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2013年3月通讯:您有多少SKU?

您需要一定数量的产品线才能成为一个相关的品牌,但是许多公司已经远远超出了相关性的范围,并深入到了转移区域。如果您想变得与时俱进,请着重于提供较少的易于销售的产品,而不是试图涵盖每个市场的细分市场和颜色偏好。 。 。 。 下载PDF阅读更多

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宜家效应,将力量掌握在消费者手中。

Ed Schmults,首席执行官 野生的东西,将力量掌握在消费者手中。他积极追求大规模定制模型,该模型允许消费者使用几种基本模型来设计自己的服装。它类似于Nike ID鞋子:消费者可以选择面料,颜色,拉链,口袋位置等,以制造自己想要的物品。 这项计划真正令人着迷的是减少在注定要失败的产品的设计,开发和生产中浪费的前景。

当我在Asics工作时,我花费了大量的时间和精力来重新设计最畅销的跑步鞋Gel 100系列。我想要一些与过去不同的新鲜和不同的东西,所以我决定在四分之一面板上使用果冻橡胶而不是传统的合成皮革条纹。我坚信这双鞋看起来很棒,零售商和消费者都会因为我们的新设计而给予我们奖励。

哎呀。销售额实际上下降了40%-约400万美元。消费者讨厌这种新设计。我一手摧毁了跑线的支柱,因为我对这个想法深有感触。

宜家效应 描述人们如何喜欢和重视自己投入的事物。作为研究员Daniel Mochon 解释 它,

想像一下,您建立了一张桌子。也许出来有点歪。您知道您的妻子或邻居可能会看到它的样子吗?做工低劣。但是对您而言,该表似乎真的很棒,因为您是创建它的人。这是您劳动的成果。这确实是宜家效应背后的想法。

这正是我和每年无数其他公司发生的事情。组织中各个级别的员工都对他们创建的事物(计划,策略,产品)保持执着,无法看到其中的弱点。在产品开发和营销方面,这可能是一个特别昂贵的问题。

埃德·施穆尔兹(Ed Schmults)谈到了向大众放弃设计控制:

人们说,消费者无法设计出优质的夹克,但品牌保证了质量。你说谁丑?

我认为他是对的。而且,我将进一步走下去:允许消费者设计产品不仅是未来商业的一部分,而且还可以帮助您和您的企业免受宜家效应的威胁。

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尊重他人-玛丽莎·梅耶(Marissa Mayer)版

天哪-博客圈和新闻界是 充满判断力 关于玛丽莎·梅耶(Marissa Meyer)决定结束雅虎远程办公的决定。根据您阅读的人的不同,她要么是一个精明的管理人员,为挽救沉没的雅虎船做出了艰难的抉择,要么是一个工业时代,对旧的工作范式固执己见,而这个工作范式却并非偶然地背叛了女性。 当然,这些扶手椅四分卫(据我所知)都没有真正在Yahoo工作。在远程办公人员的总部或家庭办公室中,他们都不知道实际情况。在没有真正花时间在Yahoo上的情况下,对她的决定做出判断违反了精益的“走走看看”原则。

我对她的决定有自己的见解,但是在没有明显的事实的情况下,我的见解是基于成见,个人偏见和假设。在不知道实际情况的情况下判断她的决定都是愚蠢的。

在我们谴责梅耶尔的新政策表明对她的员工缺乏尊重之前,我们应该通过 金巴 并直接了解Yahoo的情况。在此之前,我们无权对她的新政策提出意见。

 

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真的吗,赫兹?

