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迪士尼的电子鞭子

视觉管理委员会的目的是什么?是否有助于发现问题并改善流程?还是要灌输恐惧和不安全感?

史蒂夫·洛佩兹(Steve Lopez) 洛杉矶时报 表演 迪士尼酒店如何针对后一个目的使用视觉控件:

在阿纳海姆市迪斯尼乐园和天堂码头酒店的地下室,大屏幕纯平显示器悬挂在穿制服的工作人员洗衣服的房间的墙上。监控器就像记分板,员工的工作速度相比之下。工人按姓名列出,因此他们的同事可以看到谁最快捷地将枕头套,床单和其他物品装入洗衣机。

迪士尼乐园酒店的洗衣工人已经工作了八年的伊莎贝尔·巴雷拉(Isabel Barrera)在去年安装新系统时就开始称其为“电子鞭”。这个名字卡住了。

阿纳海姆酒店的员工必须在到达时键入其ID,然后才显示其生产速度,以供所有人查看。例如,监视器可能显示S. Lopez的工作效率为预期产量的37%。屏幕上一次显示了几个同事的姓名,对于接近或高于预期速度100%的人,绿色为“效率”数字,对于不那么快的人为红色。

在酒店业中,衡量酒店工作人员的生产率显然很普遍:房间清洁的速度,洗衣服的速度有多快等。这与许多组织的测量结果并没有太大不同。但是,将度量用于识别系统或过程中的问题以帮助改进活动时,以及将度量用于“激励”员工时,两者之间存在巨大差异。

巴拉雷说:“我很紧张,时薪为11.94美元。他感到自己受到了更多的控制。”

根据Barrera的说法,这种鞭子导致了工人之间的某种竞争,其中一些人试图争夺领先地位。但这导致了分歧,并使其他员工担心合理的步调不足以使老板满意。 Barrera和Beate 最佳ete,Unite Here Local 11的一位官员说,众所周知,员工担心会因为生产量下降而跳过浴室休息时间,并且经理会要求作出解释。他们说,对于一个难以跟上工作的怀孕员工,他们感到难过。

在迪斯尼的情况下,该系统-可以预见-与戴明博士的戒律相反,从而消除了恐惧。没有对系统的控制,也没有改进的能力,工人被迫追逐某些任意定义的生产率水平。显然,没有人知道目标是如何设定的,什么水平会“使老板高兴”。以Deming的观点来说,如果人们工作的系统占绩效的90-95%,那么仅仅显示人们的生产速度就没有帮助。有毒

在这一点上,我将限定我的博客帖子的内容为:我对撰写本文的记者一无所知。他是疯子吗?他有偏见吗?他是否通过与管理层以及工人交谈来真正调查这种情况?我不知道。但是,我可以说,恐惧和不确定性的存在强烈表明,从精益的角度来看,魔术王国存在问题。

更广泛地讲,这些视觉控件的滥用是有力的证明,精益与工具无关。如果使用得当,迪士尼的纯平显示器可能类似于 安东,提醒管理人员系统,员工技能开发或流程设计中的问题。用作惩罚性测量工具-好吧,您得到的只是电子鞭子。

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菲尔会怎么说?

我的朋友埃里克(Eric)在公司内部咨询小组工作。他的工作很大一部分是准备Powerpoint平台并将其介绍给高级管理层。 这个过程目前是这样工作的:一个小组的高级副总裁-我们称他为Phil-要求进行分析。菲尔(Phil)和埃里克(Eric)之间没有举行正式会议,他们在会议上讨论菲尔(Phil)寻找的目标和分析类型。菲尔非常忙-太忙-不能与埃里克见面任何时间。实际上,Phil太忙了,无法在项目期间与Eric见面。因此,埃里克(Eric)和他的团队视而不见:他们真的不知道菲尔想要什么,他们也不知道他正在寻找什么样的分析,并且他们也不知道他希望如何进行分析。

那会怎样呢?每天,埃里克(Eric)和他的团队问:“菲尔对此有何评论?菲尔对此有何评论?”他们总是输掉比赛,这是一个巨大的猜谜游戏。因为当他们最终出现在Phil面前时,他不可避免地会说:“那并不是我真正想要的。”然后埃里克去重新进行分析。

埃里克(Eric)说,演讲前的最后两周几乎都是浪费。他的日子充斥于猜测和重新猜测内容以及幻灯片上文字的精确措词。 (“当我们说“红色墨水”时,菲尔不喜欢它。当一张幻灯片上有三个以上结论时,菲尔不喜欢它。”)当然,返工是巨大的。

