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停止激励员工。

在我的9月时事通讯中(注册) 这里),我写的是当经理委派工作职责而不委派经理时所发生的瓶颈 权威 真正完成这项工作。 在我看来,这种权限与责任之间的不匹配会在整个组织中造成更大的问题。

低责任,低权限: 这是无动于衷的员工的经典秘诀。无权解决问题的客户服务人员。不能与执行人员一对一联系的助理。这些人是五光十色的人,等待五点钟的钟声响起,他们没有精力或渴望帮助改善公司。

高权限,低责任: 这是安装Minutiae暴君的蓝图。财务人员坚持要求您用蓝色墨水(而不是黑色)填写旅行费用表格,或者为此,您使用他们的表格,而不是电子表格版本的表格来为您计算。 DMV柜台上的人将您发送到该行的后面,因为您忘记了在表格2976A / 3上加上中间的缩写。这些人使每个人的生活都痛苦不堪,而且永远也不会离开,因为他们建立了舒适的帝国。

高责任,低权限: 这是沮丧的奋斗者的灰色世界。无法更改程序的护士将使他们花费更多的时间与患者交谈。被告知要按照销售部门的要求进行产品开发的人员。您会发现这些人在寻找另一份工作时正在整理自己的简历。

高责任,高权威: 这是您希望您的员工成为的地方。他们对工作负有责任,并且有权完成工作。这些人能够为增长做出贡献,提高绩效并推动组织前进。

这就是事情:冷漠,暴君和沮丧–他们可能是公司中的任何人。敬业,敬业的工人并不比其他人更好。他们只是从事允许他们行使自主权,实现目标和追求卓越的工作。

或者,如David Sirota,Louis A. Mischkind和Michael Irwin Meltzer 早在2006年:

大多数公司都错了。他们不必激励员工。他们必须停下来 激励 他们。

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极限很好

Kurt是创新型非营利组织的首席运营官,负责调动公司资源以解决更大的市政领域的问题-教育,污染,交通等。Kurt的业务对公司有利,机遇良多。过去一年,他两次去过上海,与上海的企业进行协调。他领导着政府与业界之间一项激动人心的新网络安全计划。他参与了一项计划,以改善与现有成员公司的联系;并且他负责领导招募新的公司成员。 只有一个问题:企业会员人数减少。员工流失率很高,因为会员公司感到他们没有得到足够的重视。实际上,自非营利组织开始推行其一些新计划以来,它只是增加了。这就好比说您的银行在大厅提供免费的wi-fi和甜甜圈方面做得很出色,但是不幸的是,您的钱迹很容易丢失。

您始终会看到此问题。公司无法执行最简单,最关键的任务,因为它们正在尝试做所有事情。他们倾注资源进入新市场,却忽略了现有客户。他们开发性感的新产品,却忘了更新和改进其现有产品。个人做同样的事情:他们承担备受瞩目的新项目,但停止履行其现有职责。达到> grasp.

斯坦福大学商学院教授Jeffrey Pfeffer, 讲这个故事:

Harrah's Entertainment的首席执行官Gary Loveman就是这个人。有一天,他访问斯坦福大学时,告诉我的班级,当他以首席运营官的身份进入公司时,他缩小了大多数高管的工作范围,因为他认为人们在处理复杂的议程方面做得不好,而且成功主要来自于专注于关键和可实现的目标。

您最有限的资源不是金钱。是时间和精神焦点。一天不仅有有限的小时数,而且一天中有有限的处理和决策能力。作为个人,这意味着您必须毫不留情地确定需要引起关注的领域。作为领导者,这意味着您必须限制团队中每个人的工作范围,例如Gary Loveman。

库尔特不以非营利组织的高流失率负责。这是他首席执行官的错。他是一位杰出的思想家,他总是发现机会。 。 。然后放弃在库尔特执行他们的责任。没有 纪律说不 对于其中一些人,或者愿意将管理资源与他的日程安排相匹配的人,首席执行官正在使该组织注定要面对一个未实现的期望,不成熟的计划以及会员人数减少的未来。

