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您想解决什么问题?

NPR报告 弗吉尼亚州针对白人和亚洲孩子的新教育目标要高于黑人,拉丁裔和残疾学生。根据故事,弗吉尼亚州教育委员会

研究了学生在阅读和数学方面的考试成绩,然后提出了新的及格率。在数学上,它为亚洲学生设定了合格率为82%,白人为68%,拉丁裔为52%,黑人为45%,残疾儿童为33%。

董事会成员之一Winsome Sears以此方式解释了新目标:

“那么为什么我们要有这些不同的子组?因为我们从黑人孩子所在的地方开始。我们不能以82%的百分比开始他们,因为他们不在那里。亚洲学生在那里。所以真正的问题是为什么黑人学生不从82%开始呢?为什么?为什么不在那里?那是董事会想要解决的问题。”

也许是因为上周我花了很多足球计算器与一位客户一起研究A3思维和根本原因问题解决方案,但是教育委员会的这项决定确实使我感到震惊。我的意思是,他们想解决什么问题?希尔斯先生,没有冒犯,但将门槛降低到45%到底如何帮助您解决黑人孩子错过第82个百分点的问题?

如果他们真的想提高教育成绩,降低标准似乎不是正确的对策。这就像降低食品安全标准并声称食品现在是安全的,因为每1000个汉堡中只有1个受到沙门氏菌的污染,而不是100个汉堡中的1个。或者说汽车达到了最高的质量评级,因为它没有超过25个“允许的”缺陷。

在我看来,教育委员会正在解决一个完全不同的问题:如何避免因未能实现``不让任何一个孩子掉队''的学术目标而受到惩罚。如果是这样,那么这种对策-更改标准-将非常有效。

现在,您可以提出一个很好的论据,认为“不让任何一个孩子掉队”是一种用于提高学业成绩的笨拙,设计欠佳且无效的工具。 (作为前任老师,我很乐意提出这样的论点。)但是,如果Winsome Sears和董事会的其他成员想要解决为什么黑人孩子不在第82个百分位数开始的问题,这很困难看看重新调整标准将如何帮助您。

事实是,大多数问题有多种根本原因,需要采取一系列对策来改善这种情况。制定这些对策需要对真正的问题有深刻的理解,并需要大量的足球计算器,精力和(可能)金钱。更改标准非常容易。

对我来说, A3分析 的格式使阅读参数“向后”变得容易。由于分析是在一页上进行的,因此您可以查看建议的对策,查看它们是否解决了您已经确定的根本原因,并决定它们是否真的可以帮助您弥合在问题说明中已经确定的差距。弗吉尼亚教育委员会的决定显然未能通过该测试:

较低的学术水平->帮助成绩欠佳的孩子->让所有孩子达到82%。我错过了逻辑。

我的猜测是,如果您研究公司采取的许多对策,就会发现类似的差距。

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您的日历对您有什么看法?

与即时消息,文本消息或电子邮件相反,通过传统(蜗牛)邮件的通信足球计算器以天和周为单位。您可能会认为,在这个世界上花费太多足球计算器会导致人们对事情持续多长足球计算器以及足球计算器流逝缺乏敏感性。 (当然会飞。) 然而,英国国有皇家邮政的首席执行官莫亚·格林(Moya Green)可以以大多数商人无法匹敌的精确度来追踪她度过的时光。

在麦肯锡 面试 上个月,格林证明了她确切地知道自己在哪里投入足球计算器和精力:

麦肯锡: 您如何在足球计算器的众多需求之间取得平衡,尤其是在推动变革时?

Moya Greene: 我尝试考虑将我的议程划分为我积极监控的大部分足球计算器。我最近做了一次日记分析,结果表明我花了大约15%的足球计算器来管理和了解员工。去年,我有25%的足球计算器用于改变公司的基本面。 。 。 。接下来,我花了15%的足球计算器来寻求更改Royal Mail中的对话,以便使客户与我们谈论和做的事情更接近。 。 。 。我所说的战略调整又占了10%,这有助于人们理解我们将来将通过包裹和小包,媒体以及以更商业化的方式出售数据资产来赚钱。剩下的35%用于其他方面:组织,招聘,董事会管理和危机管理。

我曾与许多高级领导一起工作,而我很少看到他们如何度过时光。他们总是清楚自己在哪里 吸引他们的注意力,但他们很少花足球计算器进行日记分析,看看他们是否在按照自己的意图行事。简而言之,它们在计划的执行阶段非常出色 PDCA 周期 ,但在Check-Adjust阶段效果不佳。结果,他们很难评估自己在组织的成败中的角色-他们是否在战略计划上花费了太多足球计算器?不够足球计算器?还有其他问题吗?谁知道?