这种情况的显着之处在于,埃里克(Eric)的公司因其运营效率而广受赞赏。埃里克(Eric)本人喜欢偶尔与他合作的公司和执行团队。但是,即使在一家经营合理的公司中,您也会看到这种毫无意义且完全可以避免的浪费。

当精益思想者谈论去 金巴,我们经常考虑去工厂车间,护士站或抵押处理台。但是还有其他 杰姆巴斯也一样对于菲尔来说,埃里克(Eric)的办公室简直是小菜一碟:在这里进行有价值的业务分析。菲尔应该来参观 金巴 定期查看正在执行的工作,找出存在的问题并帮助解决它们。但是他没有。他认为自己太忙了,无法以这种方式完成工作。

这导致大量工作要交给他(以埃里克为例,工作时间为2-3个月)。它还不可避免地需要在最后检查质量,而不是从头开始进行质量检查,以消除所有浪费。

作为领导者,您有责任确保日常工作的清晰度。这意味着要去你团队的 金巴 定期进行指导并指导他们的工作。

没有纪律,他们可能会猜测Phil会说些什么,并弄错了。

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让我们更像对待机器一样对待我们的员工。

我的朋友伊丽莎白有一份令人羡慕的工作。她是一家很酷的消费品公司的全球产品开发主管。您可以在纽约街头和优胜美地的小路上看到她公司的徽标。 伊丽莎白(Elizabeth)空无一人。她说那感觉就像是个农夫:她凌晨4:30起床只是为了更好地工作。她有18个直接报告,并且花了太多时间埋在产品开发会议的杂草中(苔藓色的按钮还是云杉色的按钮?),她从来没有想到过-真正地在思考-的战略方向公司产品。她也很少有时间指导或指导团队:她从每周一次的会议转到每两周一次,而且她取消的机会更多。哦,执行团队要求2012年的销售额增加15%,这意味着更多的产品SKU和更多的开发工作。

卡尔顿大学商学院教授Linda Duxbury经常写关于“企业厌食症”,这是要完成的工作量简单地超过系统中人员的能力的地方。

公司厌食症是对伊丽莎白情况的恰当描述。我的意思是,真的:18个直接报告?她的公司根本没有应有的人力基础设施。它的增长建立在像伊丽莎白(Elizabeth)这样的人的支持下,早上4:30起床-这是不可持续的。

每个人都知道机器具有固定的生产能力:每小时只能从中获得有限数量的小部件。每个人都知道机器需要停机才能进行维护,否则它们会崩溃。尊重您的机器-不要使机器超负荷运转,不要忘记支撑和维护机器,否则您手上会堆起一堆昂贵的废金属。

公司经常谈论“人是他们最大的资产”。但是,他们常常比对待机器更糟糕。他们超载他们。他们没有提供所需的支持。 (18个直接报告?)他们希望对电子邮件和语音邮件的响应为24/7。

我不认识你,但是如果这是替代选择,我宁愿被当成一台机器。

 

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(Dis)尊重人,医院版

您对公司前线的实际情况了解多少?我前一天晚上正在和一位退休的医生谈话,他告诉我一个故事,总结了缺乏知识如何导致对人的不尊重-尤其是在学术医学方面。 四十年前,当他是一名32岁的初级主治医生时,他研究了使医院成为911中心的可能性-这意味着他们将接受公共EMS救护车,而不仅仅是私人救护车。令他惊讶的是,他发现医院已经在接受这些药物。实际上,大约有1/3的救护车是公共的。

在一次会议上,他告诉医院院长和他的外科负责人老板,医院应该成为正式的911中心,因为他们已经在履行职责。会议进展不顺利:

罗杰: “我们已经在接受公共救护车。我们应该继续前进,成为911中心。” 外科主任: “不,我们不接受它们。只有私人救护车才来到这里。” 罗杰: “实际上,那是不对的。我对此进行了调查。我们大约有1/3的外伤就诊是来自EMS救护车。” 外科主任: “而且我告诉你我们不接受他们。我是外科主任,我来这里已经很长时间了,我知道:我们只带私人救护车。” 罗杰: “但是我调查了,事实并非如此。” 外科主任: “我告诉你,你错了。” 医院院长: “儿子 (他是南方人) 当医院院长和外科主任告诉您我们不接受EMS救护车时,那么我们也不接受EMS救护车。明白了吗? 罗杰: 不,这不对。这是错的。我将获得数据显示给您。

果然,罗杰获得了前一年的医院记录,发现实际上约有1/3的救护车是EMS车辆。他将报告发送给医院院长兼外科主任,并附有说明:“数据不是很好吗?”此后不久,他们申请成为911中心。

您可以从这个故事中学到很多东西-其中最重要的是罗杰(Roger)站起来领导他的勇气,而在医学上(例如军人)很难做到这一点。 (罗杰说,数据使他勇敢。)但是对我而言,最大的教训是领导能力与前线工作的日常活动之间如何脱节。他们可能以为自己知道发生了什么事,但是当他们对执行办公室的意见不屑一顾时,就很难跟踪客户服务代表,销售团队或信贷部门的日常工作。

去gemba是解药。您必须亲自了解工作的进行情况。如果您不知道,那么您就有冒着不尊重员工的严重风险。

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是什么抑制了您的团队?

