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中国杂技演员,意大利法官和交通堵塞。

您可能需要重新考虑对上司像牛肉面那样放在办公桌上的最新项目说是的。说不可以帮助您做得更好(或至少更快)。 事实证明,管理如此多的并发项目使您相当于中国杂技演员的白领纺纱工,效果不佳。

A 研究 随机分配案件并且工作量相似的意大利法官发现,那些一次处理较少案件的意大利法官倾向于每季度完成更多案件,平均完成案件所需的时间更少。作者得出的结论是

个人完成工作的速度不能仅用精力,能力和经验来解释:工作安排是至关重要的“投入”,不能从单个工人的生产职能中省略。

问题在于,过多的在制品会导致系统(无论是机器还是人工系统)瘫痪。用一个短语可能会 吉姆·本森(Jim Benson)和托妮安·德玛丽亚·巴里(Tonianne deMaria Barry) 微笑(或打电话给他们的律师), 麻省理工学院斯隆管理评论 得出这样的类比

过多的多任务处理可能会导致工作流堵塞,相当于在高速公路上一次拥挤的情况下,项目滞后于其他项目,就像汽车陷入交通阻塞一样。

如果这种措辞敲响了,它应该:Jim和Tonianne就是这样说的 视觉上 (查看幻灯片7):

个人看板原理

几周前,我 关于需要使用日历作为评估您的每日生产能力的工具,但目的并不是要填补每天的每一分钟。重载系统的要求很小-在一天之内像拉瓜迪亚(LaGuardia)上的747一样堆积任务-是一个坏主意。但是,使系统超负荷的工作量很大-一次安排太多的法律案件或太多的项目-也是导致周转速度慢,客户沮丧,性能欠佳以及掉头发的原因。

请记住,您不是马戏团演员。您的老板和客户都不“哦”和“啊”,因为您一次要处理26个项目。当您快速并以完美的质量交付货物时,它们就可以了。

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3分钟有益于什么?

您在星巴克在线(非在线)上有冰镇的半咖啡馆半焦糖焦糖玛奇朵,上面放有大豆鞭子。您现在要去的地方大约有三分钟的路程。你是做什么? 当然,拉出Droid并检查电子邮件。毕竟,您只有三分钟。为什么要浪费它们?这就是移动互联网的目的。

但是,这里有一个建议:为什么不清空大脑,为什么不尝试清空它呢?

面对现实吧。在三分钟内,您必须查看收件箱,您真的做不完任何事情。当然,您可以浏览一些新电子邮件,甚至可以回答几个简单的电子邮件。 (“是的。”“否。”“鸡。”)但是,在大多数情况下,您是要命中注定一堆主题行或消息,而这些消息或消息您当时无法执行任何操作。从收银台到Splenda点胶机弯腰时,不必这样。

那是压力的秘诀。您知道您必须回应客户或老板,但是您现在没有时间。它在您的收件箱中溃烂。你懂的。享受玛奇朵面包。

因此,一个适度的建议。下次您有三分钟的时间,而不是让您无所事事,而是为什么不清空呢?拿起笔记本,写下流浪者的想法,遗忘的事情,需要提出的问题等等。抽出时间清空漂浮在意识海岸上的漂浮物的头部,以便以后可以对它们做一些实际的事情。

上周我 关于为什么您需要系统中的备用设备。每分钟都充满工作,可以确保您的吞吐量下降。我认为,我提出的空洞而不是虚张声势的建议是一个相关的概念。仅仅因为您一天中有几分钟的未预定时间,给自己更多的工作(更多的电子邮件繁忙)绝对会适得其反。

是的,这意味着您只需要停止对互联网进行主流化即可。三。分钟。您可能会遇到一些戒断症状。但是您可能会变得更加放松。更集中。少打扰。

现在,享受您的咖啡。

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这是关于吞吐量,而不是容量。

很长一段时间以来,我一直主张“生活在你的日历中”,以便了解您的生产能力。在日历上规划工作有助于防止您承担超出时间的承诺。 我错了。 (有点。)

我刚读完吉姆·本森(Jim Benson)和托妮安·德马里亚(Tonianne DeMaria)的书, 个人看板,他们指出容量是无关紧要的。这与吞吐量有关。没有人-不是您的老板,不是您的客户,也不是您的家人-不在乎您每天有多少产能(小时)。他们关心这项工作的完成速度,无论是准备明年的预算还是清理车库。

交货时间是几点?周期时间是几点?我要等多久?这些是他们想要回答的关键问题。 (好吧,只有工程师会问前两个问题。但是每个人都会问最后一个问题。)这些是您应该问自己的关键问题。不是,“这个星期我要花多少时间?”,而是“如何最快地完成这项工作?”