塞斯·戈丁(Seth Godin)和其他人雄辩地写了“许可营销。”正如塞思所写,

许可营销是向实际想要获得的人传递预期的,个人的和相关的消息的特权(不是权利)。

对我而言,许​​可营销的反面(或相反)是撤消该许可的能力。容易。大多数电子邮件营销服务的SafeUnsubscribe功能可确保该功能,并且使您毫不费力,无风险地注册不确定的新闻通讯。

然后是赫兹。

赫兹(Hertz)最近开始通过我不想要的促销活动向我发送垃圾邮件。出于无法理解的原因,他们决定使退订邮件列表变得困难。当我尝试退订时,该链接将我定向到此页面:

赫兹Unsubscribe.png作为俱乐部#1的会员-他们最有价值的客户之一-他们强迫我采取七(7!)步(我用红色圆圈圈出)取消订阅他们的邮件:输入我的电子邮件两次,单击三个复选框,甚至输入我的#1 Club会员编号。真?他们无法将我的会员号码与我的电子邮件地址相关联吗?他们需要我指定3次我不希望他们的电子邮件吗?

这不是许可营销。这是“麻烦的营销”-就像这样,选择退出您的营销太麻烦了,所以我只删除邮件。错误。

无论您使用哪种产品或服务,都可以使人们轻松“停止”与您开展业务吗?对我而言,这就是许可营销的潜伏面。您必须尊重人们不与您交谈的欲望,并使他们易于前进。

客户或潜在客户要面对的最后一件事是一家公司,就像您是他们的第一个男朋友或女朋友一样,在您开始与他人约会时,他们不愿意放开并缠着您。

 

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削减20%不应该是世界末日

莱昂·帕内塔(Leon Panetta) 通知国会 由于隔离,从4月下旬到9月,国防部80万文职人员中的大多数人的工作周数缩短了20%。可以预见的是,他的宣布遭到可怕的警告,警告说,军事准备工作将不可避免地丧失,世界各地遭受军事和恐怖威胁的灾难性脆弱性。 我对裁员或军方如何使用其钱知之甚少(除了像 沿海战斗舰 or the F-22联合打击战斗机),但我确实知道减少20%的文职员工工作时间并不是什么大不了的事情。请注意,我并没有把对工人钱包的影响降到最低,而只是对军方的影响。

与这些削减所带来的麻布和灰烬的情绪形成对照,请考虑37signals的创始人Jason Fried。当我 以前写过。杰森(Jason)的公司半年工作一周,每天工作4天,这不仅是为了实现工作与生活的平衡,还在于提高生产力:

从五月到十月,我们每周工作四天。而不是将40小时塞满四天,而是将32小时舒适地塞入四天。我们工作的时间不一样,工作的时间却更少……。六个月的计划和三天的周末的好处是显而易见的。但是更改时间表会带来令人惊讶的效果:四天完成的工作比五天完成的工作更好。当工作时间更少时,您会浪费更少的时间。当您的工作日比较紧张时,您倾向于专注于重要的事情。约束时间可以鼓励提高质量。

事半功倍。五角大楼(也许是您的公司)可以从中吸取教训。

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穿越河流之前先向下游看。

昨天,美联航的空姐弄错了我的名字三遍。 当她要求我订购食物时,她检查了乘客名单,但名单不再像座位表那样摆放。过去曾经是这样-乘客姓名被组织成一个网格,对应于机舱中的座位安排-但是IT系统的最新变化改变了布局。现在,空姐努力将名字与座位上的人匹配起来。

对于乘客来说,这并不是什么大不了的事情,但是对于空姐来说,这显然令人沮丧并且有些尴尬。他们想提供高质量的个人服务(是的,我知道,很难相信,但是至少在肯尼迪国际机场和SFO之间的United PS Service上是这样),但是他们一直用错误的名字打电话给人们。

据推测,IT部门的某人出于某种原因改变了在舱单上打印旅客姓名的方式。但是,这种变化没有与下游客户(空乘人员)进行对话,而是造成了各种浪费。

组织和IT系统的复杂性意味着,一个领域的变化通常会在价值流的更下游产生连锁反应。如果您在进行更改之前不与内部客户交谈,则很可能会产生破坏更大公司目标的问题(在这种情况下,将提供高服务水平)。

显然,我不知道这次更改会导致什么,但是看来IT人员在穿越之前并没有向下游看。

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智能设计还是进化?