小规模,烦人的日常问题(如无意义的会议,模棱两可的交流和令人沮丧的消防演习)会造成多大的损失? 几个月前,我的朋友马特·梅(Matt May) 接受采访 新书作者Teresa Amabile 进步原则:利用小小的胜利来激发工作中的喜悦,敬业和创造力. 根据Amabile的说法,这些小问题可能令人惊讶地具有毒性:

在可能使人们的内部工作生活糟糕的所有事情中,最重要的是遇到挫折–感觉工作停滞不前或受阻,或者有退步的感觉。令人惊讶的是,挫折对情绪,看法和动机的负面影响可能是进步的正面影响的2-3倍。这意味着,对于企业主和经理来说,减少或消除会抑制人们感觉自己在重要事物上有所建树的能力的力量尤为重要。抑制因素可能很平凡-例如目标不十分明确,或者组织中的某个人收集信息-但它们可能致命。

Amabile的主张真正令人震惊(并得到大量研究的支持),人们甚至可能没有注意到抑制剂,因为“这就是它在这里的作用方式”。它们虽然很小但是很普通,但是却对人们的内部工作生活,创造力以及对工作的热情产生了强大的残酷影响。

例如,我的一位客户的执行团队订阅了各种市场研究报告。这些月度和季度报告的确令人印象深刻-巨大的三环活页夹,其中的销售数据比犹太洁食店的五香熏牛肉切成薄片并切成小块。问题在于管理层尚未定义标准指标,因此如果挖掘足够长的时间,他们就可以在数据中找到他们想要的任何东西。因此,每隔几个月就会进行一次全面的高管演习,当团队中的某人发现一些数据似乎表明他们在失去竞争对手的时候就开始了。总统惊慌失措,将召集执行团队以及几名营销和销售人员进入会议室,进行90分钟的分析,并讨论如何应对。

当我问到这个问题时,那些从事营销和销售工作的人需要花费一两天的时间来重新分析报告。缺乏一致的数据仪表板来指导他们的做法令他们感到沮丧,并且他们讨厌由此造成的破坏和毫无意义的额外工作。正如Amibile指出的那样,尽管这些消防演习对他们的工作取得进步的能力构成了相对较小的“抑制因素”,但对于所有相关人员而言,它们都是令人叹为观止的经历。

遗憾的是,总统没有意识到这一点,因为数据防火演习不会影响 他的 完成工作的能力。

看一看办公室中烦人的烦恼-或更好的是,问人们他们处理什么烦恼。他们必须参加什么毫无意义的会议?哪些表格难以使用?什么目标是模棱两可的?他们被迫从事哪些非增值工作?

阿玛比勒(Amabile)关于“小胜利”联系的重要性的理论,对改善(Kaizen)核心的小改进至关重要。改进不必大得惊人,对员工的创造力,幸福感和敬业度有重大影响。

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当您看到它时,就可以对其进行管理。

我的朋友保罗在一家为保险公司评估特殊项目的公司工作,这些公司包括明花瓶,布加迪汽车,古董水晶P水器,佩斯自动售货机等。他们的大多数调节器都在家工作。这种情况给保罗带来了一个真正的问题。很难看到每个人在队列中有多少工作,因为没人在同一地点。很难看出人们是否在预期的工作量上落后。 如果您想到的是一家传统工厂,那么很容易就能看到队列中正在开展的工作-只需看看组装线上的零件即可。您也很容易看出当天和当天应该完成什么工作:生产线的顶端有一个大板,列出了每小时的生产目标和实际值。如果生产有问题, 很容易发现.