无耻地偷一个比喻 个人看板,没有人关心高速公路的通行能力。实际上,与一辆沥青中可以装多少辆汽车完全无关。真正重要的是,沿路走需要多长时间,以及您是否及时赶回家观看“韦伯斯特”,正如任何城市规划人员或运营经理都会告诉您的那样,一旦系统超过最大利用率的65-70%,就可以确保减少吞吐量并增加周期时间。

这就是为什么住在日历中可能会很危险。人们倾向于将日历上的空白视为一些表面上富有成果的工作所填充。毕竟,如果您不在那几分钟和几小时内工作,那么显然您要么懒惰,要么效率低下。失业率为9%,谁愿意被指控?

但是,如果高速公路的每平方英尺都被汽车占据,交通将以多快的速度移动呢?如果您每天的每一刻都被一些预先计划的任务或会议占用,您的工作将以多快的速度移动?它根本不会动。只需在高峰时间查看您周围的汽车,或者查看您的办公桌和收件箱中堆积了几周的废话。这告诉您所有您需要了解的吞吐量。

因此,请务必保留在您的日历中。用它来评估您的生产能力。但是请记住,该容量的100%利用率最终会自毁。您需要系统中的备用设备,因为吞吐量才是最重要的。没有能力。

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显然,您和白宫在同一条船上。

觉得贵公司的会议糟透了吗?好吧,可能会很冷舒适,但您的陪伴很好。显然,布什白宫的会议也很糟糕。 这是唐纳德·拉姆斯菲尔德(Donald Rumsfeld)的回忆录的摘录-有关孔德莉萨·赖斯(Condeleeza Rice)的NSC会议的详尽内容

[Condeleeza] Rice对NSC流程的管理还有其他问题。会议常常组织得不好。会议时间和主题的最后一刻频繁更改,使得与会人员很难准备,甚至更难以由他们自己的部门来管理,以重新安排他们的完整日程。 NSC的工作人员通常在向参与者发送会议论文时较晚,这些论文提出了要讨论的问题。

在NSC会议结束时做出决定时,理论上应该由NSC工作人员撰写结论摘要。当我看到它们时,它们通常是粗略的,并不总是符合我的回忆。自从里根(Reagan)政府发生伊朗与伊拉克(Iratra-Contra)丑闻以来,美国国家安全委员会(NSC)的工作人员一直对可能牵涉到总统或其顾问的书面笔记和记录敏感。赖斯和她的同事们似乎担心避免其他人可能利用的详细记录。这是以使相关执行机构准确了解NSC会议讨论和决定的内容为代价的。与会者不时离开会议,对所决定的内容以及下一步应该采取的步骤持不同意见,这使中央情报局,州或国防部的官员有空去做自己认为最好的事情。

在2002年8月给赖斯的一份备忘录中,我提出了这种缺乏决议的想法。我写道:“有时会说在一次会议上提到的一件事情已经被'决定'了,因为它没有引起反对。” “这不是一个好习惯。除非我们明确同意做出决定,否则任何事情都不应视为决定。”赖斯开始在决定备忘录草案的底部添加注释:“如果在特定截止日期之前未提出异议,则备忘录将被视为由校长批准。”这也是不切实际的。 [国务卿科林]鲍威尔和我经常旅行。我不想让别人以为我同意某件事只是因为错过了一个任意的截止日期。

快乐星期四。

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转到电子邮件gemba。

精益的核心原则之一就是进入gemba的概念,gemba是实际工作的地方,因此您可以自己了解实际情况。当您尝试解决问题时,此原则特别有用。为什么可以坐在会议室里讨论制造故障,而您却可以去实际的生产线观察过程呢?在制定计划以刺激新跑鞋的销售而又不首先在商店里闲逛并观察顾客试穿的感觉是什么? 当我阅读Michael Schrage的这篇文章时,就想到了这个原则: 为了提高绩效,审核员工的电子邮件。施拉格认为