极限是真实的。承认他们并不是软弱或胆怯的迹象。这是实用主义的标志,它将帮助您到达想要去的地方。

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溺水者的救生圈。

在上周的博客文章中,我写道辉瑞公司前首席执行官杰夫·金德勒(Jeff Kindler)

不考虑他的沟通风格对团队的要求以及这种风格的结果。让他的所有问题成为他团队的当务之急-让我们面对现实,在黑夜中全天候通过BlackBerry进行交流, "请注意!我很重要!" -他播下了自己灭亡的种子。您作为领导者的角色之一是帮助人们区分紧迫性和重要性。通过一个通信渠道(无论是电子邮件,即时消息,短信还是会议)塞满一切,是灾难的根源。

我的一位客户将这个概念牢记在心。他们没有一个领导者滥用他的黑莓手机,但是他们确实有很多工程师,他们在团队内部和团队之间的大量通信中淹没了老鼠,尤其是电话和电子邮件。结果,他们无法区分关键问题和对时间敏感的问题(例如主要的产品缺陷)和琐碎的问题(例如他们公司在机器中放入的新咖啡味)。

当然,他们的情况并非唯一。但是,与大多数人只是懒惰地挥舞双手,哀叹自己的命运不同,大多数人实际上是在为此做些事情。这是他们的新通信协议:

通讯协议

好的,该协议并不是冷聚变方面的突破。 (或者是胶带,或者是Oreos。)但是它确实创造了明确的期望和指导方针,以帮助工程师管理以前可能威胁到它们之间的通信和信息流。

在这里要注意一个关键的后果:每个人都同意电子邮件是 用于紧急或复杂的问题。这项协议确实意义重大,因为它可以在会议,产品开发工作或战略计划中使人们脱离BlackBerries。或他们的孩子们的足球比赛。或晚餐。 或性。这意味着现在有一个战斗的机会,可以有一些不间断的时间来思考。

该协议可能不适用于您。每家公司都有独特的文化和需求。重要的不是 怎么样 您定义了通信协议,但是 您定义它。尽管这可能并不完美,但到目前为止,对于所有溺水的老鼠来说,它一直是一个很好的救生器。

现在,您的准则是什么?

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您的Batphone是什么?

如果辉瑞(Pfizer)被解雇的首席执行官杰夫·金德勒(Jeff Kindler)能够继续任职, 蝙蝠电话?

通过Batphone发出的呼叫具有最高优先级。信号是明确的:如果Batphone响起,那一定很重要,而Bruce Wayne会停止一切进行应答。但是,只有在同意呼叫者仅将Batphone用于紧急问题的情况下,此系统才有效。

将这一相互尊重的协议与杰夫·金德勒(Jeff Kindler)处理与员工的沟通方式进行比较。据《财富》杂志报道 文章,金德勒

BlackBerry的长消息在昼夜不停地轰炸[他的执行团队]。他定期在周末安排电话会议。他似乎忘了高管休假。他希望能够立即回答他的问题,在紧急事项和常规事项之间没有任何区别。

所有这些不仅给金德勒的团队带来了惨痛的生活;这也阻塞了公司的决策过程。 Kindler是一个狂热的信息消费者,通常是优势,但越来越弱。一位前人力资源主管回忆说:“杰夫听到了一些东西或读了一些东西,并且在深夜会有大量的电子邮件。”第二天早上,工作人员将不得不分散指令。 “这是分流的。”

Kindler犯有我们所有人有时都做的事情的罪恶感:无视紧急和常规问题之间的区别,而选择了适当的沟通渠道。这使他的员工不知所措,并减慢了他们对真正重要事件的回应能力。

作为领导者,您有责任特别注意自己的言论。如我之前所写,您的话语-您的 临时要求, 您的 闲话 -对您的团队产生巨大影响。您选择的通讯媒体几乎是相应的。在上面的故事中,杰夫·金德勒(Jeff Kindler)由于粗心,严重降低了其执行团队的行动能力。