您的业​​务流程和运营状况如何?我愿意猜测,还有很大的进步空间。 组织不是产品的产物 智能设计。从一开始就没有总体规划,当时您的公司只有两名工程师,在您父母的地下室是一只狗,它不涉及如何组织产品开发或信贷审批流程。这些过程随着时间的推移自然地发展,有时平稳,有时以混乱的科学怪人模式发展。 (“很快,我们需要雇用一名人力资源人员来处理福利并制定雇用政策!”)

无论如何,我敢打赌,如果您可以从头开始,您将不会以与现在相同的方式购买相同的数据库软件或建立采购部门。当前的结构和流程仅仅是工件,而不是为您公司完美设计的工具。

看一下您的流程并提出以下问题:

  • 每个过程中有多少个切换?
  • 对于部门中的每个人,关键绩效指标(成本,质量,交付和安全性)如何可见?
  • 每个过程都有明确的所有者吗?
  • 人们需要多少次和多少次重新处理从上游同事那里收到的信息?
  • 人们(或客户)需要等待多长时间和多长时间?
  • 有几种不同的工作方式(即,每个功能都有标准工作)吗?

无论如何,这都不是完整的问题列表,但是它们可以帮助您开始评估公司的运行状况。无论是因为自己还是尽管成功,您都会有一个更好的主意。

 

 

 

 

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这就是生产力工具浪费您时间的原因。

昨天的《华尔街日报》文章“生产力工具如何浪费您的时间”强调了一个令人不安的事实:系统,应用程序,书籍和小玩意的无限扩展似乎并没有使人们提高生产力。

旨在帮助人们管理时间和任务的技术的爆炸实际上可能使它变得更加困难。

Lifehacker网站主编洛杉矶的Whitson Gordon说:“最近几年来,新的生产力产品飞速发展。要想全面了解这一切,实在是太多了。”该网站致力于利用技术提高生产力。

作为一个在去年出版了自己的时间管理书的人讲话(一工厂),我可以充满信心地(在一定程度上了解知识),说大多数人都喜欢我的想法,但是他们很难实际实施它们。结果,他们陷入了与那些没读过我书的人一样的电子邮件超负荷,转移待办事项列表和进度落后项目的泥潭。

大多数人无法实施经典的时间管理思想,这是出于根本原因的分析。我看到两个原因。首先,存在自律的失败。正如《华尔街日报》的文章所述,

提高工作效率并不是寻找更好的应用程序或找到合适的软件。 “最终归结为管理自己。”

如果人们节食,运动或戒烟,为什么要更容易摆脱糟糕的时间管理习惯?所需的自律性很强-坦率地说,大多数人没有。

其次,也许更重要的是我们的工作环境。您可以尝试建立新的,更有生产力的行为,但是一个丑陋的事实是,您会因组织的官僚惯性而大吃一惊。假设您用朱莉·莫根斯特恩(Julie Morgenstern)的话说,“永远不要在早上检查电子邮件”。 (几乎每个生产力教练都建议这样做。)听起来不错。但是,解决方案将一直持续到您的老板因错过她在上午8:15发送的关键电子邮件而让您che之以鼻。对于举办更好的会议,扔掉旧的/过时的文件等也是如此。如果您的工作环境因生产性行为而受到惩罚,那么您将回到旧的工作方式。

因此,在您下载新应用或购买新书之前,请考虑您是否受过足够的纪律以实际实施这些想法,并弄清楚如何使您的公司(或至少是您的老板)改变期望。

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专注于客户,而不是竞争对手。

我喜欢这句话 Tom Friedman最近的专栏:

“当您痴迷于客户时,您最终会以副产品的身份击败竞争对手。当您只对竞争着迷时,您最终会把自己当作副产品杀死,因为您不专注于客户。”

-K.R. Bloom Energy创始人Sridhar

精益通常被描述为消除浪费的一种方法。尽管这确实是事实,但精益社区中的许多人都因为这种简化而烦恼不已,并指出“尊重人”是精益的基本要素。其他人则指出了即时或标准化工作或其他方面的基本素质。 (查看Toyota Way的所有迭代 这里