因为有效的电子邮件交换的节奏和言辞是业务绩效的关键成功因素,所以电子邮件管理不善实际上可能是组织中其他弱点的症状。

好吧,好吧,我知道这篇文章的标题听起来(不止) 大哥-ish。但是Schrage并不主张您实际上监视他们阅读和编写的所有消息。太疯狂了相反,他建议您应将电子邮件作为绩效评估的一部分。

要求人们提供三组信函,以证明他们使用该媒体管理成功成果的程度。换句话说,让他们选择示例来说明自己的电子邮件“最佳做法”以获得结果。您和他们将发现此审查和优先级排序流程揭示了问题。

当您考虑它时,这个概念实际上是有意义的。有点像去“给gemba发送电子邮件”。它使您有机会处理具体的交流示例,而不是模糊的抽象,例如“您的直接报告说您的反馈和建议令人困惑”。检查这些自选的电子邮件还可能表明该员工的分析工作不佳,或者擅长建立团队合作精神。

可以肯定的是,由于撰写电子邮件和实际查看日期之间存在延迟,因此该工具与任何性能检查一样受到损害。但是,作为查看实际工作并促进自我反思和改进的工具,这实际上是一个不错的主意。

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您有故事要加进我的书吗?

我正在为《生产力出版社》写一本书,内容涉及个人如何运用精益原则来提高个人绩效和生产力。称其为 把事情做好 和瘦。 我正在寻找人们的故事-而且您不一定要成为16 Sigma Master紫外线腰带-运用精益思想来帮助他们消除工作中的浪费并提高效率。

该书着重于改善 工作场所,因此我不需要有关如何将5S带到袜子抽屉中的故事,现在,您可以省下16秒的时间来存放衣物。或者您是如何按字母顺序排列厨房中的香料架的,所以您立即知道咖喱粉已用完。

但是我确实想听听您如何使用清单来减少出错的可能性。或者您如何为非常规工作创建标准工作。或您如何使用视觉控件(例如 蒂姆·麦克马洪乔恩·米勒 已经完成了他们的个人看板操作),以提高您对创造价值活动的关注。或您如何将5S应用于您管理的信息(如Virginia Mason Medical Center的护士确实减少并简化了他们处理的表格数量)。或者您如何运用A3思维和5-为什么解决问题。

您的故事将被编织到本书的文字中,或者在侧边栏中作为案例研究进行介绍。如果您或您的公司希望保持匿名,那没问题。

我的时间范围很短:我想在3月10日之前得到您的反馈。

有什么问题吗评论?故事吗在这里与我联系:dan [atsign] timebackmanagement [dot] com。

谢谢!

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不幸的是,媒介就是信息。

我最近在客户办公室经历了三个小时的紧张会议。它持续了三个小时,被一系列看似无休止的PowerPoint幻灯片所淹没,这是我(或其他任何人)可以做的隐藏隐藏的 抽搐的人 毫无疑问,这表明会议进行得太久了。 马歇尔·麦克卢汉(Marshall McLuhan)的著名见解“媒介就是信息“并非针对PowerPoint演示文稿,但上帝确实适用。他的观点是

“我们很大程度上错过了巧妙地或长期引入的事务中的结构性变化。无论何时我们进行一项新的创新(无论是发明还是新的构想),其许多特性对我们来说都是显而易见的。知道它的名义上会做什么,或者至少是它打算做什么,以及它可能会被替换。我们经常知道它的优点和缺点,但是在很长一段时间后,有了新创新的经验,我们往后看,意识到有些影响我们一开始就完全不知道。”

确实令人着迷:当您给人们一个答题器和一个PowerPoint演示文稿时,他们停止与听众交谈并开始与他们交谈。他们不再以一种普通的,信息丰富的方式进行交流,而是开始将他们的思想和观念分解成微观的小块,这些小块的过程既费力又费时,以至于您不妨阅读入门读物。除非在这种情况下,否则得到的是以下内容,而不是“ See Dick。See Jane。See Dick 和 Jane”。

“我们面前有巨大的机会。但是至少有两个严重的竞争威胁。首先是Acme Manufacturing。他们有著名的发言人Wile E. Coyote。他体现了决心。第二,是Pillsbury。面团男孩高 Q得分。另外,他吃得饱饱而且笑得很开心。”

