·马尔基翁内(Sergio Marchionne)的演讲让我想起了最近一次访问客户的R &D设施。两位经理为他们的团队不断增加的要求而感到悲伤。即使在几年前,他们也将在项目完成后出现停机时间,当时员工可以休假,缩短工作时间并总体上恢复精神。 但没有更多。裁员和执行团队不断增加的压力意味着不再需要喘息。现在全年都在不断压力。不幸的是,作为精神病医生爱德华·哈洛威尔(Edward Hallowell) ,

24/7全天候可用不会带来最佳性能。重建技术侵蚀的边界确实可以做到。

在一个 CNET采访 哈洛韦尔(Hallowell)今年早些时候解释说,“注意力缺陷特征”是

有点像正常版本的注意力不足症。但这是现代生活所引起的一种状况,在这种状况下,您变得非常忙于处理如此多的输入和输出,以至于您变得越来越分心,烦躁,冲动,不安,并且从长远来看,他们的成就不佳。换句话说,这会浪费您的效率,因为您正在做很多事情或试图做很多事情,就好像您在多加一个球。

通过允许ADT感染组织,组织正在牺牲其最宝贵的资产,即所用大脑的想象力和创造力。

今年收录任何商业期刊,每周至少阅读一次,了解创新的必要性。公司聘请顾问,进行异地务虚会,安装“首席创新官”(这意味着-可能是非创新公司的标志),并向员工提供Fisher Price目录中的玩具,以刺激创新思维。

但是也许他们错过了标记。 (以“首席创新官”为例,可能没有问题。)也许员工需要的时间是离开办公室,离开黑莓,远离会议。也许他们需要走 从电子束缚中远足和漂流.

当然,您不必走那么远。如Hallowell所说,

一经确定,就不难处理。您需要设置限制并保留思考时间。沃伦·巴菲特(Warren Buffett)坐在茫茫荒野中的一间小办公室里,花了大量时间思考。

回到塞尔吉奥·马尔基翁内(Sergio Marchionne):您可以提出有力的论据,即他的工作首先需要创新,创造力和想象力。在几分钟或几秒钟内(24/7)接听六个黑莓对他自己的表现有负面影响吗? (就此而言,通过他进行许多决策的事实肯定会带来负面影响。 这位随时可用的高管通过电报他的团队无能力自行管理,巧妙地破坏了周围的人。一个很好的问题可能是为什么Marchionne必须始终做出所有这些决定。)

考虑一下:事半功倍—更少的精力,更少的时间,更少的精力。如果我们可以将宏观的精益思维(用更少的资源创造更多的价值)应用于制造业和服务业,为什么我们不能在微观的层面将其应用于个人产出呢?

评论

6条留言

改善士气:前往gemba。

麦肯锡 调查 去年显示,非现金激励因素-得到直接管理者的称赞,领导者的关注以及直接领导项目的机会-至少与三项获得最高评价的货币政策一样有效。 我的第一反应是将这项研究添加到 哥布马克威明 商业“洞察力”名人堂。我的意思是真的吗?麦肯锡需要对1000名商人进行调查,以了解首席执行官的赞美和关注是否具有激励作用?

但是后来我意识到麦肯锡只是在反映大多数公司普遍存在的无知。研究继续说明:

为什么在现金难得的时候,没有很多组织更多地使用具有成本效益的非财务激励手段?原因之一可能是许多高管不愿挑战传统的管理智慧:金钱才是真正重要的。尽管高管们本身也可能受到其他因素的影响,但他们仍然认为奖金是大多数人的主要动机。金融服务行业的人事主管解释说:“经理们看到了薪酬规模的动力。”

另一个原因可能是,总体上讲,非财务激励员工的方式确实需要高级经理投入更多的时间和精力。我们采访的一位人力资源总监谈到了他们“藏身”于办公室的趋势,主要反映了当前状况和前景的不确定性。经理与员工之间缺乏互动,造成了破坏力很大的空缺,阻碍了员工敬业度。

有趣的是,精益管理为将所有这些事情制度化提供了机会。领导的关注;指导项目的机会;加 自治,专精和目的.