我写过关于这个话题的文章 之前 ,当然,但我认为 汤姆·彼得斯说最好:您就是您的日历:

“只有一种资产,而这就是你的足球计算器。

[想象你是一个配送中心的老板,]你说这是对质量非常重视的一年。然后在第一个月月底,我与您坐下,我们逐日和按小时逐月查看您的月度日历。而且我们发现,在该月进行的所有会议和所有令人惊讶的事件中,您直接在质量问题上花费了6个小时。

好吧,猜猜是什么:质量不是您的重中之重。

日历永远不会说谎。

如果您说某事是优先事项,那么它必须在日历上定量体现。”

您可以分析日历吗?它对你说什么?

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少即是多

我的朋友马特·梅(Matt May)刚刚出版了他的最新著作, 减法则。这是一个了不起的阅读。 马特(Matt)认为,当您专注于忽略什么,遗忘什么,不要做什么时,决策就变得越来越容易。更重要的是,结果的影响力成倍增加。他继续解释说,关键是要删除任何明显过分,令人困惑,浪费,不自然,危险,难以使用或丑陋的东西,甚至更好的是,避免首先添加它们。

马特(Matt)涵盖了他在较早的书籍中所探索的一些领域,但是对我而言,这是对他反复出现的主题的精练和有力的探索,即少即是。他关于丰田的青年品牌Scion的故事,改变伦敦展览路的城市设计,漫画中白色空间的力量以及洛克希德臭鼬作品的秘密令人信服。

但这不是为什么要买这本书。

您需要购买这本书的真正原因是在第64页。 我的 关于减法如何为我和我的团队带来更好结果的故事。 (我认为我的故事是本书的重点,但马特可能会生我的气。)

事实是,有53个关于真实人物的个人故事-不是行业领袖,不是全球商业巨匠-普通人通过减去做得很好。从某些方面来说,这些故事是减法定律的真正乐趣,因为它们是如此普通且易于联系,以至于您可以立即了解如何采用Matt的六项原则。

读了这本书。至少在这种情况下,更多(学习)更好。

 

 

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“那只是我们的文化,我们无法改变它。”

“那只是我们的文化,你不能改变它。” 上周,在介绍基于我的书的研讨会时, 一工厂在AME会议上,感染了如此多参与者的宿命论使我震惊。我们谈论的是个人效率的障碍-造成浪费而不是价值的事物-许多人以一种低调的态度说:“那只是我们的文化,我们无法改变。”

不尊重闭门造车和同事打扰别人,迫使他们承担多重任务?那只是我们的文化。期望我们在10分钟内回复所有电子邮件?那只是我们的文化。不管是什么,尽管有这种无知感,高管仍可以在您身上堆放多个项目 交货足球计算器不可避免的爆炸?那只是我们的文化。而且,与之抗争毫无意义。

对现状的被动接受令人震惊,因为它与这些人在面对其他废物缠身的系统时所采取的态度截然不同。我不知道参加AME的任何医院都会耸耸肩,只接受呼吸机相关的肺炎率作为其“护理文化”或系统不可避免的结果。我没有见过AME的任何制造商,他们说:“我们的产品确实有22%的缺陷率,但这仅仅是我们机械师的文化。”我不知道任何与会的分销公司都认为:“我们的司机一直在错误地运送包裹,这太糟糕了,但这只是司机和我们糟糕的系统的文化。”

荒谬。在所有这些示例中,领导团队不懈地努力以提高其系统和流程的质量,成本和可靠性。接受现状是不可接受的。

那么,为什么我们如此艰难地承认两者的必要性呢? 和可能性 改善人们的工作方式?我们为什么将个人完成工作的过程视为固定的,不变的或不值得改善的过程?

