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电邮&会议,没有任何意义。

我最近一直想知道为什么人们这么忙。工作真的比20、60或100年前要苛刻得多吗?客户的要求是否更加繁重? 精益思想家花费大量时间试图减少流程中的浪费-可以肯定,这是一个令人钦佩的目标。但是有时浪费的根本原因不在于过程,而在于过程中工作人员的思维方式。

在一个 最近选择 在里面 纽约时报,蒂姆·克雷德(Tim Kreider)撰写了困扰许多人的自我施加的“忙碌感”。他认为,他们很忙,因为他们沉迷于忙碌,并且害怕在没有忙碌时可能要面对的事情。 (值得赞扬的是,他指出,人们在I.C.U.中背靠背轮班或乘公交去三份最低工资的工作,并不是在抱怨忙碌。

忙碌是一种生存的保证,是对空虚的一种对冲。显然,如果您每天忙碌,忙碌地预定一整天,那么您的生活就不可能变得愚蠢,琐碎或毫无意义。

在我自己的咨询中,我发现确实不需要进行很多活动。一位客户每天都花时间为老板制作精美的50-100张幻灯片PowerPoint卡座。单页文档甚至会议都不是传达想法的更有效方法吗?我见过人力资源专业人员草拟政策和程序手册,它们是如此冗长,冗长,不必要地复杂,以至于他们有时间从事任何真正的增值工作,真是一个奇迹。我见过工程师从上午9点至下午5点参加会议,但仅与他们在1-1:30pm之间的30分钟有关。而且我什至没有提到浏览电子邮件收件箱时经常毫无意义的琐事,这浪费了太多现代工作时间。这项活动中到底有多少是真正必要的或具有增值作用?

蒂姆写道,

我不禁要问,所有这些对组织学的疲惫是否都不能掩盖我们所做的大多数事情都无关紧要的事实。

我也是。

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打印回到家。

凯文·迈耶(Kevin Meyer)和比尔·瓦德尔(Bill Waddell)的职权范围更恰当地是关于国内制造业价值的博客文章 不断发展的卓越,但我不确定他们是否读过星期日 纽约时报 书评。因此,我将介绍有关为什么在家制作东西有意义的最新故事-这次是书籍。 戴夫·埃格斯(Dave Eggers)的新书, 国王的全息图,由位于密歇根州德克斯特的Thomson-Shore打印机出版。艾格斯 说过,

我必须承认,在印刷麦克斯威尼的书时,我有些犹豫 [埃格斯出版社]。多年来,我们在美国,甚至在加拿大进行了很多生产,然后大约五年前,我们也开始在亚洲进行印刷。但是,几年前,我认识了底特律以外的这家名为Thomson-Shore的打印机。他们为附近的密歇根州826的补习中心做了一些无偿的工作,所以我参观了工厂,并对他们表示感谢,并看了他们写的一些漂亮的书,并结识了在那里工作的男女。在生产车间里走很像会见一个大家庭的成员。汤姆森·肖尔(Thomson-Shore)的大多数人都已经呆了几十年....他们在密歇根州的事实使得沟通,转载和更正问题变得更加容易,而且价格与中国的数字足够接近。您会考虑运输和各种延误。

对于那些已经处理了来自中国的较长供应链的人而言,这不足为奇:在生产之前和生产期间难以沟通和纠正问题,而且较低的价格已被跨太平洋运输大批库存的成本大大抵消了。

Eggers对与工厂的关系感到非常强烈,以至于在本书的致谢中包括了工厂中的每个人:

当我想到这些致谢时,感谢印刷厂的每个人都是有意义的,因为他们对于将这本书推向世界非常重要。

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停车场的使用和滥用

读者写道:

我去过一些在会议中使用停​​车场的组织。但是通常这些想法永远都走不了-公司最终只剩下一堆活动挂图,其中包含好主意,这些好主意在随后的会议中再也不会充实,因为它们只是不够``足以召开会议''或者是因为“我们现在没有足够的时间/资源来调查此事”,因此它们会不断被取消优先级或搁浅。

这是一个好问题。勋爵知道,您所看到的可能不止这些,您可以将这些活动挂图卷起来,并躺在像Dead Sea Scrolls这样未使用的壁橱中。那么该怎么办?

