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如何使精益思想更快地传播。

在他在《纽约客》上的最新文章中(缓慢的想法:一些创新迅速传播。您如何加快没有的速度?),阿图尔·加万德(Atul Gawande)认为,有一些方法可以提高新思想的传播速度。我认为精益领导者在他的分析中有很强的教训。 Gawande传达了麻醉和防腐药的采用率的巨大差异。 1846年10月,第一位患者因切除肿瘤而在美国一家医院麻醉。在八个月之内,全世界范围内都在使用麻醉,而在七年之内,美国和英国几乎每家医院都采用了麻醉。相比之下,约瑟夫·李斯特(Joseph Lister)于1867年首次发表了有关防腐功效的一系列报告,但经过20多年的时间,无菌操作和实践才成为规范。正如Gawande所描述的那样,

二十年后(根据李斯特的报告),洗手仍然是敷衍。外科医生将他们的器械浸泡在石碳酸中,但是他们继续穿着黑色上衣,之前的手术中血液和内脏变硬,这是忙碌练习的标志。他们没有使用新鲜的纱布作为海绵,而是重复使用了未经消毒的海海绵。这是一代人,直到李斯特(Lister)的建议成为常规,然后才朝着现代无菌标准迈进了一步-即使用加热的器械和身穿无菌袍和手套的手术团队,完全排除手术领域的细菌。

Gawande继续指出,有两种主要差异导致麻醉的采用要比杀菌更迅速:

首先,一个人解决了一个显而易见的直接问题(痛苦)。另一位则与一个看不见的问题(病菌)作斗争,该病直到手术后很久才显现出来。其次,尽管两者都能使患者的生活变得更好,但只有一种能使医生的生活变得更好。麻醉使手术从对呼喊的病人的残酷,时间紧迫的攻击变为安静,周到的手术。相比之下,利斯特制要求操作员在淋浴中使用石碳酸。甚至稀释度低也烧伤了外科医生的手。您可以想象为什么利斯特(Lister)的十字军征战可能很难做到。这是许多重要但停滞不前的想法的模式。他们攻击的问题很大,但对大多数人来说却是看不见的。使他们工作起来可能很乏味,即使不是很痛苦。

精益思想在组织中的传播情况如何?在我看来,我们面临着类似的挑战。随着时间的推移,大多数组织已经适应了其流程造成的效率低下和问题。人们已经习惯了这些问题-产品缺陷,订单寄错,员工劳累,交货期长-他们不再质疑这些问题是否可以得到改善。它们只是作为事物运行方式而被视为理所当然的。从本质上讲,这些问题已变得不可见,就像细菌一样。

此外,采用精益生产需要采用新的工作方式-单件流程,视觉管理等。这些新方法对于领导层或一线员工而言既不舒适也不容易。是的,精益使客户的生活更美好(更高的质量,更低的成本,更快的交付),但是从短期来看,它并不能使员工的生活更好。

那么,您如何获得想法以更快地传播?加万德建议:

  1. 您必须了解现有的规范和变革障碍,才能真正掌握其发展趋势。
  2. 您需要“七次接触”-也就是说,您需要至少与人交谈七次。无论多么强大,您都不能依靠证据。
  3. 您只需要掌握一些关于新想法的关键,容易记住的信息即可。

加万德解释说

“扩散本质上是一个与人们交谈以传播创新的社会过程,”伟大的学者埃弗里特·罗杰斯(Everett Rogers)写道,他是如何传播和传播新思想的。大众媒体可以向人们介绍一个新想法。但是,罗杰斯(Rogers)指出,人们在决定是否接受时会跟随他们认识并信任的其他人的领导。每次更改都需要付出努力,做出决定的决定是一个社会过程。

本文的教训是,培训计划,精益推广办公室或几次研讨会不足以将更改传播到整个组织中。无论变更有多么合理,也没有明显的好处,如果没有一致的,一对一的指导,您将无法精益求精。

对于本文的另一观点及其对精益的适用性,请阅读Mark Graban的文章。 发布 在LeanBlog。

 

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质子与电子

(相对)很容易看到生产线上的浪费。当您处理物理事物时,您正在处理质子。实际上,您可以触摸有缺陷的产品并测量库存堆积。 当您贩运信息时,就是在处理电子。要查看和衡量办公室流程中的浪费,需要付出巨大的努力,因为其中大部分都驻留在计算机和收件箱中存储的文件中。