引证Tony Schwartz的证据很清楚, 我们的工作方式不起作用。无论是期望人们24/7全天候待命,还是工作区设计不允许人们集中精力专注于他们的工作,或者项目进度超负荷导致令人沮丧的长足球计算器项目交付,我们只是对如何从我们的员工那里获得最佳结果并不明智。

为什么我们会接受宿命论的抱怨,即“这只是我们的文化”,而我们对此无能为力?仅仅因为我们目前的工作方式效率低下和浪费并没有直接显示在损益表上,并不意味着我们应该忍受更多,而不是我们应该接受让住院病人在病情加重的情况下生病我们。

现在是时候将个人生产率视为不可商议的改进领域了。无非就是尊重人。

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充分利用您的保修部门。

保修部门通常是招贴子,因为它们积累了过多的零件库存,混乱且缺乏价值流中其他上游部门的尊重。 不必一定是这种方式。

一位客户在重新设计其保修部门方面做得很棒。他们已经用两槽式系统替换了一堆多余的零件(当然,对于他们似乎总是缺货的零件除外)。现在,他们有了一个整洁,井井有条的系统,其中包括纸箱和可视管理卡,其中包含所有必要的重新订购信息,而不再是零星散布在地板上的替换零件,他们有效地减少了70%的库存。虽然这并不是一笔可观的成本节省,但它们的所有零件都相当便宜,但可节省大量的空间并节省更多的足球计算器。在堆垛中查找零件曾经很困难,现在它们可以更快地拣选,打包和运送客户订单。

该部门还做了另一件事:他们已经与产品设计师和开发人员举行了正式的“闭环”会议。当PD团队开始计划下一轮产品时,他们会与保修团队会面,讨论他们在客户退货中遇到的问题。设计问题,耐用性问题,材料缺陷等-都以正式的形式提出来,以确保PD团队不会在较大的返回“噪声”中错过重要的质量“信号”。尽管现在还无法看到新产品设计带来的好处,但在士气上看到好处已经很容易了:保修团队感觉像是公司和产品的重要组成部分。它们不是狗的尾巴,而是产品圈的另一部分。称其为对人的尊重。

您的保修部门如何运作?您能从他们身上得到最大的收获吗?他们是否提供了所有可能的价值?

 

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“平庸的标志是长期的矛盾。”

当我听丹·平克(Dan Pink)的《办公足球计算器》时,这真是让我震惊 吉姆·柯林斯专访:

平庸的签名并非不愿意改变。平庸的标志是长期的矛盾。

这是柯林斯的最新研究发现的结果, 伟大的选择 -中等水平的公司在领导,使命,管理风格或理念上都不一致。他们随潮流而漂移,不愿(或无法)绘制确定的路线。

柯林斯认为,伟大的公司会遵循“ SMaC”(具体,有条理和一致)的业务准则。 SMaC配方是

一套持久的操作规范,可创建可复制且一致的成功公式;它是明确而具体的,使整个企业能够统一和组织其工作,并给出关于做什么和不做什么的明确指导。

西南航空有10条这样的原则-仅飞行737飞机,在两个小时内没有飞行段,不提供食品服务,并保持乘客专注-没有货运或邮件等。尽管这种策略可能会随情况而变化,但SMaC的做法可以持续几十年。

改进工作中的长期不一致也使公司变得平庸。我已经看到公司从质量圈子到TPM,再到业务流程再造,再到Six Sigma,以提高质量,降低成本并提高员工敬业度。最终,员工变得愤世嫉俗,将每一次新的努力都视作管理层的“每月口味”。他们没有错,因为每种新方法通常都会区别于以前的方法。

没有组织卓越的魔术公式。但是我很清楚,改进方法的一致性与组织准则的一致性同样重要。我认为这是精益的美之一。专注于持续改进并创建一个致力于追求完美的科学家社区(即使同时意识到完美是无法实现的)也可以创建其他方法无法做到的一致性。精益是一种“ SMaC”改进方法。它不是浮华的,但是为组织卓越提供了一条清晰的途径。

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巴拉克·奥巴马(Barack Obama)和知识工作改善