但是我认为,如果我们忘记了最终目标是以尽可能低的价格向客户提供产品和服务,那我们确实会蒙受损害。这样做,我们的地位就不可置疑。

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不要使用培训来解决性能问题。

留给Google来给HR带来强大的解决问题心态。 在《纽约时报》最近的一次采访中,Google人事发展副总裁卡伦·梅(Karen May)否认了这么多公司拥有的反身培训方法:

不要使用培训来解决性能问题。如果您遇到性能问题,可以通过一个过程来找出导致问题的原因。也许这个人没有知识,技能或能力。还是动机,还是关于工作环境中的关系的东西?还是对期望缺乏明确性?仅当此人没有能力时,培训才是正确的解决方案。但是我在其他地方看到的是,如果某人的表现不佳,经理们就会下意识地做出反应,将某人加入培训班。

我花了很多时间来提供有关时间管理的培训课程,我可以自信地说她在赚钱。如果您通过持续的行为改变来衡量成功,我经常会接受失败的培训。失败不是由于我的教学技能或内容的质量。 (至少,我不这么认为!)相反,这是由于根本原因无法解决的,也不是参与者的能力。

如我所写 之前时间管理问题实际上只是以下一个或多个领域功能障碍的表现:策略;优先事项;内部系统和流程;企业文化期望;或个人技能。培训仅针对最后一个领域-但通常,时间管理问题的根源在于其他领域之一。

请记住:您看到的性能问题不仅仅是一个症状。正如您要寻找制造或管理过程中缺陷的根本原因一样,您也应该寻找人员绩效中“缺陷”的根本原因。毕竟,您的组织以及其中的人员比您提供的产品或服务复杂得多。仅有意义的是,任何性能问题都至少需要进行类似的探测分析,而不是简单的培训。

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不要让这种情况发生在您身上。

获取此信息:网上杂货商FreshDirect的网站上个月关闭了两天。软件有问题吗?网络攻击?数据中心起火了?不,不,不。 FreshDirect忘记了续订域名注册。华尔街日报 已报告,

一位知情人士说,尽管网络解决方案公司已通知该域名最早将于11月到期,但该公司未能及时更新其域名。

这次停电并不是灾难性的-他们并没有在圣诞节或超级碗之前倒下-但是这很尴尬,并且肯定会使他们付出一些代价。

许多零售商在其网络域中使用某种自动续订功能,但是即使是简单的日历提醒也足以防止此问题。

FreshDirect的愚蠢之处是您为什么要用自反系统替换认知系统的完美示例。认知系统需要思考和思考才能发生特定的动作。自反系统是自动的,不需要考虑任何动作即可,因此失败的可能性较小。 (我之前已经写过关于这个概念的文章。下载文章 这里

遍历您的组织。哪些决策过程是由认知系统驱动的,哪些是由反身系统驱动的?您可以从前者切换到后者越多,您的性能就越强。

而且在周日的超级碗比赛中,您将不太可能用完玉米片。

 

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增值税,部落知识和清晰度

穿过法兰克福机场,您会发现数十名旅客排队紧贴信用卡收据和正式表格的增值税退税窗口。他们与两名工作人员交谈了一会儿,看上去很困惑和沮丧,然后顺着泥泞的走廊往下走了一下,顺便走到了约50码远的一个甚至更肮脏的办公室。他们再次拿出收据和表格,以便可以从海关代理处获得正式印章。然后,他们将行李拖回原始的增值税退款窗口。 This is how you're 应该 要在机场获得退税:首先,您要去海关办理某种官方邮票,然后去“增值税退税”窗口。这个过程使每个人困惑-不是因为它很复杂,而是因为它不透明。

鉴于没有人做对,您会认为对于初学者有一些指导。旅客不喜欢在机场前后拖拉行李并在退税窗口排队等候两次。大概是增值税退税办公室的人员不喜欢一遍又一遍地告诉旅客他们必须先去海关。据我估计,该系统至少产生了四个 大野的七大浪费:运输,运动,等待和缺陷。

所有这些让我思考:您的流程有多透明?当然,您已经有了语音邮件树,可以帮助客户导航到正确的部门,但是您的员工呢?他们知道如何完成他们所期望的所有任务吗?还是他们依靠部落知识-未记载的技术,技巧和程序来完成工作?这会产生多少浪费?