但这对保罗的公司而言并非如此。由于每个人都散布在全国各地,并且工作主要以电子文件的形式存在,因此很难说出当前的状态。作品是看不见的。传统的可视化管理工具(如位于中心的白板)将无法工作,因为在办公室的人很少。 Paul尝试公开发布人们的Outlook日历,但这并未清楚说明每个索赔的状态或每个人的工作量。一些工作人员抱怨工作量大,但是很难处理全部工作量和每个人的负担。

保罗设计了一系列相互关联的电子表格,以显示每个人与每项索赔相关的工作量,并对积压进行颜色编码。这是其中一种形式:

在此屏幕截图中,您可以清楚地看到每个人的工作量。更凉爽的是“恒温器”。队列中的工作时间少于5天,并且恒温器为绿色。在队列中工作6-10天,并自动变为黄色。超过10天,它会自动变成红色。随着新工作的到来,管理人员可以通过在调整人员团队之间适当地分配任务来均衡加载任务。更重要的是,该可视化管理委员会可以发出信号,表明可能存在问题(“为什么凯特要这么备份?”),并有助于确定调整过程中的问题(“李先生提出的要求是什么?研究需要1.7天?“),以便他们可以进行改善。

保罗是第一个承认这些电子表格并不完美的人。但这是了解当前状态并确定需要改进的过程领域的良好第一步。在此之前,保罗唯一确定的是凯特(Kate)抱怨自己劳累过度-这不是很有帮助。他们只在每周会议上讨论了积压的总体状况。

对您来说,挑战和好处显而易见。使团队的工作可见,可以使您进行改进。由于工作的性质和团队的实际位置,这可能很困难,但这很少是不可能的。

请记住:看到后就可以对其进行管理。

 

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图书管理员与考古学家

迈克尔·施拉奇(Michael Schrage)在 HBR博客 组织起来主要是浪费时间:

在投入时间,思想和精力来有效地组织自己方面,少即是多。事实上,不仅数量减少了,研究表明它可能更快,更好和更便宜。

IBM研究人员 观察到 “搜索”而不是设置文件和文件夹 因为他们的通信通常会找到他们想要的东西,并且错误更少。与创建和管理电子邮件文件夹相关的时间和开销实际上是浪费。

六年前,我本来不同意施拉格(Schrage):我建议人们拥抱内心 林奈 并为它们的电子文件和电子邮件设置精细的文件夹结构。目标是建立全面的分类法,使人们可以在几秒钟内找到任何消息。但是,当Google桌面可以在0.03秒内找到任何内容时,为什么还要花时间进行所有这些整理呢?是的,您必须仔细研究一些无关紧要的结果,但是花在谷壳上对信息小麦进行分类所花费的时间远远少于您费心地对每个消息和文件进行分类和归档所花费的时间。 (这是假设您没有将亨德森发票错误地放在Hernandez文件夹中;然后它就永远消失了。)

正如Schrage指出的那样,这种方式实际上与精益思想保持一致,因为我们正从“推”式方法转向信息管理(现在就组织,无论您是否需要)到“拉”式方法。方法-组织和整理您的信息 什么时候 您需要找到它。

Schrage没有解决的问题是,并非我们所有的信息都是电子的并且适合搜索。 Google找不到地毯样本和规格表,Etruscan陶器碎片或病理样本的搜索。也没有随机搜索大量未数字化的出版物。对于这些事情,“有条理”确实有价值。

即使是电子信息,有时候组织起来也比搜索信息容易。例如,我的妻子负责她所在区域的13位介入放射科医生的日程安排。她每个月都会向同事发送一封电子邮件,询问他们是否有休假要求,会议承诺或其他她需要解决的安排问题。她将得到如下响应:

“我将于1月22日至26日参加ASCO会议。” “我带孩子从1月20日至24日滑雪。” “我将于1月18日至19日访问Dana Farber癌症中心。” “我将从1月25日至28日休假几天。”

没有关键字,就无法在她的邮件中搜索这些邮件。而且消息甚至无法发送,因为人们并不总是回复她的原始电子邮件。结果,她保留了不同的邮件文件夹来处理计划请求。

我认为有组织的二分法与无组织的二分法是错误的。您的信息有多种形式,需要不同的对待。有时候,成为一名图书馆员会更好,而有时候,成为一名考古学家会更好。您采用的方法取决于您要解决的问题。那是真正的精益思想。

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重新思考2012年的绩效评价

我新书的第一章, 一工厂,解决了在工作中定义价值的需求。这是关键的第一步,因为以我的经验,组织经常花费时间,精力和精力来改进一个没有价值的流程,因此,一开始就不应该这样做。 (顺便说一句,您可以免费下载本章的pdf文件 这里) 年底出现的大量绩效评估让我想起了这一步骤的重要性。最近一次关于领导力的SmartBrief调查表明,真正无价值的绩效评估是多么的:

难以置信:58%的受访者说评论几乎毫无价值-您可以打赌,其他38%的受访者中有很大一部分也没有价值。华尔街日报 已报告,

一项针对600多项员工反馈研究的学术评论发现,在给出反馈后,三分之二的评估对员工绩效产生零甚至负面影响。

加州大学洛杉矶分校(UCLA)管理学教授塞缪尔·库尔伯特(Samuel Culbert)可能是攻击美国 传统绩效评估毫无意义,无用和不道德;他认为,绩效审查应改为绩效 预习 从精益的角度来看,这是完全有意义的:毕竟,PDCA周期始于计划,这是性能预览的全部内容。

根据这些结果,您必须想知道为什么公司首先要进行评论,以及为什么他们希望获得甚至 更多 其中。 51%的公司每年进行一次正式的绩效评估,但现在41%的公司进行半年度评估。正如库尔伯特(Culbert)狡猾地问到的那样:“为什么做愚蠢的事情要比每年做一次愚蠢的事情更好?”还是用我的语言,为什么要改善一个毫无价值的过程?

我认为2012年更好的方法是放弃绩效考核,朝着员工绩效PDCA迈进:

1.掌握情况:确定一周或一个月的目标 2.计划:制定如何实现该目标的计划 3.做:按照计划 4.检查:确定计划是否已实现,以及为什么(或为什么) 5.调整:根据需要进行更改以帮助员工实现下一个目标

这种方法听起来似乎很机械,但是如果您考虑一下,它将为您提供实现真正想要的事情的机会:更好的沟通。紧密合作。更重要的反馈和指导。改进的性能。达到关键目标。

如果听起来这太麻烦了,或者您认为它不会在您的组织中成功,那很好。停止浪费您的时间-更重要的是,浪费您的时间-传统的绩效评估。您的员工将感谢您。

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小型,快速成长的非营利组织

情况: 一个位于纽约的非营利组织正在迅速发展,在不到一年的时间里从5名员工发展到56名员工。但是,额外的人员并不能减轻执行团队的负担,实际上,决策花费的时间比以往任何时候都要长。 介入: 我们意识到,新员工无法承担日常工作的运营和管理工作,因为他们的职责和权限之间存在根本的不匹配:尽管他们在某些操作领域承担了责任,但他们无权承担做决定。结果,所有决定都汇入了执行团队,造成了巨大的瓶颈。我们确定了每个角色需要做出的共同决策,并定义了每个人都可以在未经批准的情况下做出决策的财务参数。

解析度: 执行团队无需考虑所有决策,员工士气大幅度提高(根据内部调查),并且第二年的主要举措均按时启动。

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案例研究-生物医学设备制造商

情况: 一家大型生物医学设备制造商的运营团队的高级成员没有时间专注于关键工作,这主要是因为他们在不必要的会议上花费了太多时间。

介入: 我们进行了“ A3”分析,以充分掌握当前状况,量化公司成本,确定根本原因并制定对策。分析表明,他们每周每人花费大约9个小时参加没有实际目的的会议,而且更具破坏性的是,会议是根据计划安排的,而不是根据实际客户的需求进行的。我们在共享服务器上设置了一个文件以进行信息更新,启动了1:1临时会议系统以解决大多数问题,并为更复杂的问题保留了小组会议。

解析度: 会议承诺减少了三分之一(每月56.5小时),而高级员工有更多时间来推动项目完成。

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案例研究-体育用品制造商

情况: 一家中型体育用品公司的保修部门不满产品投诉。在过去的四年中,销售额增长了两倍,并且公司对所有产品均建立了100%的保证,从而增加了小型保修部门的负担。消费者致电和电子邮件的平均处理时间为3-4周。消费者感到沮丧,该公司在Facebook上遭到火炬袭击,极大地影响了品牌忠诚度。 介入: 我们绘制了一个价值流​​图,以弄清情况并确定问题的根本原因。在这种情况下,消费者从一开始就提供的不完整信息迫使保修服务代表进行了几轮电子邮件交换和电话呼叫,以获取必要的信息,这实际上是他们工作的三倍。我们重新设计了网站的保修页面,并构建了一些表格,这些表格提示消费者首次提供正确的信息。我们还将国际和军事消费者引入不同的存储桶,以便对其进行适当处理。

解析度: 保修问题的处理时间从四个星期减少到48小时。 (作为辅助项目,我们还通过切换到频繁补货的看板系统,将现有库存减少了80%。)

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终于有一家工厂了!