考虑到我(哼)对需要 活在你的日历中 (或设置一个 个人看板),因此我提倡安排一个特定的时间来重新审视已降级到停车场的想法也就不足为奇了。您可以选择下一次会议的前10分钟或最后10分钟,也可以安排新的会议专门清理停车场。没关系

特异性是完成这项工作的关键。您不仅会“闲逛”谈论这些想法,而不仅仅是“闲逛”处理日历或任务列表中没有的任务。这并不意味着您必须每周执行一次:仅决定每月,每季度或每半年检查一次列表并没有错。只需确保在您的团队日历上预留足够的时间进行审阅。

将评估标准纳入停车场审查很重要。毫无疑问,您将有太多潜在项目无法全部承担,因此您需要某种方法从失败者中选择胜者。一些可能的标准是:

  • 轻松,受益和紧迫性
  • 收入与风险
  • 符合组织目标与部门目标

您使用什么标准并不重要,只是您可以采用某种一致的方式来确定项目是否值得您的组织时间和精力。

现在,最困难的部分是:淘汰失败者。摆脱活动挂图并继续前进。

停车场与您的个人待办事项清单完全一样:您可以无限制地堆放东西,但实际上只能做有限量的事情。对于一个组织而言,存在无限数量的潜在项目,但是要承担这些项目的人员和资金却是有限的。因此,您必须剔除清单。您必须让自己摆脱幻想,因为您实际上可能会利用以前在停车场中闲逛的机会。毕竟,该公司在没有实施这些构想的情况下生存了很长时间,因此很显然,它们对于其成功至关重要。

如果您不选择这份清单,那是在播种停车场灭亡的种子。清单将有83个项目,没有人愿意参加议程上有83个项目的会议。最终,您的同事都会发现自己太忙于拜访客户或洗头,而您将再也没有停车场评论。

但是至少您在壁橱里会有很多死海古卷收藏。

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忙,不疲惫

我很高兴阅读Joann Lublin文章中的一些建议,“确保“忙碌”不会导致倦怠“ 在里面 华尔街日报 上个星期。事实证明,很多人拥护我已经讲了一段时间的想法:

对于一些时间紧张的经理来说,保留详细的日历通常比制作每日待办事项列表更有意义。

这个建议呼应了我的论点 待办事项清单不起作用 因为它们以不同的紧迫性和复杂性来聚集项目,并且它们不提供任何上下文:任务将花费多长时间,以及您真正有多少时间可用。

文章还建议人们

准备一个每周计划,以解决老板跟踪的任务,例如定期的收入报告,以及安排日用品,如果不完成,日用品最终将陷入困境。

当然,此建议无非是我建议使用 日历看板,它使您能够在合适的时间自动“拉”动工作,并自动进行,而不必记住一定时间做某件事的认知负担。

本文还指出了承担太多非您自己的问题的危险:

考虑一下[紧急上瘾者] Liz Bishop。 2011年1月,位于加利福尼亚州Petaluma的Heffernan Insurance Brokers的高级副总裁每天要处理280封电子邮件,并且常常因同事的危机而分心。毕晓普女士说:“我喜欢解决问题。这对我来说是情感上的小甜饼。”与此同时,她的客户收入在经济衰退期间暴跌了50%,而毕晓普女士的客户主要是建筑业。没有时间吸引新客户。

这种情况让我想起了杰米·弗林肖(Jamie Flinchbaugh)的 忠告 我们直接报告的问题不是 我们的 问题:

您的问题是为什么预防性维护程序无法正常运行,从而导致所有这些设备最初都无法正常运行。或为什么您的客户看不到价值主张。还是我们有一个计划问题或执行问题,使许多项目落后于计划。您有独特的问题,除非您了解这一事实,并为自己的角色解决适当的问题,否则进展甚微。