“无忧无虑”似乎是描述显然对公司的成功非常关心的人的奇怪选择。不过,这是正确的词。他在*如何*交流中不小心。他对自己的沟通风格对团队的要求以及这种风格的结果一无所知。通过让他的所有问题成为他团队的当务之急-让我们面对现实,在通宵的尖叫声中通过BlackBerry进行交流, "请注意!我很重要!" -他播下了自己灭亡的种子。

您作为领导者的角色之一是帮助人们区分紧迫性和重要性。通过一个通讯渠道塞满一切-无论是电子邮件,即时消息,短信还是会议-都是灾难的根源。考虑制定有关交流的一般政策:您和您的团队将如何处理紧急问题?您将如何处理重要(而非紧急)事项?每种通信形式都涉及哪种服务水平协议?

只有在相互了解对方的目的和尊重对方的情况下,Batphone才起作用。杰夫·金德勒(Jeff Kindler)不了解或尊重黑莓的强大功能。理解不全不是被解雇的唯一原因。但这当然没有帮助。

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当你只有一把锤子...

...一切看起来像钉子。即使是冰淇淋三明治。 根据彭博商业周刊,雪佛兰Volt无法赢得消费者的原因是汽车的“绿色”形象与通用汽车坚决非绿色的形象之间的不匹配。这篇文章的作者是在Clorox具有悠久背景的品牌和营销顾问,并于2010年12月购买了他的汽车,他说:

我的大多数“绿色”朋友对伏特都不感兴趣。他们宁愿拥有Toyota Prius,也可以等待其他公司的插件。为什么?因为Volt是由通用汽车制造的,所以他们简直不敢相信通用汽车的心。

作者继续解释说,消费者希望从具有共同价值的公司购买产品:

丰田长期以来一直支持节油汽车。如果丰田推出了Volt,很有可能已经取得了巨大的成功。但是通用?很难将为我们带来悍马的公司与绿色形象联系起来。通用汽车高管们可能如何关心燃油效率?甚至正确无误?他们这样做只是为了让自己看起来像一个好的企业公民吗?

我想这种论点有其优点。如果Payless鞋店开始销售高端性能跑鞋,这似乎很奇怪。除了将Volt的挣扎归因于GM的非绿色形象外,这就像说《泰坦尼克号》沉没是因为餐厅的菜单中没有门房。

考虑以下:

  1. 截至7月中旬, 全国200伏.
  2. 到2011年底,在美国只能售出10,000台。
  3. 伏特起价为40,000美元。普锐斯起价为23,500美元。日产精益车的起价为32,800美元。
  4. 用标准插座为汽车充电需要10到12个小时。如果您住在停车场附近没有电源插座的公寓楼中,请祝您好运。

也许只有我一个人,但是这些似乎比通用汽车是否拥有足够绿色的形象要重要得多。谁愿意为购买普锐斯或Leaf的汽车花几个月时间才能买到的两倍的价格,而这笔费用可能无法轻易充电?

当您的文章由专门从事品牌推广的顾问撰写时,就会发生这种情况。

当产品是每周杂志上的文章时,像这样错过船并不是致命的罪过。但是,当产品成为一种新的公司战略时,这可能是灾难性的。或继任计划。或是中国国际扩张的路线图。

我们所做的一切都由经验过滤器着色。这些经历塑造了我们的观点,并为我们提供了应对组织挑战的工具。那是人的本性。因此,您有责任了解员工,作家或顾问带来的经验和偏见。

因为如果皮带上唯一的工具是锤子,那该死的最好有一堆钉子。

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猴子酒吧物理学

凯尔(Kyle)是一家大型制造公司的副总裁。他在组织食物链上的提升迅速而令人印象深刻,现在,他正在通过所有辛勤工作获得经济回报。 凯尔(Kyle)每周也要工作90到100个小时,这真是令人恐怖的时间。他与家人在一起的时间不比他(或他们)想要的时间长。更重要的是,只要他的胳膊垂在桌子上,他就有许多战略计划和项目。他知道,这对于他和公司的未来成功都很重要,但是现在,他们获得成功的机会与 变形金刚3 赢得奥斯卡最佳影片奖。 只是不会发生.