这里有一个教训:去您的员工实际工作的地方。跟他们讲话。说谢谢。并找出重要的内容。

6条留言

3条留言

你是你的日历。

安迪·罗宾逊(Andy Robinson)参加职业成功伙伴 放一个很棒的视频 由汤姆·彼得斯(Tom Peters)撰写的“您是您的日历”。彼得斯在Powerpoint上漫长而曲折的演讲颇具传奇色彩(臭名昭著?),但这是一段非常简洁的视频(2:28),它是尽可能直接的。 Peters 说 that

“只有一种资产,而这就是你的时间。

[想象你是一个配送中心的老板,]你说这是对质量非常重视的一年。然后在第一个月月底,我与您坐下,我们逐日和按小时逐月查看您的月度日历。而且我们发现,在该月进行的所有会议和所有令人惊讶的事件中,您直接在质量问题上花费了6个小时。

好吧,猜猜是什么:质量不是您的重中之重。

日历永远不会说谎。

如果您说某事是优先事项,那么必须在日历上定量反映。”

在此博客上,我已经多次强调了这一点(这里, 这里这里,对于初学者而言):日历是分配最稀缺和最有价值的资源(时间和精力)的最佳工具。从精益的角度来看,日历还使您能够平衡工作量。最后,勤奋地使用日历可以参与 PDCA -没有日历,您将无法“检查”,因此无法进行调整。

我最近一直在一家大型医疗中心的一个管理小组工作。他们抱怨一天中没有足够的时间来处理所有即将到来的工作,但是他们不知道他们的一天会去哪里。 (这就是说,他们不知道他们在哪里花费时间和精力。)他们被紧急情况的暴政所压制,而他们却忽略了时间(表面上)来从事其真正的价值创造活动。

“日历永远不会说谎。”您需要做的就是通过认真使用日历来完成所有工作,以表达自己的声音。您可能会对它告诉您的内容感到惊讶。

3条留言

5条留言

哥斯拉在角落办公室。

有没有看过一部古老的哥斯拉电影,其中的怪物只是挥舞着尾巴就在东京四处漫游,并意外地擦掉建筑物,轮船和火车线路?最近,我的脑海里已经浮现了那个形象。 我一直在一个组织中工作,过去18个月该组织从5个人发展到55个人。他们的荣誉:他们做得很好,在市场上产生了真正的影响,并持续增长。工作人员专注,专心执行任务,并且非常努力。

他们也对总统下达的紧急命令,立即放弃一切并立即完成的命令感到沮丧。或更准确地说,是总统的“感知”到的紧急,急需的一切都落空了。

实际上,当您观看总统的日常工作时,您会意识到她的大多数要求实际上都不是紧急命令。她要求完成一些信息或完成一些任务,但这几乎从来都不是紧迫的。

问题是,工作人员*认为*这些请求是紧急的,立即完成的问题,因为这些请求来自总统。

当组织规模较小时-在更简陋的办公室中-气氛更加随意。一个五人或八人的组织实际上并没有太多(或非常需要)层次结构。但是,当您拥有55名员工,漂亮的办公室并且总裁坐在玻璃角办公室时,您会拥有不同的氛围和不同的隐含假设。现在,来自大奶酪的简单请求已成为紧急命令。

我曾经听过一个关于世界100强公司的首席执行官正在访问他的公司工厂的故事。与他们的竞争对手之一相比,他询问了有关其生产统计信息的一个闲置问题。当他四个月后回访时,工厂经理递给他一个巨大的三环活页夹,并进行了全面的生产分析并与另一家公司进行了比较。

问题是,首席执行官根本不关心这份报告。他问了一个无聊的问题。他没想到或想要有关此问题的完整报告。但是,当首席执行官提出问题时,很容易将其作为命令。

当您在角落办公室时,您将拥有不可思议的力量。人们认为您的要求是订单。至少,您的员工想要取悦您。像哥斯拉一样,您拥有巨大的力量-即使您的尾巴在后面晃动也可能造成巨大的伤害,甚至没有意识到。您必须对自己的要求非常小心。

如果不是紧急的事情,请告诉人们。如果您有要求的时间范围,请告诉他们它是什么。否则,您的团队将认为这很紧急,并将放弃所有其他工作以使您感到高兴。特异性和清晰度将使您远离哥斯拉。

5条留言

2条留言

为什么不只是将视频游戏添加到汽车的GPS中呢?