十月号 名利场 具有长  文章 迈克尔·刘易斯(Michael Lewis)在巴拉克·奥巴马(Barack Obama)上发表的讲话–成为他的感觉以及他如何处理总统的负担。让我印象深刻的一个小消息是奥巴马试图提高其决策能力的方式。 与近期保持一致 研究 这表明人们在决策方面拥有有限的智力资源,奥巴马试图消除我们大多数人每天面临的琐碎决策。在NPR中 面试 ,刘易斯解释说

总统开始谈论研究,该研究表明做出决定的行为仅仅是微不足道的,无论它多么琐碎,都会降低您做出后续决定的能力。生活中的许多……琐碎的决定-他的穿着,他的饮食-基本上是为他制定的。他实际上知道研究表明,必须做出的决策越多,做出决策的能力就越差。他类似于在Costco购物。如果您去Costco却不知道想要什么,就会精疲力尽,因为您正在做所有这些决定,而他想把这些决定从他的生活中删除。因此,他剔除了他的蓝色和灰色西服之外的所有西服,因此他不必考虑早上要穿的衣服。只是为他安排食物,他没有对自己的饮食做任何决定。大多数人一生中都在决定的事情是,他已经将这些决定从他的生活中删除了。他这样做是为了创造一个环境,一个心理环境,在那里他可以为真正重要的决策全力以赴。

正如我所描述的 之前 Bob Pozen(MFS投资管理公司名誉主席,哈佛商学院高级讲师,Medtronics和Nielsen的董事会成员)与奥巴马的工作大致相同。当您必须做出许多决定时-什么是总统职位,但是一系列无休止的非常非常困难的决定? -您不可避免地成为研究人员所谓的认知错误者,从而积your了您的精神能量。这种ho积通常会导致一维分析,不合逻辑的捷径以及倾向于短期收益和延迟成本的决策。

丰田-精益的最高殿堂-也得到了它。在LeanBlog,我们的朋友Mark Graban曾经 ,

我听过丰田人说过,您想消除数百个LITTLE重复性决策,以便相关人员可以以新鲜的思想专注于FEW的重大决策,而这些思想不会因不断做出的决策而感到疲倦。

奥巴马,波森和其他人-更不用说丰田-简化工作的溢价确实是精益思维的另一个方面(并且可能会带来微笑 马特·梅的 面对)。我并不是说您必须扔掉壁橱中的大部分衣服,或者放弃谷物棒(毕竟,它适用于 皮克斯 )。但是我建议您仔细考虑自己在日常工作中所做的决定,并尽可能地减少。电子表格,备忘录或演示文稿设计;销售电话频率;会议格式-所有这些都可以标准化,因此您不必做决定。这将导致更好的工作和对真正重要内容的更好思考。

 

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尼克·萨班(Nick Saban)和“赤红潮”

如果您告诉足球教练他可以从丰田的精益生产方法中学到东西,他可能会告诉您足球队不是工厂-然后他会让一名进攻性的边防员将您赶出办公室。 但是您告诉过阿拉巴马大学足球总教练NIck Saban,他可能会同意。

新《财富》杂志 文章 Saban的文章讲述了他的“过程”如何在大学橄榄球运动中取得了显著成就:在过去的54场比赛中以48-6赢得了过去三年的两次全国冠军。意识到自己的足球计算器和注意力是他带给他工作的关键,不可再生的资源,Saban竭尽所能消除效率低下的问题-无论多么小-

当他坐在宽敞的木板墙角办公室的一张小桌子旁坐下时,教练抓住了一个看起来像车库门开启器的东西,然后按下了按钮。整个房间,办公室的门轻轻地关闭了。繁荣!尼克·萨班(Nick Saban)节省了三秒钟。乘以足够多的足球计算器,您就会有额外的几个月或几年的足球计算器来招募更多的高中明星。

然后是午餐。他将其归结为一门科学-一系列小规模效率措施中的另一门科学。每天,萨班(Saban)都坐在这张桌子旁,在午餐足球计算器工作,同时吃同样的一顿饭:一份卷心莴苣和樱桃番茄沙拉,上面放着火鸡片和无脂肪的蜂蜜第戎酱。没有足球计算器浪费在学习菜单上。