我正在与一家认真对待此问题的公司合作。根据他们自己的客户服务人员所说,完全熟悉他们需要使用的各种数据库大约需要6到9个月。考虑一下: 几个月后,即使有了新员工获得的标准用户手册,他们也完全能够满足所有客户的需求。因此,现在客户服务团队每半个月召开一次会议,以共享,教授和记录经验丰富的人们在工作时使用的隐藏的快捷方式和技术。他们正在创建强大的知识体系,以捕获他们的部落知识并将其制度化-并且他们正在缩短快速掌握知识的时间。

我的猜测是您可能处在类似的情况中-而不仅仅是软件。您可能有无数的过程,这些过程具有未记录的解决方法,快捷方式和技巧。导航这些流程对您的员工来说就像导航增值税退税流程对旅行者一样困难。这就造成了巨大的浪费。

杰出组织,是我同事的新书 凯伦·马丁(Karen Martin),从而彰显了公司的透明度。清晰度有很多方面(目的明确,价值观明确,思想清晰等),但最重要的一项是流程的清晰。 (看看她 网络研讨会 当员工不知道事情如何运作时,他们就不可能高效地执行任务。

下次您到公司走来走去时,问一些人头脑中知道多少,并且实际记录了多少。如果有出入,您可以确保至少在某些时候您的团队看起来像法兰克福增值税退税办公室的人一样。这不是一个漂亮的景象。

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为什么重组(几乎总是)失败

锐步今年早些时候将其销售预期下调了33%。这对于打印名片的公司来说是个好消息-职位名称将会发生很多变化。 当销售预测下降时,典型的企业响应是裁员并重组。为此,锐步的首席营销官Matt O'Toole宣布:

今年早些时候,我们宣布将锐步品牌团队重组为六个核心业务部门(训练,跑步,散步,工作室,经典和儿童),旨在实现我们成为领先健身品牌的雄心。今天,我们通过在广州的全球组织和我们的市场之间实施新的全球直接运营模式,并简化了卫星创建活动,继续了这种重组。这些变更将于2013年1月生效,将提高我们的效力,上市速度和效率。

现在,我不确定“简化卫星创作活动”的含义。但是我确实知道,重组品牌团队-或任何一支团队-很少会导致销售额的大幅增长。

我本人曾参与过许多重组,但从来没有一次过影响我们的销售。我们移动了办公桌,获得了新的名片和职位描述,我们的会议中有不同的人,但是产品没有改变。而且我预测Reebok确实会发生这种情况。

重组是对一个鲜为人知的问题的典型的企业下意识的反应。如果您要解决由于 A3心态 -确实试图了解问题的性质和根本原因,并设计一套对策–您会发现,改变座位可以改善天气状况,而改变气象频道的改善机会却很大您的实际天气。为什么?因为消费者不会对您的内部组织方式感到遗憾。他们购买满足他们需求和需求的产品,而不管谁在哪个部门工作或职称如何。而且,我可以向您保证,由于Classics现在是“核心业务部门”,因此产品不会改变。该对策不会与问题的根本原因联系在一起。

此外,您甚至可能没有合适的人员和必要的技能来为新组织配备人员。在我几年前工作的一家公司中,我们将产品营销团队划分为多个业务部门,以增加每个类别的重点和销售量,但是我们没有足够的人员来完全为每个业务部门配备人员。结果?几个月后,我们结束了与以前几乎相同的工作,并且在18个月内,我们又重新组织起来,回到了开始的地方。