当然,每一个句子都有一个要点,以防万一您没听懂-结果,会议不断进行。如果主持人放弃了PowerPoint,而只是简单地与听众交谈,那么本次会议很可能减少了三分之一。

加尔·雷诺兹(Garr Reynolds)关于他所说的内容写了大量且引人注目的 “裸露”的演讲 -精巧的演示文稿,以简单,有力且新颖的方式介绍想法。裸通信是有效的,因为可以在不妨碍媒体的情况下传递消息。赤裸裸的交流还避免了PowerPoint几乎总是需要的不必要处理的浪费-在准备幻灯片时,然后在使听众慢慢地阅读它们时,都可以避免。

帮自己一个忙:使消息成为消息。

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建立共识?尝试标准工作。

我最近访问了一家几乎完全由共识驱动的公司。实际上,影响其他群体或职能部门的所有决定都是通过共识做出的;没有人会按法令作出决定。 这既不是好事也不是坏事-世界上到处都是专制运作的成功组织。人们在这种环境中进行自我选择,他们接受收益(速度,自主权,进步感)和弊端。对于这家公司而言,它行之有效:这是他们文化的重要组成部分,虽然确实使他们放慢了脚步,但当他们真正决定搬家时,所有人都参与其中。

但这就是问题:达成共识是一个艰巨的过程。一次又一次的开会之后,通常会模棱两可地结束,没有明确的方向,也没有明确的行动项目要前进。几乎无休止的一连串电子邮件对话,充其量只能使人沮丧和困惑。前进两步,后退一步。

该公司迫切需要的是建立共识的过程。实际上,让我们用它的精瘦名字来称呼它:标准化工作:一个清晰的方法,人们可以据此建立主动性的案例,与同事交流,吸收他们的反馈,获得支持,从而前进。也许,但始终如一。

听起来有点熟?也许有点像 A3?

实际上,我认为A3是建立共识的理想结构。它用利益相关者之间较短的1:1会议代替了难以安排的,肿会议。它用一页上讲的一个简洁的故事消除了笨拙的Powerpoint甲板。并且它构建了一个对话框,使人们没有机会(或者至少是更少的机会)爬上他们最喜欢的肥皂盒, 宣泄他们的不满 关于拟议的倡议。换句话说,A3可以帮助减轻建立共识的弊端。

该公司-或任何达成共识的公司-可能永远不会是最快上市的公司。但是一旦他们做出决定,他们就可以采取压倒性的纪律和协调行动。这意味着成功。

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决策硬化

最近,我一直在听到公司的哀叹,它们不再像以前那样敏捷。决定需要更多的会议,并且需要更长的时间。各个级别的人感到沮丧,因为他们无法迅速实施新想法。甚至最简单的问题似乎也需要无休止的讨论和辩论。最终,该组织要么被市场淘汰,要么有才华的人才离开以寻找发展迅速的公司的机会。我发现至少有两个原因造成了这个问题。 首先,随着公司规模的扩大和预算中零的增加,任何决策固有的风险似乎都在增加。当仅售出8000双时,在跑鞋上弄乱颜色是一回事;当它占80万对时,拧紧它是另一回事。您确实要确保在将80年代的荧光粉重新涂抹在新的高端鞋子上之前,因此,最终需要咨询销售,市场营销,制造,客户管理,IT等方面。与产品关系最为密切的任何人。

谬论是,与业务规模相比,该产品或计划实际上并没有太大的风险。重要的不是绝对数字。这是相对数字。 5000美元的启动决定与GE的500万美元决定一样有意义且充满危险-也许更是如此,因为GE可以承担亏损而不必破产。

其次,随着组织的壮大,共识而非行动成为驱动力。当公司规模较小时,每个人要么看到眼神(毕竟这就是为什么他们在那里),要么他们至少对不可避免的人际冲突感到满意。但是随着组织的发展,员工的多样性也在增长,管理层对和谐与协议的需求也越来越敏感。人们可能拥有名义上的决策权,但实际上却没有:他们必须在采取行动之前取得共识。如果一组不同意,则不会进行任何操作。

这里的问题是,当没有人有权做出决定时,要么什么都没做,要么一切都推到首席执行官那里去做出判断。两种选择都不可接受。决策权必须驻留在组织内的个人中,而不是分散在组中。