除了通过使用技术和标准工作来消除无附加值的活动(起身开门或考虑吃什么)以外,这些示例是什么? (哈佛商学院的鲍勃·波森(Bob Pozen)早餐,午餐,甚至是工作上的着装 一样的方法。)萨班甚至标准化了他的整体工作流程,将他的上午和下午预留给与足球相关的核心工作,并安排一天中的会议。当然,这是经典的足球计算器管理技巧-首先要做最重要的工作。

最重要的是,Saban专注于过程而不是结果。他认为,以正确的方式做事将不可避免地导致正确的结果:

萨班真正与众不同的是他的组织作风。在塔斯卡卢萨岛,他们称之为 处理 。这是他在密歇根州立大学和路易斯安那州立大学首次实施周转计划时采用的方法,在阿拉巴马州似乎已经完善。他有一切的计划。他为球员提供了详细的计划,并且训练有素。最重要的是,萨班让他的球员和教练专注于执行力-是的,流程的另一个词-而不是结果。

当然,通过为包括足球计划在内的无数任务创建标准的工作,萨班创造了足球计算器和精力来进行改善和改进流程:

萨班说:“有了系统,就可以掌握重要的日常工作。” “然后,您将花费更多的足球计算器来思考可以使它变得更好的事情。”

没错:我并不是说Saban运行的是一个“精益”程序,该程序遵循了丰田概述的所有原则。我争辩说,纪律性专注于识别价值和浪费以及创建标准作品,可以应用于从制造汽车到运行足球程序再到编写软件的任何活动领域。关键是要标准化工作中非创造力的部分,以便有更多的足球计算器和精力用于创意组件。

 

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您的内部沟通臭味。这就是原因以及解决方法。

我在HBR博客上发布了另一篇文章。提出一个标题对他们来说是一个挑战,最终他们选择了专注于电子邮件的灾难。坦白说,我更喜欢我的原始标题:“您的内部沟通臭味。这就是原因-以及如何处理。” 该帖子实际上是关于将通信模型从信息“推送”转换为信息“拉”的。它是这样开始的:

人们由于被大量问题,状态更新,通知和其他非关键任务信息所淹没,他们的电子邮件特权多久被暂停一次(又称“邮件监禁”)? 收件箱和日历充斥着垃圾,因为交流的主要范例是信息“推送”。这意味着信息在准备就绪时即被推送给人们,而不一定在收件人需要时被推送给人们。

您可以在HBR博客上阅读本文的其余部分 这里 .

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每周40小时的工作很荒谬

希望您阅读Jason Fried's(37signals的联合创始人兼首席执行官)  操作 在周日的纽约时报。如果还没有,请立即阅读。前进。我会等。 贾森(引人注目)提倡休假的价值–不仅是为了倡导“工作与生活之间的平衡”这个松散的概念,或者是为了提高员工的士气,而是要提高生产力:

从五月到十月,我们每周工作四天。而不是将40小时塞满四天,而是将32小时舒适地塞入四天。我们工作的足球计算器不一样,工作的足球计算器更少。...六个月的计划和三天的周末的好处显而易见。但是更改足球计算器表会带来令人惊讶的效果:四天完成的工作比五天完成的工作更好。当工作足球计算器更少时,您会浪费更少的足球计算器。当您的工作日比较紧张时,您倾向于专注于重要的事情。约束足球计算器可以鼓励提高质量。

如果您熟悉此结果,也就不足为奇了 帕金森定律 。 如我所愿 之前指出,这种方法类似于丰田的政策,即不断减少可用资源以推动生产流程的改善。

杰森(Jason)在37signals的经历也让我想起了莱斯利·佩洛(Leslie Perlow) 发现 波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)的员工-消除“永远在线”的道德观念会促使人们建立更高效的工作习惯:

当人们“永远在线”时,响应能力在他们的工作方式中根深蒂固,受到客户和合作伙伴的期望,甚至在绩效指标中得到制度化。没有动力去探索这项工作是否实际上需要24/7的响应能力。相反,人们只会更加努力,更长久地工作,而不会考虑如何更好地工作。