凯尔(Kyle)显然很称职,但他的能力使他受挫。他仍然在做自己职业生涯早期的工作,因为他确实非常擅长。他忘记了他在操场上学到的猴形杠的基本物理原理:直到放开前一根杠,您才能前进。

凯尔(Kyle)坚持应该-必须-委托给他人的工作。几乎可以肯定的是,这不会像他那样完成。而且它可能不会像他本来那样做得很好。如果这是一个问题,那么创建标准工作以确保按自己的方式完成是他的责任。无论如何,他不能继续这样做。如果他坚持从事那些低价值的活动,那么他就无法将注意力转移到公司需要他解决的更大的问题上。

我经常看到公司在执行方面遇到困难,因为经理和执行人员无法将时间和精力投入到公司所面临的关键计划上。他们还没有内部化猴子酒吧的物理学。他们必须放手,才能前进。

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每个首席执行官都需要了解的5S和信噪比

罗恩·阿什肯纳斯告诉以下内容 故事:

在一家大型消费品公司中,CEO坚持每月将详细的运营报告汇总到公司级别,然后将其用于与业务负责人和公司员工进行每月审查会议。创建这些报告需要一小队公司财务分析师,同时还需要在所有业务部门中创建一系列工作。而且由于财务分析师并不总是忙于月度报告,因此他们还为他们认为具有增值作用的业务开展了其他活动。当CEO退休时,她的继任者认为这些详细的运营报告是不必要的,因为每个业务部门都已经报告了其关键数字-而且大型的审核会议也从未导致重大的决定。换句话说,他很快就确定这种形式的运营汇总对公司的成功并不关键,并且已被消除(以及一小撮金融分析师及其带来的额外工作)。

人们通常会想到 5S (一个可以容纳一切的地方,以及可以容纳所有地方的地方)的制造条件:组织和整理周围的物理空间。太局限了。对于知识工作者来说,这也是错误的重点。换一种说法: 不,你把你那该死的毛衣挂在哪里都没关系.

工厂工人操作和加工钛合金或耐刮擦iPhone玻璃面。知识工作者操纵和处理信息。无论您是哪种类型的工人,您都需要5S才能使您快速访问所从事的工作并发现异常。

因此,当信噪比接近零时-当只有少量信息通过静态传递时(如上述消费品公司所述),您就会知道该获取5S信息的时候了。现在是时候确定为客户服务,制定决策和管理业务以及消除其余信息所必需的信息。其他任何事情都可能很有趣,但最终却无关紧要-甚至更糟的是,它把宝贵的资源吸收到了巨大的浪费中。

在我即将出版的书中(一工厂,于2011年12月发布),我讲了德克萨斯州圣约健康体系中护士的故事。他们分析了他们的工作,发现他们每个班次花费51%填写表格(而不是做一些有用的事情,例如照顾病人)。那段时间和精力中的绝大部分都是浪费。信息5S项目将时间缩短了一半。

查看您创建的信息,并请其他人为您创建。其中有多少是浪费,有多少是价值?其中有多少只是“遗留工作”(总是做完的事情,而且没人记得为什么)了,其中有多少真正有助于您做出领导业务的决定?

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哥斯拉在角落办公室(第2部分)

Exelon总裁兼首席执行官John Rowe 讲这个故事:

在我的第一个C.E.O.一份工作中,有一个为我工作的年轻女子走了一天,说道:“你知道办公室里的八卦是女人取得成功的方式就是穿着柔软的春装吗?”

我只是看着她,问:“这是哪里来的?”