那么该做什么呢?建立明确的决策标准是重要的开始。根据金钱或其他团体参与的风险来设置阈值。同样,允许某些决定以多数而不是协商一致的方式做出。这些都不是容易进行的更改,但是如果您不想成为僵化,笨拙的恐龙,则必须在某个时候进行这些更改。

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回到你的根源。

每日秀的约翰·奥利弗(John Oliver) 接受采访 在KQED的 论坛 几周前。除了一些非常聪明的观察,他还提到了自己喜欢做单口喜剧,并尝试每年表演几次。他还提到乔恩·斯图尔特(Jon Stewart)-尽管每周要制作四场演出有行政和创造性的负担,但更不用说撰写 并组织 集会恢复理智 -也要站起来。 (再次与乔恩·斯图尔特?我和乔恩·斯图尔特怎么了?) 与杰伊·莱诺(Jay Leno)相比,那算不了什么,他每年仍在路上站立约150晚。 所有这三个喜剧演员都植根于站立状态。重返舞台是一种自我刷新,挑战自我,发展新观念并完善其艺术的方式。

如果您是工程师,医生或建筑师,并且已经从专业领域转移到“管理”领域,那么您是否仍然了解该领域所需的技术?还是您对完成工作需要什么感觉?

在我所见过的大多数组织中,许多经理和执行人员都不再需要花多长时间或做某件事有多困难。结果,管理层的战略举措常常与实际完成任务的现实脱节。这导致不切实际的时间表,错过最后期限,负担过重,压力和沮丧。

定期离开角落办公室并进入gemba,意味着您可以看到并了解完成日常工作所需的知识。您将知道在计算机上执行预防性维护需要多长时间,更新关键电子表格的难度有多大,或者撰写提案可能会很耗时。这些知识将带您帮助您更快,更轻松地弄清楚如何完成这项工作,或者至少将使您对香肠的制作方式有所赞赏。

无论您是想让它回到自己的根源,还是只是去创业板,看到(如果可能,做一些)工作的举动都会提高您的技能,并帮助您更有效地执行策略。

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一场暴风雪。三位领导。一堂课。

上周五,纽约市再次下雪,随之而来的是关于彭博市长在12月26日对大雪的处理不当的一系列新评论。 对于那些不了解这个故事的人,在降雪20英寸之后,曼哈顿的街道迅速被犁过,但是外围区(皇后区,布鲁克林区,布朗克斯区,史坦顿岛)的街道却连续数天没有耕种。市长道歉,他答应进行彻底的事后分析,以了解市政反应不佳的根本原因……然后降级并重新分配了三人,您的市长的支持率现在处于其执政的最低点。

在新泽西州,降雪量高达31英寸,州长克里斯·克里斯蒂(Chris Christie)带着家人去迪士尼乐园度假,而不是回到州帮助恢复工作。他首先对家人的责任:“即使现在我可以做,我也不会改变决定。我和孩子们度过了愉快的五天。我答应了。”在一年的强硬领导和强调承担责任的过程中,州长的防弹形象遭到了殴打。

然后是新泽西州纽瓦克市长Cory Booker。布克市长不仅在暴风雪期间在场,他还亲自响应了数次求救电话,用铁锹帮助一些困在雪地里的驾驶员,并为其他人运送尿布。市长经常发布推文,以便人们知道他在做什么,甚至要求市民向他发送推文,让他知道需要帮助的地方。市长现在是纽瓦克(Newark)的英雄,去年他在纽瓦克面临艰难的连任。

公关专家无疑将开始谈论危机管理的最佳实践(如果还没有的话)。但是从精干的领导角度来看,令我印象深刻的是,这些领导者中只有一个去了“ gemba”-实际上是在做工的街道。

您可能会争辩说,市长与铲雪有关的事情比铲雪更好(毕竟这就是为什么我们有孩子的原因)。但我不同意。人们需要看到(对于布克市长来说,是通过Twitter听到的)他们的领导者愿意并且能够在战es中工作。

当然,彭博市长和布克市长以及克里斯蒂州州长还有其他高层领导任务,以确保这些服务失败不会再次发生。但是,对于该州,城市或任何组织中的所有人来说,重要的是要看到他们的领导人在场,并尽一切可能减轻他们的痛苦。如果问题是领导者所不具备的专门技能,例如关闭核反应堆,挖入矿井,进行手术等,那么领导者应通过以下方式支持那些具备关键技能的人:他们是咖啡和甜甜圈,冷水或新鲜的绷带。