最终,这与“可交付成果”和“价值”之间频繁的脱节有关,这是我最近一直在思考的问题。即使您不是水管工或律师,也倾向于将重点放在您在项目上花费的足球计算器以及产出是多少。但是,采用精益思维模式的第一步是确定您的工作价值,而价值取决于客户的需求。客户不在乎您工作多少小时;客户只关心您是否提供她想要的产品或服务。

贾森·弗里德(Jason Fried)要求他的程序员提供公司客户想要的产品,而不管他们在办公室花费的足球计算器如何。如果他们能在每周32小时内完成操作,那就太好了。通过将办公足球计算器(可交付成果)与满足客户需求(价值)之间的联系脱钩,他推翻了每周工作40小时的暴政。

可交付成果和价值之间存在巨大差异。在努力和结果之间。这是我们所有人都可以学习的教训。

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我的(唯一的)“奥运管理经验”博客文章

我在这里有点寂寞。我可能是博客圈中唯一不写关于奥运会的博客的人。 没有“平衡木的领导秘诀”。

没有“您可以从Sprint自行车中学到的三件事”。

没有“盛装舞步的团队合作经验”。

而且没有“同步潜水员可以教您如何创新”。

但是,既然奥运会结束了,与奥林匹克相关的职位正在(垂死地)垂死,我就给它一个机会。我认为我们可以从赛道中学到很多东西&现场活动。 (当然,我是前竞技田径选手(和教练),所以您期待什么?)

坚持与耐心的价值: 加伦·鲁普(Galen Rupp)(银牌,10,000m)是自1964年比利·米尔斯(Billy Mills)以来的第一位美国金牌得主。鲁普非常有才华,并且在过去的四年中竭尽全力进入了奖牌站。但是,他的训练计划绝对没有魔力-他在训练周期中每8-12周重复一次相同的锻炼。重复相同的锻炼可提供一致性,明确的改进基准以及调整能力(在 PDCA 循环),如果需要的话。 企业课程: 如果第一季度没有取得成果,请不要放弃您的策略或进入市场的方法。不断增加的活动才能带来长期成功,尤其是当一致性使您一路参与PDCA时。

发挥自己的优势: Usain Bolt(在100m,200m和4x100m接力赛中获得三枚金牌的人)并不是最快的人。他的身高为6'5“,比一般的短跑运动员高得多(后者通常约为5'9” -5'11“),因此他起步时解开并加速到最高速度所花费的足球计算器更长。但是,Bolt的确拥有最高的高端-那就是他专注于训练而不是开始的重点。 企业课程: 强调自己的优势而不是试图弥补自己的劣势。如果质量是您的强项(Whole Foods,亚马逊),则将质量推到远远超出竞争对手的水平,以使他们的产品和服务看起来是一流的。如果服务是您的最佳选择(Nordstrom,Zappos),那么请使您的标准成为黄金标准。

相信您的策略。并坚持下去: David Rudisha(金牌,WR 800m)在中长跑运动员中很少见:在大型比赛中,他不是“战术上”奔跑,潜伏在背包的后部或中部,等待最后200m踢。他参加*他的*比赛:他从一开始就努力奋斗,并强迫所有人按照自己的条件参加比赛。 (Rudisha在输掉一场大比赛后就开发了这种方法,因为他被装在了终点,无法加速到前线。)这种战术并非没有风险:如果他出手太硬,或者他不在巅峰状态从形式上来说,他很容易被新的保持自己力量的竞争对手所击败。但是Rudisha宁愿输掉他的条件,也不愿输给别人。实际上,他并没有输-从一开始就设定的巨大步伐使其他人无法承受。 企业课程: 您必须坚持所相信的策略并执行它。正确制定的​​策略将利用您的优势和独特能力。不要更改它,因为其他公司正在采用不同的方法。对它有信心,不要参加其他人的比赛。否则,您可能会被装箱。

 

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你会被评判什么?