这里没有哥白尼的见解,有好有坏:您不必花费金钱,购买新设备或雇用新员工。另一方面,您必须刻苦使用日历,适当地委派并学习解决系统级问题。

没什么新东西-但不一定容易做到。

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本周自发祝贺博客文章

我很高兴地宣布我的书, 一工厂,已获得2013年Shingo研究与专业出版物奖。(是的,我知道:2013年还为时过早。Shingo奖委员会可能会承担一些行政级别的工作。) 该奖项授予因其卓越运营而著称的作者,并促进和认可新知识和新认识。我很荣幸该委员会认为我对将精益原则应用于个人知识工作的想法是值得的。

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看在上帝的份上,回家。 (第2部分)

正如您所获得的明确声明,这次来自Facebook的首席运营官Sheryl Sandberg:

我每天5:30从办公室走出来,所以我6:00和孩子一起回家吃晚饭,有趣的是,自从有了孩子以来,我一直在这样做。我在Google的时候是这样做的,我是在这里做的,我要说直到第二年,我才足够勇敢公开谈论它。现在我当然不会说谎,但是我并没有到处发表演讲。

戴明博士谈到了将恐惧驱逐出工作场所的必要性。我认为这是尊重他人的关键要素。相反,人们害怕回家以便与家人在一起(或者只是回家以便照顾自己)的环境恰恰相反。

这是谢丽尔的视频。非常值得观看的57秒投资。

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看在上帝的份上,回家。

我现在正在义大利度假*,因此此帖子特别适合。

有时候,您有一个庞大的项目,每个季度都有收入,我不在乎它是什么。而且您专注。您对家人说:“这个星期或这个月我不会再见到你了。”然后,当您回家时,将iPad放下,将BlackBerry放下并放在那里。不要在任何地方都一半。在那无论您在哪里,都在那里。

-Yahoo和Autodesk前首席执行官Carol Bartz

我的朋友保罗说,生活中没有过渡时间。您每天都会获得1440个(如果您幸运的话),因此请明智地使用它们-特别是当您是领导者时。正如卡罗尔·巴茨(Carol Bartz)所说,“在那里”是朝着这个方向迈出的一大步。

*我正在练习我的讲道。我三周前写了这篇文章。

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诺华的三项主要原则

我喜欢这个 面试 诺华首席执行官约瑟夫·希门尼斯(Joseph Jimenez)。他在我心上亲爱的附近打了几分。 1.简化: 希门尼斯知道,精心策划的战略计划如果不转化为人们每天可以采取的少量具体行动,则成功的机会为零:

在诺华,我们的业务非常复杂。但是您必须将策略精炼为本质,以了解我们如何取胜,以及我们真正要追求的是什么,以便人们可以将其掌握在自己的头脑中,以便工厂车间的那个人,真正在做药的人了解我们公司的三个优先事项。

2.确定值: 希门尼斯了解到,工作的价值最终取决于客户,而根据这种衡量标准,太多的公司活动只是空洞的练习:

我们需要将公司转变为更加注重外部关注,而不是内部关注。人们为制作75页的PowerPoint文档感到自豪,这被认为是成功的。如果是C.E.O.或部门负责人称赞您的PowerPoint演示文稿,那是一件好事。我说,算了。我们必须将患者放在我们所做工作的中心。

3.首先,照照镜子: 希门尼斯描述了在更早的工作中,他的部门如何错过他们的销售预测。一位顾问指出,根本原因不是缺乏技能或规划流程不佳。那是恐惧:人们不敢说实话。他意识到自己负有一些责任:

我们必须更改组织中的行为,以便人们放心发布坏消息。我看着镜子,意识到自己是问题的一部分。我也不想听到这个坏消息。因此,我不得不改变自己的举止,并开始感谢人们给我带来的坏消息。借此机会说:“嘿,谢谢你给我带来这个消息。因为你知道吗?一年还剩下九个月。现在我们有时间对此进行处理。让我们卷起袖子,弄清楚我们将如何做到这一点。”

希门尼斯在这次采访中没有谈论精益。但是他讨论的课程和价值观肯定符合核心精益原则。

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信息5S-苹果版

在他的书中 苹果内部,亚当·拉辛斯基(Adam Lashinsky)谈到了苹果公司的极端机密性-既是外部的(不让媒体知道它在做什么),又是内部的-不让公司内部的人知道其他人和其他团队在做什么。 正如Lashinsky在 面试,