她说:“好吧,你对四位正好穿着这种衣服的女人说‘漂亮的衣服’。因此,现在这已被视为政策。”

我说:“好吧,这是政策上世界上最遥远的事情。我只是想在电梯里过得愉快。”

当您真正想说出自己认为重要的内容时,人们会挂在领导者的每个单词上,看起来很琐碎,并且会像like一样拒绝您的讲话。

我写了一篇关于这种现象的文章,我称其为“角落办公室的哥斯拉”。 之前。哥斯拉的尾巴本身就可能毁坏数百座建筑物,甚至连他都没有意识到,而且组织中食物链中较高的人甚至没有意识到就可能造成严重破坏。约翰·罗(John Rowe)的故事就是一个完美的例子。

您可以建立期望并通过自己的行动默认鼓励行为。与直接报告通话时,您是否会检查智能手机?您是否迟到所有会议五分钟?您在星期天下午发送电子邮件吗?您要发送给团队什么消息?那是你要的吗?

当然,这具有讽刺意味,但是您组织中的人员将密切注意似乎琐事,而忽略或抵制什么 认为很重要。这就是等级组织的性质。意识到这一点,对您发送的消息保持警惕,并定期征求整个公司员工的诚实反馈。您可能会对所学的知识感到惊讶。

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去看。问为什么。表示尊重。

Google在2009年启动了“氧气项目”。您可能没有听说过,因为它不是产品。 Google寻求建立更好的老板。 该公司以典型的Google方式收集了足够的管理绩效数据,以使战舰漂浮。他们进行了访谈,编码反馈并按重要性顺序对结果进行了排名。他们发现的是任何精益经理所能听到的音乐。这是 纽约时报描述 它:

博克的小组发现,技术专长(例如,可以在睡眠中编写计算机代码的能力)在Google的八大企业(管理卓越的推动力)中排名倒数第二。员工最看重的是那些胆小如初的老板,他们花时间参加一对一的会议,他们通过提问,不听命地回答问题来帮助人们解决问题,并对员工的生活和职业产生兴趣。

博克先生说:“在Google的背景下,我们始终认为,要成为一名经理,尤其是在工程方面,您需要的技术专家比为您工作的人员还要深。” “事实证明那绝对是最不重要的。这很重要,但相比之下却相形见pale。更重要的是建立连接并可以访问。”

约翰摇了摇 精益企业研究所 已经谈论了一段时间(最近 这里)。看起来很简单,不是吗?去看。问为什么。表示尊重。

但是。

即使假设您的管理团队由好心人组成,而不是那些认为 我的奋斗 这是领导力课程的必要条件,这种简单的活动出奇地困难,原因有二。

首先,很难找到时间“去看”。经理和行政人员在会议室花费了太多时间,以至于您认为他们正在绘制人类基因组图,而不是为新的直板条定价。每天花费六个小时窒息 催眠抽搐 在Powerpoint诱发的木僵症中,并不是“视而不见”文化的坚实基础。

第二,我们想提供帮助。我们要解决问题。而且,坦率地说,我们喜欢展示我们的智慧。但是,在提供答案时,我们破坏了人们的智力发展并削弱了他们的自尊,就像盐空气会腐蚀桥梁上的支撑架一样。人们需要伸张自己,解决自己的问题-是的,虽然有指导和指导,但很大程度上取决于他们自己。否则,他们既不会发展学习能力,也不会提高成就感。

您的公司可能不像Google(甚至不愿成为Google),但是良好的管理超越了行业和独特的企业文化。用精益术语来说,去看看。问为什么。表示尊重。用一般的术语来说,使自己有空。问问题。引起兴趣。

其实并不难。嘿,Google定量证明了它的有效性。

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来自七十年代购物中心漫步者的战略课程。

多年前,我曾在Asics工作,当时的战略​​方向是专注于认真的运动爱好者。我们制造了出色的,价格相对较高(且利润率很高)的鞋,以满足他们的需求。不幸的是,我们还想追逐JC Penney和Kohl's等主要零售商可以提供的销量。这就要求我们制造低价,低利润的鞋子。 我们的设计师和开发人员对为发烧友以及迈阿密的七十年代购物中心步行者生产出色的鞋子感到不知所措。工作的分叉使他们无法承担所有责任。这也使他们对我们的业务战略实际上感到困惑。结果,我们错过了最后期限,犯了产品开发错误,并且未能很好地交付给两个市场。