托尼·布莱尔(Tony Blair)最近 告诉 斯坦福大学商学院认为,他在任期间所学到的最重要的事情之一就是需要制定与实际工作重点相一致的足球计算器表。 他讲述了一个令人难忘的故事,这是他在1996年与比尔·克林顿总统的第一次会晤。克林顿说,他想与他谈一个关键问题。布莱尔(Blair)期望获得一些非凡的地缘政治见解,但是相反,正如他所说的那样,

克林顿对我说:“我将与您讨论真正重要的事情:日程安排。您会发现,当您进入政府时,最困难的事情之一就是花足球计算器进行战略思考……您过去了,您将参加从早上8点到晚上10点的会议,您会觉得自己非常忙碌,但实际上所有的策略和策略都混在一起了。”

我对这个问题有意见 之前 ,但是当您听到托尼·布莱尔(Tony Blair)的声音时,它的影响力更大。实际上,他继续说,他对一位总统如何利用自己的足球计算器进行了分析,结果发现他不到5%的足球计算器用于他的优先事项上。

布莱尔不是天真。他知道危机爆发,而应对危机是领导者的工作。但他指出,这些危机很少对确保政府的长期成功和声誉真正重要:

如果您不小心,则会发生某些事情-会遇到一些危机,您会花一些足球计算器来处理它。您将失去决定自己是否成功的政府的战略控制力。现在这些危机是真实的。你必须对付他们。但是实际上,当您随后评估政府时-您知道,当我想到失眠的事情时,突然发生了一些危机-口蹄疫,我们加油了大炮-如今,没有人甚至还记得这些东西。

这些教训对您和您的执行团队来说都是正确的,对总理及其政府来说也是如此。考虑一下您处理的危机-生气的客户,产品利润率问题,与物流公司的谈判等等。当然,它们对您的组织都很重要。但是,我们并不是在谈论BP漏油,挑战者爆炸或东京电力公司福岛核事故。我们谈论的危机是,如果它们占用您的足球计算器,将不可避免地导致性能欠佳和长期下降。

当“系统接管”并且您的足球计算器被日常战术问题所占用时,您就没有足够的空间来执行以下操作: 思维 。布莱尔说

您必须创建一个空间,以便始终进行战略思考。我经常问的一件事是,“你的思考足球计算器在哪里?”

Ebay首席执行官John Donahoe遵循相同的戒律。他说

我要走几天。 。 。 。我发现在办公室或熟悉的环境中很难做到这一点。我发现,如果我不安排一些结构化的足球计算器,没有中断,那么很难获得我认为非常重要的思考足球计算器和反思足球计算器。

这是您面临的挑战:将一些思考足球计算器融入您的一周或一个月中。使它成为标准工作的一部分。容易陷入立即采取行动的安全之中,尤其是在危机来临时。但是,思考足球计算器对于确保您采取的行动确实有价值并花在后代实际上会判断您的活动上至关重要。

多纳霍知道。布莱尔知道这一点。您也应该知道。

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开门闭心

我没有弥补。 我所教的一堂课的网络管理员抱怨说,她不能专心于自己的工作,因为她的办公桌上太吵了。她的办公室就在主要会议室旁边,因此那里举行的会议引起了很多交通和噪音。此外,公司总裁还颁布了开放政策,以至于任何人(至少在她这一级别上)都不得关门。曾经人们也不喜欢关闭会议室的门。

她问总统是否可以关门。没有。

她问是否可以戴耳机。没有。

她问她是否可以在另一张桌子上工作。没有。

她问是否可以关闭会议室的门。是的,但是她在政治上很难要求高管关门,因为这太吵了。

我再说一遍:我没有弥补。

考虑一种组织文化,它不仅会使这种情况发生,而且会使改善它变得困难或不可能。我的意思是,谁真的认为开放政策意味着*必须*始终*打开一扇门?太疯狂了

这种情况使我想起了公司采用5S或其他精益概念时遇到的问题。管理层在不了解要解决的问题的情况下采用了这些工具,因此最终导致 而不是精益。 (或者看我的作品 京瓷可悲的5S实施

冒着明显痛苦的风险,开门政策实际上并不需要所有人的门都一直开着。这是一种心态,一种态度和一种文化。这不是一块木头的物理位置。任何愿意不仅牺牲生产力而且牺牲工人福祉的组织,都有很多要学习的知识,它经常被遗忘的精益支柱-尊重人。

我不会费心列出公司保持开放态度的所有可能方式,而又不会严重损害人们的注意力和专注于工作的能力。 (但是,如果您有兴趣,请随时与我联系。)

但是我很想知道:人们在哪里想出这些简单的想法?