低于一定水平的苹果人-并且这个水平是非常高的水平-不要多任务。您有一个项目,在该项目上工作,您知道您的功能是什么。...Apple在需要了解的基础上运作。因此,如果您不参与项目,则不参与,这不关您的事,并且鼓励您考虑自己的事...您从事分配给工作的离散任务上。他们不会因为别人在做什么而分心。

苹果公司正在以一种 信息5S -除了在这种情况下,信息的“分类”是公司从外部强加和强制执行的。它有真正的好处:您可以更好地专注于工作,因为您不会被一堆不必要的“全部答复”电子邮件所淹没,也不会陷入仅是切线(最好是)的会议中-与您的工作有关。通过为每个人识别重要和相关的信息,并定义明确的重点职责,Apple消除了对人不必要的认知负担。

这当然是使他们能够尽最大努力的一个促成因素。我当然不是在提倡所有公司都遵循这条路线。 (对此,Lashinksy也不是。)但值得考虑的是,您试图给员工造成不必要的认知负担,以“使他们陷入困境”。

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首先,想一想。

我本周再次收到客户的来信:“我没有足够的时间进行处理。” 好吧,让我成为第一个对那个投诉胡说八道的人,也许不是最后一个。

总是有足够的时间去做对您来说真正重要的事情。如果您的孩子被公共汽车撞了,而您又需要带她去医院,您会以某种方式找到时间,因为这比准备可以在产品中放入白色的93幻灯片Powerpoint甲板更为重要。行明年。 (如果医院比您的Powerpoint更为重要,请立即停止阅读,并返回到您的破旧副本 我的奋斗

不,问题在于您如何选择分配注意力。确定最重要的问题。具有讽刺意味的是,这种识别需要时间。

《华尔街日报》最近 接受采访 四位首席执行官介绍时间管理。 LinkedIn首席执行官Jeff Weiner谈到了摆脱日常问题解决并节省思考时间的价值:

时间管理的关键部分是要花时间思考,而不是不断做出反应。在那段思考时间里,您不仅要进行战略性思考,积极思考,长期思考,而且实际上是在考虑紧迫与重要的事情,并试图实现适当的平衡。

微软的史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)采取了一种更具分析性的方法:他实际上是在构建具有该年度时间预算的电子表格。

我预算要离开西雅图和西雅图多少时间。我会预算我要花费的时间-客户,合作伙伴等。...我安排正式会议和空闲时间....我不是在说何时举行会议,但我会全部预算这个东西。我试图确保自己有足够的时间去思考,研究,学习更多,但我必须预算自己的时间。...我将预算分配给我的行政助理,他们认为一切都结束了,然后有人问时间,他们说:“史蒂夫,这是预算内的,不是预算内的,您希望我们如何处理?”

您如何找到足够的时间来做重要的事情?首先,花时间决定重要的事情。而且,如果您没有时间这样做,那么您就不属于您的工作。

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四个待办事项清单?尝试5S。

昨天我的客户给我看了她的待办事项清单。 Make that her to-do 清单。黄色便签本上的手写笔。这些邮件在她的Blackberry上标记为未读。她iPad上列出的会议操作项。她在Outlook收件箱中标记为要跟进的邮件。四个清单,四个需要寻找她的工作的地方。

如我所愿 之前写过,对于知识工作者来说,5S并不意味着在您的订书机周围放胶带轮廓或设置有关可以在桌上放置多少张家庭照片的规则。那只是将5S转移到办公室而已。您需要做的是 翻译 用于办公室-这意味着将其应用于您管理的信息。

如果您有四个待办事项清单,则需要5S。您需要一种组织任务的方法,以便您可以轻松地查看它们,对其进行评估并快速判断执行该工作的方式,方式和时间。如果您每次要计划一天的时间都在进行寻宝游戏,那么您将遇到麻烦。

从我的角度来看,信息5S的双重目的是(1)帮助解决表面异常(在这种情况下,工作尚未完成),以及(2)使访问材料变得更加轻松快捷。您拥有的清单越少,您实现这些目标的可能性就越大。

如果出于某种原因,您需要处理多个待办事项列表(用于会议笔记的iPad,用于记笔记的记事本,用于通过电子邮件到达的收件箱),那么就可以了-但这就是您有责任每天对这些列表进行5S处理:查看它们,合并项目并在日历或日历中安排工作 个人看板.