鲁迪·朱利安尼(Rudy Giuliani)的显著记忆是他站在世界贸易中心废墟上,这绝非偶然,而卡特里娜飓风(George Bush)期间乔治·布什(George Bush)的持久形象是他凝视着新奥尔良(New Orleans)上空数千英尺的空军窗户。

没有人期望朱利安尼每天都在世界贸易中心度过一整天。没有人期望布克市长整天都在铲雪。但是人们的确希望他们的领导者至少能够在为之工作的现场 一些 时间。

精益的博客作者和老师经常谈论离开办公室和会议室并进入gemba的必要性,这是他们标准工作的一部分。在紧急情况下,这种需求甚至更大。

一场暴风雪。三位领导。一堂课。

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这不是马其诺线。是幸福

作为一种策略,筑墙是不赞成的。中国的长城。哈德良长城。马其诺线。美国在线的“围墙花园”。防守动作-全部失败。 但也许在某些情况下,围墙会是有益的吗?

纽约时报 文章 描述了研究人员如何使用iPhone应用程序与大约2,200个人联系,并获得了大约25万份关于每个人在被联系时的感受以及他们在做什么时的答复。其中有47%的人报告说,接触时他们的思想在徘徊-换句话说,其中有一半人没有专注于自己在做什么。最有趣的是 没有 活动的快乐与思想的愉悦之间的相关性。

无论人们在做什么,无论是做爱,读书还是购物,如果他们专注于活动而不是思考其他事情,他们都会更快乐。实际上,与他们所做的事情相比,他们的思想是否在何处徘徊是对幸福的更好预测。

这项发现与Mihaly Csikszentmihalyi的“”,一个人完全沉浸在一项任务中,以至于时间,精力和精力的感觉消失了。

当然,今天的问题是流动状态越来越难以实现。心理学家爱德华·哈洛威尔

人们在工作场所花费的时间中有30%到40%倾向于计划外的打扰,然后将精力集中在造成打扰的地方。我敢肯定20年前不是这种情况,仅仅是因为中断的工具并不多。所有的干扰都在思考和感觉上产生了障碍。我们被表面化和声音化。

实际上,当他问人们在哪里做出最好的思考时,最常见的回答是“在洗澡”。显然,淋浴是我们不经常中断的最后几个地方之一。

那就是Maginot Line的来历。虽然不可能(或不建议)一直将外界隔离开(谁想像法国那样最终 1940?),必须在工作时间周围重新创建一些界限,以便您可以无间断地思考。关门。去会议室或咖啡厅。在冥想中心度过一个周末。一切为您工作。但是,为了上帝的缘故,收起iPhone并关闭互联网连接。

思考和创造是艰苦的工作。它需要能量。通常它不是很有趣。分散注意力的普遍性和易用性(尤其是电子干扰)是一种诱人的选择,而不是刻意浪费您的思想和一张空白的纸。但是,如果您可以将注意力集中在那张空白的纸上,而不是无所顾忌地反身而又又分散注意力,那么您会更快乐。

您的Maginot Line将会是什么?您将建造什么样的防御墙?

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狂欢节年度综述博客:2010年-好奇的猫管理改善博客

我很高兴有机会分享John Hunter的2010年我最喜欢的一些帖子 管理改善嘉年华年度综述. 对于我的选择,我偏离了许多精益博客的核心,即使其中的一些博客并没有用日语来形容,他们还是经常取代精益精神。

鲍勃·萨顿(Bob Sutton)以他的书而闻名 无混蛋规则好老板,坏老板但他的 工作事项 博客涵盖了广泛的管理问题,对任何人来说都是有价值的阅读。这是我真正喜欢的三篇文章。

  • 更好的设计峰会:我在新西兰听到的酷事,鲍勃在他参加的一次新西兰会议上列出了领导人最喜欢的一些名言。这些想法并非天壤之别,但可以为您提供一种新颖的方式向您的团队或客户解释情况。我的最爱之一是 "如果您想改变事情,使困难的事情变得容易。还是提高成本的成本现状。还是两者都做。”