我很高兴-头晕,激动,颤抖-宣布我的第一本书, 一工厂,现在有现货,可用于 从亚马逊发货. 本书详细探讨了过去两年来我在此博客中一直在谈论的主题:如何将精益概念和工具应用于个人工作,以提高绩效,减少浪费并提供更多客户价值。在我看来,我们经常关注整个价值流或该价值流中的一个大型过程,而忽略人们在该价值流中的工作方式。

在本书写作期间,该社区中的许多博客作者和精干思想家都为我提供了支持和指导,并且也为我的集会而集会。我感谢大家。

阅读Matt May的最新评论 这里,以及他在5S和K.I.S.S.上的文章 这里。而且,当然,您可以阅读有关该书的更多信息,并在该书的网站上下载免费的一章, www.afactoryofone.com.

 

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好奇的猫管理改善博客狂欢节:2011年年度综述

我很自豪地说约翰·亨特(John Hunter)亲切地接替了我(至少有一天)参加2011年管理改进博客狂欢节年度综述。 我今年尝试做的是精选帖子,这些帖子使我对周围的世界有了新的认识,以及如何对当前状态进行改进。

第一: 什穆拉,皮特·阿比拉(Pete Abila)的博客。

Zipcar客户体验:可变性,利用率和排队 就像您想像中的那样干博客文章标题。但是,对Zipcar系统的分析真是太棒了! Pete清楚地探索了Zipcar之类的业务所面临的因可变性和利用率而引起的一些主要挑战,并解决了公司需要使其工作的三种缓冲。我不是过程工程师,但是即使对我来说,这也是一年中最酷的职位之一。

一千割的死亡 着重介绍了组织如何通过长时间做出的许多小决定开始着手走向失败的过程,顺便说一下,这也是如何创建文化。

皮特(Mark Pete)就马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg) 马克·扎克伯格:我宁愿他们相信公司已经破产。如果您只从电影中了解扎克伯格, 社交网络,这是一个令人耳目一新的视图。他是一个谦虚的人,他充分意识到他的团队应为使公司成功而倍受赞誉。

最后看看 负责人标准工作。这个概念最近吸引了更多的关注。皮特提供了具体的描述和自己实现的方法。您将不可避免地根据自己的特定需求对其进行自定义,但这是一个很好的起点。

接下来: 每日改善,Group Health Cooperative上改善人们的博客。

顾问太空改善:实践我们的教学 是吃狗粮的美丽且详尽的例子。该团队描述了他们如何将所教授的所有工具应用于自己的工作空间,以减少资源消耗并为未来的流程建模。

连接到“为什么” 很好地提醒了我们,改进本身是没有意义的,毫无启发性的,并且注定要失败。成功,可持续的变革必须与“为什么”联系在一起。如果您不知道最终目的,那么您所要做的就是建造一座建在沙子上的房子。

学习提出问题而不是解决方案 提醒我们,变革管理和改进最好由问题而不是解决方案主导,而这些问题需要动脑筋。

“ D”字 解决纪律的被低估的特性,并探索其如何“推动精益引擎的燃料”。

最后, 彼得·德鲁克(Peter Drucker)的管理哲学 博客。可悲的是,这不是德鲁克本人写的。但是作者乔里安·吉林克(Jorrian Gelink)做得很出色,可以传达德鲁克的见解,将其与时事联系起来,并提醒我们他的思想与精益管理和卓越管理之间的关系。

在日益充满电子邮件,短信和即时消息的商业世界中, 有效的沟通-速度,质量和成本的三角关系,突显了我们沟通中便捷性和质量之间的重大权衡。在发送下一封电子邮件之前,请先阅读本文档。

专注于沟通, 有效的沟通–执行与结果 组织内的沟通提供了三个要记住的关键点。注意这些要点是减少浪费和提高通信质量的好方法。

作为领导者,您如何建立信任? 建立领导力的三个核心 雄辩地解释,信任取决于执行力,人员发展和诚实。这些事实很简单,但功能强大到令人难以置信,这些事实常常在驱动器中被遗忘而无法通过电子邮件发送。

如果您喜欢此精选的链接列表,请查看其他2011年年度审查帖子 这里,以及定期的管理改进狂欢节 这里.

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C-套房双重标准

几个月前,当我在达拉斯举行的AME会议上时,我开始注意到我所说的C-suite双重标准:那些对改善制造流程和消除浪费非常热衷,但是却被动地接受办公室浪费的领导者和高管操作和个人工作。 有没有打回家?

在车间: 寻找工具是浪费。 在最高管理层中:寻找信息是工作的一部分。 我们绝不会接受熟练的机械师花时间寻找工具。那是经典的浪费,我们将着手进行5S计划,以确保工人在需要时拥有自己需要的工具以完成工作。虽然在高级套房?谁没有花2、3、5分钟或更长时间来寻找大量纸质或长电子邮件字符串中的重要信息?如果我们非常热衷于确保机械师可以在不浪费时间的情况下运用自己的技能,那么为什么我们同样不热衷于确保营销副总裁也可以做到这一点呢?