微软刚刚推出了“Outlook社交连接器”用于所有版本的Outlook。借助这一精美的软件,您可以方便地通过Outlook收件箱集成和查看来自Facebook,LinkedIn和MySpace等各种网络的更新。

当您阅读朋友或同事的电子邮件时,Outlook社交连接器会向您显示有关他们在Facebook,LinkedIn,MySpace或Windows Live Messenger上的活动的实时更新。您还可以直接从Outlook People Pane添加联系人并扩展社交网络和企业网络。

我不明白我的意思是,我了解社交媒体的吸引力,并且我认为在很多情况下它具有真正的价值,但是要将其集成到您的Outlook中吗?好像您没有将足够的垃圾泵入您的收件箱?

我认识的大多数人已经抱怨说,他们处理的电子邮件数量过多,阻碍了他们完成实际工作。和 电子邮件非常容易上瘾 社交媒体供稿反映了这一点。因此,在您的一个主要工作环境(您的计算机)中增加更多令人分心的干扰,对我来说似乎是个坏主意。有点像将办公室搬到酒吧,操场或博物馆中。或将微型的俄罗斯方块或小行星放在汽车的GPS上。当然,您可以尝试将注意力集中在预算电子表格或未来的道路上,但您可能会失败。很快,您将在旁边的桌子旁检查金发女郎,或者在下一次穿越怀俄明州的旅程中试图杀死外来入侵者。

您不会在台锯旁看到游戏和干扰。您为什么要将它添加到您的电子邮件中?

2条留言

1条评论

找出根本原因。

今天和我的一个朋友一起骑自行车时,我们谈到了 A3思维课 我将在今年秋天在斯坦福大学继续学习课程中任教。当我描述发现根本原因的重要性时,他告诉我国家公园管理局对根本原因进行分析的一个有趣例子。 (这个故事的来源是 这里

由于鸟粪而导致的所有清洁工作,使林肯纪念堂(Lincoln Memorial)过度磨损。公园服务处试用了各种清洁剂和刷子,以减少磨损。那没有用,所以他们换了个角度看,问:“为什么我们要清洗这么多?”因为所有的鸟粪。

他们搭起蚊帐将鸟拒之门外,虽然有些奏效,但效果还不够好,游客抱怨它们。他们又走了一步,问:“为什么我们有这么多鸟来这座纪念碑?”经过研究,他们确定是由于昆虫在晚上席卷了纪念碑。他们尝试了不同类型的杀虫剂,但长期以来似乎没有任何效果。因此他们问:“为什么我们有那么多昆虫聚集在纪念碑上?”

他们确定晚上照亮纪念碑的明亮的灯光吸引着昆虫。他们发现,每天晚上1小时后打开灯,它们可以消除90%以上的昆虫和由此产生的鸟粪。刷子和清洁剂,蚊帐和杀虫剂都解决了根本原因的症状。根本原因是照明,一旦解决,问题就消失了。

这个故事确实充分体现了精益思想。园区服务解决了一个主要问题,无需花费大量金钱或重新分配大量资源。通过花时间去理解问题而不是寻求解决方案,他们能够制定出一种廉价,有效的对策。

如您所知,我着迷于人们与电子邮件之间功能失调的关系以及它经常造成的浪费。这个故事使我想到了所有 技术解决方案 公司正在兜售以修复电子邮件故障。是的,它们可能会起作用。但是我不确定他们是否真的在解决问题的根本原因。您可以对所有邮件进行分类,优先排序,分析,排序,线程化和颜色编码-但是您仍然要花费大量的时间来处理邮件。也许最好弄清楚为什么要得到这么多,以及如何一开始就可以防止它的产生。

您如何阻止(隐喻性的)鸟语入侵您的办公室?