我的朋友 凯伦·马丁(Karen Martin) 向她的客户强调需要衡量完整性和准确性(%C&A)在他们的办公流程中。 100%C的过程&表示没有错误。但这也意味着没有丢失的信息。没有误导性信息。没有歧义。根本不需要问上游人员任何问题。 100%碳&意思是,当您获取文件或电子邮件时,您确切地知道该怎么办,如何做以及何时到期。

这点考虑一下吧。听起来很简单,但事实并非如此。沟通中的完全清晰度是该死的高门槛。实际上,我们的交流通常充满歧义和错误,以至于我们甚至都无法识别它们。我们只接受它们作为正常的业务过程。

他们不是。仅仅因为电子比质子更小,更轻且更便宜,并不能使电子的浪费变得更容易接受。

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“我们是解决问题的人”

NPR的 故事 对于三家美国电刷制造商如何成功与中国竞争进行竞争,对于那些抱怨无法与低成本,低工资国家抗衡的人来说,这是一个现实。 这三家足球计算器采用以下策略来蓬勃发展:

  1. 竞争质量,而不是价格。 专业画家不想让刷毛掉落的刷子,这是使用低成本中国画笔所能得到的。
  2. 适应客户需求并服务于特殊市场。 一家足球计算器制造了4万美元的刷子,用于将鸽子拒之门外的纽约自由塔的顶部,还有一把很小的刷子,用于NASA的火星探测器。
  3. 与客户建立牢固的个人关系。 这些足球计算器的老板已经有40多年的历史了,他们的长期客户总是可以通过电话与他们联系。

但是,这是我最喜欢的故事:其中一家足球计算器的工厂经理Adam Czarnowski在足球计算器工作了63年(六十三年!)说:

我们不是普通的画笔制造商。我们是问题解决者。

考虑一下这种态度存在的自豪感,主人翁意识和参与度。您的员工将自己视为足球计算器机器中的齿轮还是解决问题的人?

(您可以阅读 这个故事的较长版本 在里面 纽约时报 杂志。)

 

 

 

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你叫那个领导? (第二部分)

在上周的博客中 发布,我以Strategy + Business作为任务 暗示 领导者应该在前十天内做出三项重大决定。我认为这是一种糟糕的领导方式,从根本上不尊重组织中的工作人员。 所以我很高兴阅读 本周的《纽约时报》角落办公室专栏 与SAP的Bill McDermott。显然,比尔还认为,提出问题和表达对员工的尊重比迅速行动以打动人们更重要:

我升职成为(施乐)纽约地区的销售运营经理,然后成为波多黎各和维尔京群岛的地区经理。我们的地区在86个足球计算器中排名第86位。

因此,现在的挑战是,您如何使这些人成为赢家?我花了两个星期与所有人面谈并倾听。我坐在那里说:“您认为我们需要做什么?”

这种态度正是“去看看”的精益戒律的意思。结果呢?

在做了两周之后,我发现人们认为我们应该做的三件事是一致的。第一名,他们希望有动力。他们告诉我,以前的上司在他的任职期间财务状况很好,并专注于削减开支。第二件事是他们想开个假日派对,因为他们失去了假日派对。第三件事是他们需要对应该做的事情有明确的指导。他们说:“只是告诉我们该怎么做。”

因此,我们基本上给了他们我们在业务中要重点关注的三件事。然后,在我们朝着实现这三个目标的方向前进的过程中,我们动不动就给予他们灵感和勇气来庆祝胜利。然后,我们举行了最重要的假日聚会。到年底,我们在击败计划方面排名第一。

现在,其中一些事情似乎微不足道。我有斯坦福大学的MBA学位,而且我很确定我们从来没有上过教假期派对意义的课程。我几乎可以保证,如果比尔没有与每个人直接面对面交谈,他将不会理解它的重要性,并且他会错过机会来真正提高士气和员工敬业度。

去看看问问题。表示尊重。您可能会对所学的知识感到惊讶。

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你叫那个领导?

布兹&Co最近发表的有关战略和领导力的文章没有提到真正的领导力。 您头10天应该完成的工作 他认为,在我们的“指数级更快”的商业世界中,新任首席执行官必须在工作的前10天采取有意义的行动。新领导人只有通过迅速,戏剧性的行动,才能使陷入困境的足球计算器重振旗鼓。 Nonsense.