在车间: 尽一切可能确保人们可以不受干扰地工作。 在最高管理层中:中断是如此普遍,以至于人们甚至都没有意识到。 我的一个朋友告诉我,丰田有 安东线 悬挂在各处,以便在出现问题时可以向工人寻求帮助,但是公司会尽一切可能保护工人免受干扰。他说,公司为保护他们免受任何可能破坏他们注意力的事情的努力是多么了不起。但是在开放政策和缺乏前瞻性之间,办公室里的人 每11分钟遭受一次中断,严重影响其工作质量和效率。

在车间: 规范工作是改进的基础。 在高层套房中:标准是什么? 生产工人不断创建和完善其标准工作流程,以提高质量和安全性,减少偏差并为改进奠定基础。高层管理人员生死攸关,一天到一周都没有节奏或结构,并让自己受到外力的驱使-通常以进入创业板,帮助人们发展解决问题的能力和集中精力为代价在战略问题上。

在车间:每个人都在寻找浪费的等待者. 在最高管理层中:按时开会是个笑话。 如果无法及时交付材料,零件和备件,并且工人被迫等待,则团队应该进行5为什么(或A3)分析,以了解并消除问题。每个人都知道等待的浪费,并将这个问题作为改进的机会。现在,考虑在高级主管中开会。人们一直在等待整个团队的到来并开始会议。约翰·博纳(John Boehner)认为,这种巨大的时间和资源浪费是自然而不可避免的 哭了,或者小熊队错过了季后赛。更糟的是:高管们积极 创造 这种情况是通过不间断地安排会议在房间/楼层/建筑物之间不间断旅行而进行的,并且除非他们已经解开了隐形传送的秘密,否则这就是让人们围坐在会议桌旁玩手机上的愤怒的小鸟的秘诀。

在车间:机器和生产线的能力有限。避免 负担过重. 在最高管理层中:“明天早上我需要这个!" 人们接受机器具有有限的生产能力。每小时只能生产70个零件的机器每小时不能获得100个零件。甚至试图以100%的产能运行装配线 保证更长的循环时间,由于不可避免地会出现问题。但是在高级主管中,却毫不犹豫地让人们超负荷工作:由于糟糕的计划和日程安排,可笑的最后期限(“我在一小时内需要这个!”)到处可见。当然,有时候会有紧急情况,但是要求人们以这种方式进行操作是 从长远来看会降低响应速度。

在车间:改进流程对于我们的长期成功至关重要. 在最高管理层中:这是始终完成的方式。年刊 绩效评估。说够了。

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终止首席执行官(我们知道)。

成为国王真是太好了,不是吗? 您已经晋升到角落办公室(或高层主管,VP级别,或任何在您的世界中享有影响力的职位),而且您感觉很好。奴才遵循您的指示。您可以分担多年以来繁重的繁琐工作。人们为创建PowerPoint演示文稿 ,而不是为其他人创建Helvetica vs. Arial时感到痛苦。也许您甚至有一个行政餐厅。

HCL Technologies印度首席执行官Vineet Nayar表示不同意。他想摆脱首席执行官。

当然,正如他所说,他不想把他或她踢出门。他的意思是,我们应该超越那种古怪的观念,即首席执行官应该是最高的企业领导者。作为纳亚尔 指出,按照传统的思维方式,首席执行官有望扮演以下角色:价值创造者;答录机;策略向导;批准授予者;和绩效审核者/指导者。

但是,在日益复杂和快速发展的市场中,当公司遍及全球时,期望一个人能够履行所有这些角色,无论多么有才,有技能和有经验,都是不合理的-确实是荒谬的。更重要的是,试图这样做会对公司产生毒害作用:

在HCL,我意识到,首先,我不能扮演这些角色中的任何一个,其次,这些角色都无法为公司或公司的客户创造非常大的价值。相反,最高首席执行官剥夺了员工的主动性,扼杀了他们的激情,抑制了他们做好工作的能力。如果员工不必自己寻找答案,制定自己的战略,制定自己的计划并评估自己的绩效,那他们是什么?自动机。

他的长期目标是将变革的责任转移给员工。通过让真正创造客户价值的人(即员工)推动进步,纳亚尔意识到公司可以成为一个敏捷,行动迅速的组织,减少无价值的附加活动。

Nayar继续列出了HCL为朝这个方向迈出的一些具体步骤:同行审查年度业务计划,使其质量更高且更易于执行。 Intranet门户允许工作人员提问和回答彼此的问题,从而缩短学习周期并广泛传播思想。所有人都可以看到员工的评论和反馈,从而帮助人们更快地进行改进。等等。