您不想做像杂货店购物那样简单的事情,它有四个不同的购物清单。您为什么要做与安排和计划四个清单一样复杂的事情?

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5月15日前举行的一次网络研讨会工厂

上周,我为我的书录制了一个网络研讨会, 一工厂,与Gemba学院合作。免费开放至5月15日。 了解为什么我考虑知识型工人工厂,为什么办公桌上的磁带轮廓对您而言不构成5S,如果在办公桌上工作意味着什么流程以及如何将可视化管理概念带入构成工作的点点滴滴。

谈话的内容大约是45分钟,最后15分钟是Q&A.

您可以收听和观看网络研讨会 这里.

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更快的决策,更少的陈旧咖啡

是否想更快地做出决定?是否要避免让最好的人浪费他们的时间去喝陈旧的咖啡和内地瞥一眼他们的iPhone? 您之前已经听说过,但这是数据:切换到独立会议。

鲍勃·萨顿(Bob Sutton)最近写了一篇关于 站立会议的优点。好处不仅是伪造的或感性的: 研究 发现在做决定时站起来的小组花了34%的时间来做分配的决定,站立和坐下的小组在决策质量上没有显着差异。

Bob继续引用Reily的首席执行官David Darragh的话,Reily是一家总部位于新奥尔良的公司,专门研究南方食品和饮料:

站立会议的重要性在于可以有效地并因此更频繁地完成它。像许多学科领域一样,重复会产生更好的结果。会议也是如此。频率产生的节奏使人际关系得以发展,个人壁虱得以理解,压力源得以识别,个人优势和劣势将被日渐显现。 。在频繁,清晰的站立会议中,永远没有借口说没有交流的借口。

我知道很多人参加过一次站立会议,随着时间的流逝,他们变成了一次倾斜会议,一个懒散会议,然后是一次静坐会议。 (有点像反向的“人的进化” 动画片。) 华尔街日报 已报告 人们为避免此问题而开发的一些创造性对策:

  • 在Hashrocket上,一个团队在站立姿势时绕过10磅重的药丸。
  • 在Steelcase,他们播放猫王的《少一点对话》以提醒保持会议简短
  • 在Facebook上,一个团队在中午举行了15分钟的站立式训练,这很敏锐:接近午餐可以起到``保持更新的动机''的作用。
  • 在微软,一个小组在一个没有加热的楼梯间里举行站立式会议

显然,仍然需要更长的会议来解决关键的战略问题。但是站起来是一种有效的方法,可以及早发现问题,加强关系并保持团队内部的一致。默认工作方式(每周一次,一小时的静坐会议)很容易成为默认设置。声称您没有时间参加日常站立会议甚至更容易。但是你为什么呢?我敢打赌,贵公司中的大多数人对每周吞噬自己的日历的松散,肿,伤心的会议并不特别满意。

尝试一些不同的东西。跟随叶锦松的 指导方针。看看您是否不加快决策速度,少喝点咖啡。

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首先,考虑目的。

如果您尚未这样做,请阅读《纽约时报》 面试 与...的首席执行官Phil Libin 印象笔记。菲尔专注于 值, 而不是 形成,消除浪费,尊重他人并带来更好的结果。 例如,公司没有办公室或高级职位。菲尔认为,它们不仅浪费,而且对人们的工作产生负面影响:

没有人有办公室。实际上,没有任何特权可以证明其资历。显然,补偿存在差异,但是没有状态符号。您当然没有更好的位置或类似的东西,因为它们只是不必要的。它们为交流造成人为障碍。他们创造了人们关注的人造事物,而不仅仅是完成工作。我们尝试建立一个仅能帮助您完成工作的组织,然后我的工作就是消除所有风险和所有干扰,让您专注于实现目标。这吸引了主要受成就感驱动的人们。

菲尔(Phil)改善交流的努力扩展到了根除任何一种电子邮件文化:

我们强烈建议不要让冗长的电子邮件发送邮件,每个人都可以参加。这样做不是很好。另外,这很危险,因为它很容易误读某些事物的语气。如果您想与某人交谈并且相隔几层楼,我有点希望您起身去与他们交谈。

菲尔休假的方式给我留下了最深刻的印象。如果您考虑休假的真正价值,那就是让人们焕然一新。典型的固定两周休假政策更注重形式而非实际价值。毕竟,如果您的工作需要疯狂地工作,或者遇到健康问题,则可能需要更多的时间。 印象笔记的处理方式如下:

我们最近更改了度假政策,为人们提供无限制的假期,这样他们只要完成工作,就可以花任意时间。如果您想请假,请与您的团队讨论,但我们仍然在同一件事上对您进行衡量,也就是说,您是否做得很好?坦白说,我们想像对待成年人一样对待员工,我们也不想在办公室看起来像是一种惩罚。我们总是试图问一个特定的政策是否存在,因为它是每个人都希望您拥有的默认公司愚蠢行为,或者它实际上可以帮助您实现某些目标吗?很多时候您会意识到自己并不真正知道为什么要这样做,所以我们就停止这样做。

(注:这个假期政策让我很高兴,因为这是我几年前管理团队的方式。它告诉他们在需要时请假,不要花时间向人事部门报告。像Phil一样,我想要像成年人一样对待他们。)

这是感染大多数组织的“默认的公司愚蠢行为”-之所以存在,是因为这始终是完成工作的方式: 报告和演示文稿格式,大型会议上的议程和参与者,某些期望等。通常,“公司愚蠢的默认行为”会丧失动力,释放激情并激发犬儒主义。

专注于目的和价值。然后找出如何交付它。您可能会惊讶于它的简单程度。

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尊重人,理查德·布兰森版

深入研究意义 Shingo博士经常引用的有关改进目的的报价,以及 关于透明的作用 在领导方面,我想我可以减轻一点。还有什么比理查德·布兰森爵士更好的主题和演讲模型可以减轻心情呢? 除了他著名的商业善意以及对公认的商业标准的不懈态度外,他还 不是领带的忠实粉丝:

我不知道为什么发明领带。这是英国成功出口的少数东西之一。...我经常在口袋里放着一把剪刀,以切断人们的联系。

我确实认为,人们之间仍然很可能仍在建立联系,因为老板不得不戴40年,当他们承担责任时,如果他们不会让下一代遭受痛苦,那该死的。因此纽带继续存在。我毕生摆脱领带的运动惨遭失败。

(在给我留言之前,切断别人的领带可能不是真正的尊重之巅-请不要。这是个玩笑。)但我确实认为布兰森先生正在努力使人们感到舒适工作中。

我对自己的联系几乎感到厌恶,但可悲的是,它们在商业世界中往往是必不可少的。因此,我将继续在布兰森先生的吉普车之旅中为他的世界摆脱这种无用的(过时的?)小百货商品加油打气。

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领导力像(以色列)玻璃一样透明

“我们永远不应该把这个[故事]播出。最后,这是我们的错误。我们为将这样的事情放到公共广播电台而感到震惊。”

这些是艾拉·格拉斯(Ira Glass)的话 美国生活,他于3月16日撤回了一个名为“ Daisey和苹果工厂”已于今年早些时候播出。

节目播出后,另一位记者指出了Daisey故事中的矛盾之处,进一步的调查证明它包含了重要的捏造品。无法保证报告的准确性,Glass发布了 新闻稿 说,部分地,

戴西对我和这个美国生活制作人布莱恩·里德(Brian Reed)撒谎,在我们对故事进行了事实核实之前,对它进行了广播。这不能为我们永远不应该公开播出这一事实辩解。最后,这是我们的错误。我们震惊地把这样的东西放到公共广播电台。

除了明确的新闻稿, 美国生活 播放了整整一个小时的节目,回顾了Daisey的故事。对我来说,这是领导力的典范。

清晰地说: 格拉斯绝对清楚这个错误:“我们绝对不应该把它公开。”正如您经常听到的那样,他不会为您道歉,也不会给别人道歉(“我们无意冒犯任何人,要穿上燕sw走过贝丝以色列神庙,并举着标语“如果您喜欢优生,请鸣喇叭!”, “但如果有人以错误的方式认错,我们深表歉意。”