我们也不要忘记破坏关系,经验和部落知识,这有助于加快决策制定和提高生产力。重组使这些积累的资产变得assets废,从而确保至少六个月内,该公司的运营效率将大大降低。

最有效的重组并不仅仅是重新组织组织结构图上的框。从战略上讲,它们的设计目的是从过程中节省成本,或将产品更快地推向市场,或加快决策速度。最重要的是,它们专门针对解决问题的根本原因。

否则,唯一一家销售额会增长的公司就是印刷名片的公司。

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2012年管理改进博客狂欢节

我很自豪地说约翰·亨特(John Hunter)为我提供了ins绳(至少一天) 好奇的猫2012年管理改进博客狂欢节年度综述。这是我为嘉年华做贡献的第三年,这不仅是分享我最喜欢的帖子的机会,而且是我自己重新审视和反思他们的课程的机会。

我今年尝试做的是精选帖子,这些帖子使我对周围的世界有了新的认识,以及如何对当前状态进行改进。

首先是凯文·迈耶(Kevin Meyer)的 不断发展的卓越 博客。我之所以喜欢这个博客,是因为Kevin和Bill Waddell所涵盖的主题范围很广,而且他们的观点很强烈。在这里没有任何政治上的正确性,也许正是出于这个原因,关于改进,价值和卓越的强有力的教训。

先生,只是观察:凯文(Kevin)在他所到之处的任何地方都具有发掘课程的真正才能。在这篇文章中,凯文注意到在四季酒店总是有人看着顾客。总是。他们在出现需要时立即出现的怪异习惯绝非偶然,也不是魔术。事实证明,优质的服务来自纪律和规范的工作。

凯文(Kevin)和比尔(Bill)都对苹果及其对外包的中国劳动力的依赖写了很多文章。这块 苹果不是制造商尽最大努力来说明苹果夸耀的产品设计并不能使其成为模型制造公司或模型公司。

领导与工作之间的区别 ,比尔(Bill)对待政客们(震惊!),并有力地提出了以下几点:最好的路线图和最大的买进来自让人们离地面更近的细节。正如他所说:“只要他们提出的有效途径能够使团队朝着正确的方向前进,那么,让老板干预细节就不会有什么收获,而且会有很多损失。”

华尔街日报 发表了一篇有关公司如何越来越依赖软件来帮助他们雇用六个月内不太可能辞职的新员工的故事。比尔改变了产生了38亿美元产业的管理思维,或者说,正如他所说的那样,产生了38亿美元的纯废物。阅读有关的所有内容 人与人之间的关系.

破坏性管理 荒谬的是,仅通过最终产品的视角来审视创新是一件出色的作品。正如克莱顿福音书(克里斯滕森)所阐述的那样,分析现有公司如何抵制“破坏性创新”的管理方式,忽视了管理创新所提供的长期,可持续的价值。

最后,对于所有因使用精益工具而遭受苦难的人,并看到这些改进工作都化为乌有,Kevin的帖子是:维持,领导力以及原因—理解为什么要采用工具的必要性是最精妙的。结合对索尼的灭亡以及怪罪戴明的堕落的荒谬分析来阅读该书: 责备戴明,精益和六个西格玛以及“为什么”的重要性。 (不用担心:这两篇文章的写作都远比标题不佳表明的要好!)

Brad Power的常规 贡献 在精益博客圈中很少写有关HBR博客的文章,我认为这是一个真正的错误。尽管不是精益社区的正式成员,但Brad过去30年一直在研究业务流程创新,并分享了宝贵的见解。他的帖子总是写得很好,并且充满了很棒的故事和案例研究。

布拉德的帖子, 了解对流程改进的恐惧,就是一个很好的例子。他认为对变革的恐惧是未能建立持续改进文化的根本原因,并提出了三个对策:让人们参与到改进中;消除下行风险并提供上行空间;并雇用致力于组织更大使命的人员。