1条评论

1条评论

TimeBack上线了! 8月30日,下午4点:精益国家广播节目

我将在8月30日下午4点至5点在790 AM Talk 和 Business上由国家电视节目主持人Karl Wadensten主持精益国家广播节目。这是我早先出现的时间表,当时洋基游戏抢先了我的采访。 我们将讨论精益原则如何转化为良好的领导才能。这个主题的灵感来自于我为Mark Graban的精益博客撰写的主题为“您不必精益求精”的帖子。

您可以在罗德岛州Providence的790AM现场收听我的演出。该节目还可以通过790business.com上的实时音频流在全球范围内使用。我很想听听您的意见并回答您对此主题或其他主题的疑问,请随时致电展会。拨打电话是401-437-5000或免费电话888-345-0790。

不能现场直播吗?节目结束后将提供播客,因此当您坐在机场停机坪上时,您可以让我的哑光铃声让您入睡。

1条评论

6条留言

MBA案例研究教了错误的东西

几个月前,史蒂夫·斯皮尔 高层和其他高层领导通常不将精益作为战略考虑,因为他们的培训一直专注于做出交易决策,而不是通过实验来发现。正如他所描述的,

业务经理未经培训就学习/发现。相反,他们受过训练来决定交易。考虑一下MBA课程的核心:

  • 金融-如何估价交易
  • 会计–如何跟踪交易
  • 策略–根据相对优势和劣势作为进入或退出市场的交易纪律进行授课
  • OM课程-被分析工具大量使用(支持决策)

基本上不存在:科学方法,实验,探索,学习方法,教学方法等。

我完全同意。当我回想起我的MBA课程(1990-92年)时,我记得我曾在所有课程中仔细研究过案例研究,这些案例表面上教会了我一些商业知识。但事实是,这些简化的事后分析确实在教授任何有用的信息方面做得不好(至少对我而言)。英勇的经理人在危机时期最终取得的业务成功归功于出色的洞察力或“利用核心能力”或当今其他管理术语。我想不出一个案例,领导团队实际上说:“好吧,我们被搞砸了。现在我们该怎么办?如果我们尝试一些对策看看效果如何呢?”

更糟糕的是,伟大的见解几乎总是一个伟大的想法,甚至是革命性的想法,都是从这位杰出领导人的前额中孤立出来的。随着时间的推移,没有增量的步骤或改进会导致成功的转变。正如凯文·梅耶(Kevin Meyer)经常提醒我们的那样,工作人员没有投入或想法,而不仅仅是双手。没有关于如何理解实际问题的指导,而不仅仅是简单地寻求解决方案。没有关于如何在PDCA周期中工作以实现真正,持久的改进的经验教训。

事实是,企业生态系统非常复杂。对生态系统进行简化的描述似乎具有教学意义,但它导致错误的信念,即问题易于理解,存在一个“正确”的答案,并且无需进行实验。这对未来的商业领袖来说是极大的伤害。

6条留言

1条评论

书评:杀死电子邮件怪物

我刚读完 杀死电子邮件怪物,这是我的朋友和长期合作的同事Lynn Coffman和Michael Valentine的新书。这是一本快速阅读的书,对于所有被电子邮件消耗和努力寻找时间和带宽来完成其实际工作的人来说都是有价值的。 Lynn和Michael简要列出了96个想法(每页一个),可以帮助您获得控制权。他们没有深入研究每种技术的细节(例如“单击工具/选项/首选项”,等等)-您可能需要Google如何做他们推荐的某些事情-但它们确实提供了重要的基础概念。您将知道该怎么做以及为什么要这样做。

大卫·艾伦 通常说,这些想法中的许多无非就是“高级常识”。但是常识并不总是那么普遍,工作场所的疯狂混乱常常将常识掩盖在一系列相互竞争的承诺之下。这本简短的书很好地提醒了回复电子邮件实际上不是您的工作,并且为重新专注于创造真实价值提供了好主意。

1条评论

2条留言

关于改善会议的最终决定。

我为使用精益技术使会议更有效而大吃一惊。但是,与往常一样,斯科特·亚当斯(Scott Adams)(迪尔伯特(Dilbert))说的比我以往任何时候都更好,更简洁,更有趣。 Dogbert在这里避免了愚蠢会议的巨大浪费。 (视频的第一部分应提醒 精益博客的Mark Graban,他最近进行了FIOS客户服务盛会。) 学习,热爱,生活。

2条留言