说您的策略应该与您的日常工作相匹配(对不起,我应该使用最重要的流行语“与之保持一致”),这并不是哥白尼的见解。如果不是这样,您将冒着极大的风险冒着使自己和员工不知所措地压倒一切的风险,除了感到不知所措,错过截止日期和未履行承诺外,其他任何事情都无济于事。

如我所写 之前,通常表现为时间管理“问题”的实际上是您的战略方向与您要求人们进行的工作之间的不匹配。由于人们被拉向两个或三个不同的方向,因此他们无法完成任何重要的工作(即在战略上保持一致)。他们正准备驾驶飞机时忙于给椒盐脆饼服务。

当然,Asics不是这艘船上唯一的公司。根据中的数据 战略重点组织,有80%的企业由于执行不力而无法完成其策略。 65%的人认为预算与策略不一致。不到35%的中层管理人员活动直接有助于执行业务战略,而不到10%的一线员工可以阐明该机构的战略要务。

这些数字可能并不完全正确,但是可以肯定地描述了我在Asics时的情况:一大堆活动与公司的策略无关。

下次当您看到不堪重负的员工和未完善的策略时,请将这些“问题”视为症状。真正的问题(根本原因)很可能是既没有明确定义也没有明确阐述的策略。

在Asics,我们做出艰难的决定来调整我们的产品线以符合我们所奉行的战略。我们放弃了产品线的最低端,告别了可观的收入,并赢得了相当可观的销售代表的愤怒。肯定会痛一阵子。但是,这使我们的设计师和开发人员有能力做正确的工作,从长远来看,它使我们能够利用自己的核心优势建立一个真正可持续的业务。三年后,我们重新获得了所有损失的销售额,并在高端市场上建立了坚如磐石的地位。

您的七十年代购物中心漫步者顾客是谁?在顶层提高清晰度会导致在前线采取集中行动。那就是你的工作。

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当好的数据变坏时。

长期担任汽车专家的鲍勃·鲁兹(Bob Lutz)在通用汽车,宝马,福特和克莱斯勒担任过高级领导职务, 讲一个故事 关于汽车行业专家戴维·戴维斯(David Davis)在通用汽车公司发表的演讲中收到的反馈:

在80年代初的某个时候,他接受了演出,邀请了一大批通用汽车公司高管讲话。演讲似乎进行得很顺利,掌声热烈。大卫满意地回家,不再思考,直到他收到以下信:

亲爱的大卫:

您要求我们在最近的会议上对您的评论提供反馈。数据现在可用。

评分等级为零到十,其中十个为“最佳”。五位非转基因演讲者的得分从零到十。您的人数从三到十不等。五个“外部发言人”的平均分数在5.25至8.25之间。

您的平均值为7.35。

两位演讲者的得分比您高。您与平均值的标准偏差为1.719,在方差中排名第二,这表明大多数人对您的评论有相似的看法。

我个人非常喜欢你的言论。您清新的坦率,再加上您对人员,产品和市场的广泛了解,为我们提供了我们所要求的“广泛的竞争意识”。

感谢您的参与。

荒唐吧?希望您在读这篇文章时不会从鼻中喷出Cheerios的牛奶。通用汽车能够幸免于难,只要它能通过这种官僚斑块堵塞其组织动脉来生存。

但是,在您扭伤自己的肩膀以使自己和公司比笨拙的通用公司聪明得多之前,请考虑一下这种巨大功能障碍的产生。在某个时候,勤奋​​善良的员工(或她的经理)可能想帮助提高演示质量。而且他可能在商学院里读到,重要的是可以衡量的,因此他创建了一个简单的10分制评分表。

[停在这里。您的组织是否使用这些量表之一来评估演讲者,培训课程或公司食堂的熟食肉选择?]