承担责任: Glass对错误承担全部责任:“最终,这是我们的错误。”没有指责,没有指责减轻情况,也没有推卸责任。他不依赖经典的“过去的命令他“承认犯了“错误”,他承认戴西对他撒谎,但是却责怪自己没有履行他的事实核对职责。

暴露错误: 玻璃花了大约20分钟的时间 回缩秀 详细说明所有矛盾之处和直白的故事。他并没有为掩盖错误的全面解释感到满足。相反,他公开了每一个。

告诉真相: 捏造故事是一回事。花时间解释真正的真理是另一回事,以确保人们对真理有所了解。格拉斯(Glass)也这样做,雇用了其他在中国有丰富经验的记者来描述工厂的真实情况。

就他而言,在撤退节目中,黛西(Daisey)成为了一个寻求注意的傻瓜,身穿一个氨纶的脊椎。他几乎不承认自己的谎言,试图为其中的许多谎言辩护,并以此掩盖了他误导观众的责任。以下是Daisey对Ira Glass观点的回应,即人们认为Daisey的表演是事实,而不是虚构的,因为Daisey就是这样呈现的:

好吧,我不知道我会在戏剧背景下说那不是真的。我相信,当我在剧院的戏剧环境中演出时,当人们听到这些故事时,我们对真相的含义使用了不同的语言。

Glass与团队的合作方式 美国生活 处理情况使我想起约翰逊&约翰逊(Johnson)在1982年对泰诺(Tylenol)恐慌的处理:迅速,清晰,明确-显然将消费者利益放在首位。这是危机管理的模型。以及领导力的典范。

 

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尊重人,慎吾版

  “改进有四个目的:更容易,更好,更快和更便宜。这四个目标按优先顺序出现。”

-重男慎吾

当我写我的文章时,这句话的智慧最近传到了我的家。 三月份关于伸展目标的时事通讯。我认为,延伸目标的一个问题是它们专注于结果指标,因此可以进行博弈。产品或服务的成本是非常重要的指标,但它也是一种受多种因素影响的结果指标。因此,当(非精简)组织专注于降低成本时,最常见的第一步是裁员。第二个最常见的步骤是降低产品规格,使产品既便宜又便宜。这些方法都不适合工人或客户。

引人入胜的是(无论如何对我来说)引人入胜的是,Shingo优先考虑工人的健康和安全。首先,必须使过程更容易。然后-仅在那时-我们应该担心产品质量,交货时间或成本。可以肯定的是,简化流程通常可以提高质量,速度和成本,但这不是重点。重点是生产产品或提供服务的人员,而不是产品/服务本身。将人置于改善的中心是尊重人的另一个例子。如 马克·哈默尔指出 关于对丰田的改善,

有时,工人会围绕质量或工作流程改进产生好主意。但是,工人的主要关注点通常是 “工作人性化. 换句话说,首先要使工作更加轻松。

这与吉姆·沃马克(Jim Womack)一起嘲笑 一直追溯到2006年:我们不应该关注浪费,而应该关注不均匀性(村)和过载(muri)。

在大多数公司中,我们仍然看到在报告期末试图“制造数字”的错误。 (它们本身是完全任意的时间批次。)这导致销售在期末时写入过多的订单,而生产经理执行订单的速度过快,从而使维持长期业绩所必需的例行任务无法进行。订单浪潮-随着终点线的临近,导致设备和员工的工作过于努力-造成了壁垒的“负担”。反过来,这会导致停机,错误和回流–等待,更正和运送的混乱。 不可避免的结果是  creates 穆里 削弱了先前消除的努力 木达.

当然,如果我们使需求更加平均,并且避免让人们负担过重,那么我们实质上就是在做工作 更轻松.

精益通常被称为整体业务系统。随着我继续对其进行更多的了解,我发现以前从未意识到的领域之间存在着越来越多的深层联系。这是一个例子:如何改善-正确地进行-不仅仅是消除浪费或赚更多钱的一种方法。这是对人的尊重的深刻表达。

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