 

 

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首先,确定值。

如果您想提高组织的效率,请开始关注价值,而不是交付成果。 当您查看职务说明或检查组织期望时,您会发现它们通常是由对可交付成果而非价值的关注所驱动。以机智:

  • 你需要9-5点到办公室
  • 我们有门户开放政策,希望您始终保持门户开放
  • 每个人都必须参加每月一次的全天候全部门会议

请注意,重点不在您提供的价值上,而是在一定时期内您的业务的可交付性。但是,如果您专注于客户想要的价值,则可以消除任意期望的障碍。

例如,我最近教的一个班级的一位女士告诉我,老板希望她一直保持开门状态。在这种情况下,“可交付成果”就是敞开的大门。当然,这使她很难完成自己的工作,因为她经常受到团队的打扰。但是她提供的价值是什么?她的团队需要她回答问题并解决出现的问题-如果您曾经管理过一个团队,您就会知道许多问题都是一遍又一遍的。那么,为什么她不能在服务器上放置一个常见问题列表,或发布回答最常见问题的视频,以便她的团队可以在需要时访问答案而不会打扰她呢?当然,她可以处理更复杂的问题,但是至少此方法在提高自己完成工作的能力的同时,还具有价值。

另一个例子:我曾与之合作的一家公司曾经为其75名董事和副总裁召开季度全天会议。没有人愿意在整整8个小时内待在那儿-“可交付成果”-但是这是强制性的,因为执行团队希望将想法传遍整个公司。但是,一旦他们专注于价值(异花授粉),他们就会发现还有其他方法可以实现相同的目标。现在他们的会议要小得多,足球计算器要短得多,并且公司每季度支付一次巨大的比萨午餐,每个人都可以就他们正在做的事情以及为什么有趣的事情交换意见。

通常很难看到价值与可交付成果之间的区别,因为我们已经习惯于思考(并因此而获得回报)后者而不是前者。因此,请尝试着重于您要解决的问题,而不是解决方案的格式。然后考虑该问题的多种解决方案。您可能会发现,在该解决方案集中存在着一种更好的向客户传递价值的方法。

 

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播下我们自己灭亡的种子

Leslie Perlow,《足球计算器饥荒”再次出现,这次是一本新书, 用智能手机睡觉。这本书是根据她在波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)所做的实验(我在 较早的博客文章),以减少“始终存在”的需求-或感知到的需求。 Perlow在新的HBR博客文章中指出

接受“继续”施加的压力(通常是由于某些看似合理的原因,例如来自不同时区的客户,客户或队友的请求)反过来使我们能够承受更大的压力。我们开始适应这些需求,调整我们使用的技术,改变我们的日程安排,工作方式,甚至我们的生活方式以及与家人和朋友互动的方式,以便更好地满足对足球计算器的需求。一旦我们的同事体验到我们不断增强的响应能力,他们对我们足球计算器的要求就会扩大。我们已经接受了这些不断增加的要求,而那些不敢冒险被评价为对工作“不太投入”的人。

她将其称为“响应周期(尽管我可能将其称为“响应周期的恶性循环”),其中我们愿意响应增加的请求只会导致需求增加。就像海浪逐渐磨损了沙堡一样,这些需求最终侵蚀了我们可以为自己明确确定的任何足球计算器痕迹。

从精益的角度来看,此响应周期存在两个主要问题。首先,有 浪费生产。我之前曾争辩说,如果您为客户提供的唯一服务就是快速响应,那么您很快就会被深圳或孟买便宜的人所取代。您的工作就是提供真实的价值-大部分足球计算器不需要在收到电子邮件后的12分钟内交付价值。换句话说,始终保持打开状态不一定是客户需要的。是的,您的客户可能会喜欢它,但这并不意味着他们需要它。从精益的角度来看,这就是生产过剩。

其次,反应周期阻止(或至少削弱)进行改善和反思的能力。如果您始终“在线”并响应客户,则您将没有足球计算器停下来思考,思考如何改善流程和系统。您最终拼命试图停留在跑步机上的同一位置时,赛车的速度越来越快 乔治·杰特森.

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