从单个事件的10分评分到多个事件的比较,仅需很短的路程。从比较到更深入,更彻底的统计分析,甚至更短的一步,都充满了2值和更多的希腊字母,比您上次购买外国酸奶以来所看到的更多。

组织和组织内的个人始终将自己推向荒谬之地,因为他们没有问精益思想家关注的第一个问题:什么是客户价值?

获悉演讲获得好评并获得10分7.35的分数对客户(在这种情况下,是演讲者和邀请演讲者的人)很有价值,重要且有价值。其他数据不是很多。外部发言人有效分析小组可以通过简单地(询问)来询问客户哪些信息对他们有帮助,从而确定了该价值。地狱,如果通用汽车专注于这个问题,那么甚至根本不需要外部演讲者有效分析小组。

在我看来,这是传统的生产率方法出错的地方。这些方法侧重于提高生成这些报告的效率,而无需考虑是否应首先生成它们。对我而言,精益方法(首先是确定价值)是一种更好的运营方式。一旦确定了价值,就可以将5S的精益工具应用于信息:从废物中分类价值,按顺序进行设置,系统化信息传递等。

当然,不专注于客户价值所造成的浪费并不总是像外部发言人有效分析小组那样明显(存在这样的部门实在是一个致命的牺牲品。)有时它很微妙,就像拥有IT部门一样每周生成数十甚至数百份报告,其中大部分都未被阅读(就像我的一位老雇主一样)。

除非您不断评估自己生成的数据,报告和统计信息,否则冒着成为使好数据变坏的笑话和对象课的风险。

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明天的中层管理挑战

自2008年经济衰退开始以来,中层管理人员就像鳟鱼一样被摧毁。不幸的是,我们现在看到的工作增长 没有重建这类经理:大多数新职位位于金字塔的底部,主要是最低工资和临时工作。实际上,在4月份创造的260,000个工作中, 60,000 来自麦当劳。 取消中层管理人员,加上前线工作人员不断膨胀,意味着控制范围正在扩大。剩下的经理人(已经因裁员而负担)的负担只会越来越重。

这种情况将挑战他们有效工作并执行每日,每周和每月计划的能力。和我一样 上周写,因此必须制定清晰的组织策略;限制每个人负责的优先事项的数量;简化系统和流程;建立可管理的文化期望;并磨练个人技能。

您的组织准备好了吗?您是否正在设置中层管理人员(可以说是任何组织的骨干)来应对失败或成功?

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2011年6月通讯

不,您没有13个优先事项。你只有一个。而且,如果您希望完成自己的任何重要工作而祈祷,那么您必须着手解决。 下载PDF

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降低性能的冰山

我回来了。 最近几周对我来说很忙:我完成了我的书的手稿, 一工厂,并将其提交给Productivity Press,后者将于今年11月或12月出版。非常感谢精益社区中的所有人,他们一路为我的思想提供反馈,评论,故事和挑战。

我还花了整整一周的时间来澄清我对精益概念和工具如何与时间管理和个人绩效联系的思考。本着视觉管理的精神,我认为建立这种关系会有所帮助。这是我想出的:

显然,我不是伦勃朗。但是我认为,这个冰山很好地表达了我在过去几年中看到的实际情况,当时人们抱怨自己不堪重负,或者他们的团队需要时间管理培训,或者根本就不需要有足够的时间做所有事情。他们的抱怨-可见的症状,是水面上冰山的一部分-根本不是问题。这是一个症状。根本原因-真正的问题-位于水线以下。尽管它是不可见的,但它可以并且将会使船沉没。

时间管理“问题”实际上只是以下一个或多个领域功能障碍的表现:策略;优先事项;内部系统和流程;企业文化期望;或个人技能。这就是为什么时间管理程序通常无法改善如此勤奋地构建列表,仔细区分紧急和重要列表,追求收件箱为零,从未在早上检查电子邮件的人们的生活的原因。所有这些方法- -尽管很有价值-仅解决个人技能中的问题。他们忽略了破坏个人绩效的系统性问题。您可以尝试在上午11点之前不检查电子邮件,但是如果您的老板因为错过了她在上午8:15发送的紧急电子邮件而使您大失所望,那么您很可能不会在很长时间内坚持使用该上午11点的计划。