如果您曾经参与过流程改进活动,那么您将了解该演练:绘制流程,确定改进机会并制定实施计划。您还知道,这些事件的势头通常会在几个月后消失。在 让您的团队跨组织边界工作,布拉德(Brad)认为,这些活动的最重要结果实际上是团队本身的发展,并描述了社交网络技术如何提供新的方式来支持团队,尤其是跨越组织边界的流程团队。正如他所说,“目标的持续性比一个车间的辉煌更重要。”

人力资源主管为什么不更改? 是布拉德(Brad)的分析,即为什么人力资源部门通常应该处于任何改进过程的最前沿,通常是滞后的,或者实际上阻碍了创新和变革。布拉德认为,这种情况有三个根本原因。尽管他在这篇文章中没有提供对策(他在其他文章中也提供了对策),但他提出的观点对于组织中各个部门的领导者来说都是认真的发人深省的。

这些是我对假期中有价值,精简和发人深省的阅读的建议。希望您能像我一样喜欢这些帖子。

您可以阅读2012年度管理狂欢节摘要 这里,您可以关注约翰的半个月狂欢节帖子 这里.

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2102年12月通讯:说唱的速度

与您的团队或其他团队中的人进行交流的最快方法是什么?提示:不是电子邮件。是的,电子邮件几乎可以瞬间传播到世界任何地方,但这并不是最快的通信方式。面对面的联系更快,更丰富(信息)并且更有效…… 下载PDF

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缺少(电子)树木的森林。

我曾经(和其他许多人)多次写过关于工作场所中不断进行电子连接的危险的文章。现在传奇教授亨利·明茨伯格 已发表 关于这个问题的有趣观点,在 战略+业务. 抛开多任务处理的问题,明茨伯格指出,信息贫乏的媒体(例如电子邮件和短信)消除了仅在面对面交谈中传达的细微差别。明茨伯格认为

认为自己可以通过电子邮件了解其部门的经理(很少走下大厅,更不用说坐飞机了)可能会遇到麻烦。 。 。通过给管理者一种控制的错觉,通过新技术的信息的快速流动有可能使他们失去真正的控制权。随着需求的堆积,管理变得更加疯狂和肤浅。

最近,我看到一些流程运作不佳的公司。但是,问题不一定是流程设计不当或损坏。而是在仅通过电子邮件或某些其他电子媒介进行通信的切换过程中发生故障。有时,一方缺乏对过程的完美理解。还有一次,通过电子邮件的简单请求被解释为强制性要求,从而引发顽固或拖延脚步。两种情况都导致过程陷入困境,用手指指责最终结果。

对您的时间(以及您的经理的时间)的需求是巨大的。电子邮件是必要且有价值的通信工具。但这不是,也不应该是武器库中的唯一工具。否则,正如Mintzberg所说,“您将收集事实,但您可能会错过含义”。

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我们是环境的造物

关于腐烂垃圾和餐桌废料的故事并不是您希望从中找到有关开展业务的重要经验的。但是, 故事 在NPR的前一天,关于餐厅的食物浪费(餐厅购买的食物的大约10%最终被填埋了)提供了以下有趣的见解:

对于许多餐馆来说,最困难的部分可能只是让工人意识到他们每天浪费多少可食用的食物。几年前,[美国饭店协会的克里斯·莫耶(Chris Moyer)]经营一家大型连锁饭店时,他想向他的厨师们展示减少浪费的大量机会。于是他拿走了垃圾桶。

莫耶说:“一旦你拿走了垃圾桶,如果人们不得不请求允许扔掉一些东西,你会扔掉多少东西,你会感到惊讶。” “真是太神奇了。”

让我们暂时抛开垃圾桶是否表现出对人的尊重的问题。 (事实并非如此)。引人注目的是行为如何响应环境条件而发生变化。如果拿走垃圾桶可以减少扔掉的食物,那么如果拿走会议室里的舒适椅子会怎样呢?还是要求所有会议都站起来?他们很可能会准时或提前结束。 (实际上,有很多关于公司正是这样做的故事。)