现在,对于您和您的公司而言,这些可能不是正确的工具和策略。但是关键思想(最高领导人(无论是首席执行官,副总裁,执行董事,无论如何)定义上会夺走员工的主动性,扼杀他们的激情并抑制他们做好工作的能力)是值得参加的。这个想法是背后的力量 A3和A3思维。 A3提供了一种结构化的方法,用于将责任和权限转移给实际从事公司工作的人员。这样,它可以在整个组织中培养主动性,创造力和自主权。它导致持续改进和更多参与。

它还减轻了您的负担。毕竟,当您有成千上万的才能,聪明,勤奋的人可以担当重担时,为什么您必须成为会议室中最聪明的人呢?

因此,请考虑退位。看看您是否可以成为愿意承认自己不太了解,回答尽可能少的问题并始终寻求帮助的CEO。

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您真的要把乔布斯(Steve Jobs)放到Mt.奥林巴斯?

我来埋葬史蒂夫·乔布斯,不是为了赞美他。 不要误会我的意思:我喜欢Apple产品。我每天都使用它们,它们使我的生活更轻松,更好,更有趣。史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)的商业成就确实是卓越的,而且肯定会在商学院教授数十年。报纸上给他的礼物是对他一生和事业的致敬。

然而,对于商界来说,如此热烈地推销他对其他领导人来说会带来两个重大风险。

第一个风险是我们鼓励CEO像他一样行事,这是在谈论有魅力的领导者时的危险主张。是的,史蒂夫有远见,坚定不移地追求完美,并从他的员工那里引起了艰辛的努力。不过,请不要忘记,他还是一位微观管理者和恶霸。他不仅对所有重要产品都有最终决定权,还对一些不太重要的问题拥有最终决定权,例如,设计员工往返旧金山的穿梭巴士,以及自助餐厅提供哪些食物。他在公开场合羞辱了员工,并虐待了不符合他标准的员工。他曾经告诉工程师,他在“烤出一个非常可爱的蛋糕”的同时,“用狗狗把它磨成霜”。前苹果工程师爱德华·艾格曼(Edward Eigerman)说,在被解雇之前,他所从事的工作比以前更重要。

史蒂夫之所以能够摆脱这种行为,既因为他的魅力,又因为苹果是 他的 公司,他的DNA密不可分地植入了文化中。但是,对于大多数CEO而言,事实并非如此,无论他们的成就如何:IBM的Sam Palmisano,雅芳的Andrea Jung,Costco的Jim Sinegal都不是。我的猜测是,如果他们深入研究公司各个方面的细节(如果Sinegal已决定在美食广场上准确确定标志的pantone),那么他最终将导致一群灰心丧气的人抱怨关于荒谬的微观管理。那么,目前的看法是,创新取决于“快速失败”的能力吗?当失败被污名化并且您的员工生活在被解雇的恐惧中时,祝您好运在一个创新的环境中成长。最后,考虑到成为有效的领导者不必欺负他人:正如吉姆·柯林斯(Jim Collins)在 经久耐用一位名叫威廉·麦克奈特(William McKnight)的谦虚,谦虚,谦虚,谦逊的绅士指导了3M 52年,并将公司变成了一个庞然大物。

第二个风险是微妙的,但同样有害。通过史蒂夫的经典化,我们使自己变得不可避免地自卑,并削弱了自己实现卓越的能力。我称之为“开国元勋”。将美国的开国元勋提高到普通人的地位之上,这产生了一种信念,即我们无法达到他们所拥有的崇高和崇高的地位。我们最终为我们时代所产生的无可挑剔,毫无价值的政治家感到mo惜,而对生产领导者的绝望也等于我们时代的挑战。 (尽管,鉴于最新的超级委员会未能就削减赤字战略达成共识,我开始感到奇怪。)

然而,开国元勋是人类,不多于我们。约翰·亚当斯(John Adams)可能脾气暴躁,小气,容易发脾气。托马斯·杰斐逊(Thomas Jefferson)保留了奴隶,有一个情妇,并在担任亚当斯(Adams)副总统期间,竭尽所能-秘密地-破坏了他的老板。可以肯定,这些人都是伟人,但是他们有自己的缺点和弱点,他们竭力克服。如果我们忽略这些缺陷并赋予它们超人的能力,那么我们注定要永久降低期望,削弱对自己能力的信念,并不必要地限制我们的潜在成就。

史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)是一位出色的推销员,一位了不起的CEO,也是一位真正的远见卓识。一定要庆祝他的成就。惊叹于他的表现。但是他不是神。将他提升到山奥林巴斯对他和我们都造成了伤害。

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