乡亲们 行为 他们不仅开发了用于项目和工作流管理的非常有趣的“操作方法”方法,而且还撰写了发人深省的文章和提示(尽管说实话,我不太确定他们如何区分这两个类别),以使您在自己的领域中脱颖而出做。这是我今年最喜欢的东西:

  • RSS创意:例程,系统,自发性:(好的,从技术上讲,这是从去年开始的,但它是在12月,我很喜欢。)Mark McGuinness解释了例行程序-平凡,无聊的例行程序-是创造力的重要组成部分。你能说“标准工作”吗?
  • 模拟仪式如何提高您的生产力 是斯科特·贝尔斯基(Scott Belsky)对采用低技术方法完成工作的赞誉。不要过于依赖技术,因为正如他所说,“未完成的任务应该是一种负担”。
  • 您应该开始/停止/继续做什么? Scott Belsky的简单方法 汉城 一旦项目完成。您可能想要对其进行调整,但是它与任何其他方法一样都是一个很好的起点,并且提供了一个有价值的框架。

彼得·布雷格曼 每周为HBR博客撰写有关生产力,领导力,创造力,以及-缺乏更好的词汇-人性的文章。他的兴趣广泛,值得一读。

  • 18分钟计划,管理您的一天。您无需购买“完成工作”,“动作方法”,“番茄技术”,“收件箱清零”或Lifehacker的本周风味:只需遵循Peter的逻辑PDCA方法,您就可以成功。
  • 为什么最好的解决方案始终是临时解决方案: 精益告诉我们,没有永久性的解决方案,只有暂时的对策。但是不要仅仅因为它们不是灵丹妙药就将其解雇。正如彼得所说:“要取得成功,就不必永远持续下去。”
  • 从农场到餐桌的诱人秘诀 优雅地解释了为什么让人们参与流程的设计(或重新设计)会带来更好的结果。对于内部和外部变更计划都很有用。

如果您喜欢这些帖子,我鼓励您看到我对2009年的选择 这里。另请查看常规的“管理改进狂欢节”页面 这里.

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太多的“优先级”。

玛姬·杰克逊(Maggie Jackson),《 分心:注意力的侵蚀和即将来临的黑暗时代, 在多任务处理方面很有口才。在HBR博客中 面试,她解释说

它会养成失去线,思维迟钝和压力的文化。当我们不断失去自己想做的事情的线程时,很难定义和追求目标。新想法在有机会发展之前就被放弃和遗忘了。 。 。 。知识层次变得扁平。当我们关注的是收到的最后一封电子邮件的驱动时,琐碎的和关键的邮件占据了同一平面。

当然,如果您一直在关注我的博客,那么这些想法并不是哥白尼的见解。 (雄辩,是,雄辩,是打破宇宙范式,不是。)之所以再次提出这个话题,是因为我一直在思考这个问题的根本原因。当然,这里存在环境问题-桌子上的视觉干扰,低墙立方体的流行以及技术连接的普遍性。还有文化规范在起作用:期望在五分钟之内回复电子邮件的公司,或者期望人们在会议上花更多时间专注于黑莓而不是演讲者的会议。

但是最近我一直在想,从根本上说,最大的罪魁祸首之一是管理层不愿意限制他们的公司优先事项。与我合作的许多组织都有太多的“战略优先事项”,因此不可避免地没有时间进行反思,解决问题和创新。确实,所有这些优先事项几乎使任何个人或团队都无法对他们执行祈祷。

造成这种负担的部分原因是过去几年的裁员。更少的员工,加上进取的目标,才是玛吉·杰克逊(Maggie Jackson)所称的“分散注意力的文化”。但这也是缺乏管理纪律的结果。当然有两个或三个优先事项。但是16?不。如果您破坏人们的时间,精力,精力,并把注意力集中在如此多的“优先事项”上,那么您注定要使自己(和组织)无能为力和沮丧。

事实是,您不能一次做两件事,也不能一次实现十几个优先级。在年底,唯一重要的是执行力。贵公司的绩效不是根据一月份列出的优先级多少来衡量的,而是根据十二月份之前实际执行的优先级来衡量的。

西南航空首席执行官赫伯·凯勒赫(Herb Kelleher)曾说过:“我们当然有一个“战略”计划。这被称为做事。”

听起来他的工作重点很明确。

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