如果您重新安排了人们坐在办公室的位置怎么办?我一直在与一家公司合作,该公司抱怨产品开发过程中涉及的各个小组之间的沟通与协调不力:&产品营销团队会给D和制造工程师带来最新的更改。也许并非巧合,营销团队位于工程师的另一端。尽管这不是万能药,但我保证,如果他们将营销和工程团队混合在一起,沟通会更好。

许多年前,当它仍处于启动状态且现金紧张时,Giro自行车头盔的员工要求创始人Jim Jimtes在办公室安装淋浴。 Gentes担心自己要花5000美元去洗个澡,人们不会用那么多。因此,他提出了一个简单的解决方案:他在淋浴旁边放了一张纸,标明了费用,并告诉员工在淋浴后写下自己的名字,并计算每次淋浴的平均费用。换句话说,第一次淋浴的平均费用为5000美元;两次淋浴后的平均费用为$ 2500;经过三个淋浴,$ 1667;通过计算淋浴的成本和使用率,Gentes确保人们不会将淋浴视为理所当然,并且可能会增加使用率,因为人们有动力降低平均成本。

考虑一下:您可以做出哪些环境变化来改善团队的协调,协作和效率?

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您想解决什么问题?

NPR报告 弗吉尼亚州针对白人和亚洲孩子的新教育目标要高于黑人,拉丁裔和残疾学生。根据故事,弗吉尼亚州教育委员会

研究了学生在阅读和数学方面的考试成绩,然后提出了新的及格率。在数学上,它为亚洲学生设定了合格率为82%,白人为68%,拉丁裔为52%,黑人为45%,残疾儿童为33%。

董事会成员之一Winsome Sears以此方式解释了新目标:

“那么为什么我们要有这些不同的子组?因为我们从黑人孩子所在的地方开始。我们不能以82%的百分比开始他们,因为他们不在那里。亚洲学生在那里。所以真正的问题是为什么黑人学生不从82%开始呢?为什么?为什么不在那里?那是董事会想要解决的问题。”

也许是因为上周我花了很多时间与一位客户一起研究A3思维和根本原因问题解决方案,但是教育委员会的这项决定确实使我感到震惊。我的意思是,他们想解决什么问题?希尔斯先生,没有冒犯,但将门槛降低到45%到底如何帮助您解决黑人孩子错过第82个百分点的问题?

如果他们真的想提高教育成绩,降低标准似乎不是正确的对策。这就像降低食品安全标准并声称食品现在是安全的,因为每1000个汉堡中只有1个受到沙门氏菌的污染,而不是100个汉堡中的1个。或者说汽车达到了最高的质量评级,因为它没有超过25个“允许的”缺陷。

在我看来,教育委员会正在解决一个完全不同的问题:如何避免因未能实现``不让任何一个孩子掉队''的学术目标而受到惩罚。如果是这样,那么这种对策-更改标准-将非常有效。

现在,您可以提出一个很好的论据,认为“不让任何一个孩子掉队”是一种用于提高学业成绩的笨拙,设计欠佳且无效的工具。 (作为前任老师,我很乐意提出这样的论点。)但是,如果Winsome Sears和董事会的其他成员想要解决为什么黑人孩子不在第82个百分位数开始的问题,这很困难看看重新调整标准将如何帮助您。

事实是,大多数问题有多种根本原因,需要采取一系列对策来改善这种情况。制定这些对策需要对真正的问题有深刻的理解,并需要大量的时间,精力和(可能)金钱。更改标准非常容易。

对我来说, A3分析 的格式使阅读参数“向后”变得容易。由于分析是在一页上进行的,因此您可以查看建议的对策,查看它们是否解决了您已经确定的根本原因,并决定它们是否真的可以帮助您弥合在问题说明中已经确定的差距。弗吉尼亚教育委员会的决定显然未能通过该测试:

较低的学术水平->帮助成绩欠佳的孩子->让所有孩子达到82%。我错过了逻辑。

我的猜测是,如果您研究公司采取的许多对策,就会发现类似的差距。

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