即使您跌倒了冰山隐喻,即使您通过增加人员或增强个人技能来解决症状,问题也会再次浮出水面。在某个时候,您必须找到根本原因,否则最终将使船沉没。

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那些BHAG会杀了你。

吉姆·柯林斯(Jim Collins)和杰里·波拉斯(Jerry Porras)在他们的文章中创造了BHAG(“大,多毛,大胆的目标”)一词, 建立公司的愿景,早在1996年。从那时起,它已成为企业通用语言的一部分,因此,如果您没有为公司,团队或您自己设置一些BHAG,您几乎就不能称自己为领导者。 不过,令人着迷的是,究竟有多少BHAG埋入2英寸D形环装订器中,从而在人们的书架上收集灰尘,实际上被实施的几率几乎为零。有各种各样的原因-例如,您没有时间,金钱或人,或者首先您必须照顾老板的愚蠢的宠物项目,或者您被困在太多的会议中-但是无论借口,那些BHAG正在加入飞猪,这是您今生看不到的事情。

现在Shawn Achor,《 幸福优势:积极心理学的七个原则,可促进工作中的成功和绩效, 解释为什么在 首席信息官:

太大的目标会使您瘫痪。 Achor说,它们实际上会关闭您的大脑。

这是您面对艰巨的目标或项目时大脑所发生的事情:扁桃体是大脑对恐惧和威胁做出反应的一部分,它劫持了大脑的“思想者”部分,即额叶皮层,Achor说。杏仁核从前额叶皮层中窃取资源,前额叶皮层是大脑的创造性部分,可以做出决定并发现各种可能性。

他说:“我们通过大脑扫描来观察。” “杏仁核越亮,前额叶皮层越少。”

将一个大目标分解成更小的,更容易实现的目标,可以防止大脑的恐惧部分劫持您的思维能力并为您带来胜利。

不要误会我的意思:我不认为您 蜥蜴脑 (用塞思·戈丁(Seth Godin)的话)是许多组织未能实现其BHAG的唯一原因。企业惯性有上千个父亲-阅读任何Dilbert就是证明。但是,BHAG的前景令人生畏,再加上缺乏确切的获取方法的清晰认识, 这里那里经常在个人层面上导致瘫痪。

在那些努力实现其BHAG的公司中,这经常是因为没有人花时间精确地确定实现这些目标需要哪些小步骤。几年前,当我在Asics工作时,我们为自己设定了一个目标,即取代耐克成为跑步爱好者中的第一品牌。 (从这个角度看待这个目标:耐克当时是一家市值40亿美元的公司,阿西斯公司是1.8亿美元的公司。)对我们来说,这是相当宏伟的目标。

我们制定了谨慎的路线图以实现此目标:通过淘汰低端鞋子并制造我们的第一款合法高端鞋子来重塑我们的跑步产品线;为专营商店提供特殊的销售和客户服务支持;制定特殊的销售计划;将我们的广告集中在核心跑步爱好者上;并且让产品营销和开发团队在产品开发阶段花更多的时间访问专业的零售商。这些步骤本身并不能完成,但是这些举措的稳步增长最终使耐克在这些客户中倒下。

那时我们没有谈论BHAG。 (一方面,这是在柯林斯的文章之前。)但是,通过严格执行一系列小步骤,我们确实取得了成功。而且,由于我们正在处理一些小步骤,因此我们不必担心发光的杏仁核,也不必担心澄清经常使好人麻痹的虚假歧义。

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为什么(业务)执行如此困难?

为什么业务执行如此困难?为什么办公室里充斥着干plans的战略计划?为什么小公司只能用很少的员工创造奇迹,而大公司却无法摆脱困境? 我没有这些问题的所有答案。但是,我确实有一些问题需要您深入了解。我刚与他人合着文章 快速公司 这可以帮助您更清楚地思考问题。读 “您对业务执行感到兴奋吗?& Collaboration?" 这里.

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