作者建议十天计划应包括

三个重要的决定。当然,三个是一个任意数字,但它可以使新任首席执行官展示业务知识,方向保证和行动偏见,而不会遇到鲁ck的情况。这些决定可能包括宣布总体战略方向,高级人员之间的调动或发起新计划。 。 。 。目标是突破传统的障碍,使组织朝着坚定的方向发展,并激发上下活动。

这项提议肯定会吸引那些希望将自己的个人品牌放在组织中的CEO的自负,但是我怀疑员工在真正了解足球计算器之前会尊重如此迅速做出重大改变的任何人。

“去看看” 是精益思维的核心原则之一。如果您不深刻了解情况,就无法做出正确的决定;如果不亲眼目睹现实,您就无法深刻理解情况。 “走走看看”也是表达对人的尊重的基本方式。从根本上讲,在头十天进行大范围的变更,而这些变更在没有深入了解的情况下影响成百上千的人。

在极少数情况下(例如史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)返回苹果时),采取这种快速行动可能是适当的,但很难想到其他任何成功的领导班子变更都涉及前十天的重大变更。艾伦·穆拉利(Allan Mulally)在福特? IBM的Sam Palmisano?施乐足球计算器的安妮·马尔卡希(Anne Mulcahy)?不,不,不。如果您希望如此快地采取行动,那么您更有可能最终得到 “ Chainsaw” Al Dunlap 比与安迪·格罗夫(Andy Grove)在一起。

真正的领导需要倾听和理解。这花费了超过十天的时间。

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消除"蒂姆伍德"成功

今天,我很荣幸地邀请来自Tony Ferraro的来宾 创意安全用品。托尼(Tony)对精益有很好的理解,我认为他会很好地说明消除浪费如何对体育用品零售商有利。 ★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★

大多数企业一直在寻找新颖和创新的方式来增加销售额,提高客户满意度并简化业务实践以提高效率。一种越来越流行的策略是通过“ 蒂姆伍德”消除废物。

对于不熟悉此表达的人,TIMWOOD是首字母缩写词,概述了业务中最常见的七种浪费。七种浪费是:运输,库存,运输,等待,超量处理,生产过剩和缺陷。如果您是体育用品零售商,那么仅关注其中两个领域的方法就可以改善您的业务。

T:运输 每次移动物品时,都有丢失或损坏的风险,从而失去价值。大多数零售商不可避免地会多次将货物运输到商店内或商店周围:首先是将货物从卡车上卸下,然后进入库房或仓库。将货物放在地板或商店橱窗上。刷新橱窗或地板展示时涉及到运输工作,更不用说商店设施的日常清洁和维护了。商店员工每次触摸和移动产品时,都有损坏的机会,这不可避免地导致降价。

O:生产过剩 生产过剩通常被称为商业世界中最大的废物之一。对于零售商而言,生产过剩实际上是库存的过度购买,这导致物品搁置在货架上,从而占用了财务资源和实际空间。显然,不可能完美地预测消费者需求,尤其是当您在实际交货日期之前提前6-9个月订购以利用早期订购折扣时。因此,制定战略计划以平衡季前订单和填写订单非常重要。在没有考虑不可避免的降价的真实成本的情况下,太多的零售商以特殊的折扣让自己陷入困境。

细看 在以后的文章中,我将介绍“ 蒂姆伍德”中的其他类型的废物。同时,仔细研究可能浪费您金钱的不必要运输和过度生产/购买的数量可能是有益的。只需执行一些简单的步骤,您就可以将体育用品商店从平庸变成富丽堂皇。

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您如何将标准工作带入交流中?

我从一年一度的Shingo大会回来,在那儿我的书 一工厂, 收到一个 新乡研究奖。会议上一个常见的话题是组织中标准工作的重要性。似乎无论您是在谈论工厂车间还是“地毯地”(办公室),足球计算器都无法从标准工作中获得尽可能多的收益。 The R&我的一位客户的D工程师在这方面做了一些有趣的工作。他们被电子邮件淹没了(就像大多数人一样),并且他们不得不检查传入的消息,因为可能有紧急情况。当然,大多数消息根本都不是紧急消息,但是存在(可能和焦虑)它们可能会遗漏一些关键问题,例如重大产品质量问题。

当然,他们的情况并非唯一。但是,与大多数只干弱手,哀叹命运的组织不同,他们部署了标准的工作来解决问题。他们创建了一个新的标准通信协议:

通讯协议

请注意此处的关键好处:每个人都同意电子邮件是  用于紧急或复杂的问题。这项协议确实意义重大,因为它可以在会议,产品开发工作或战略计划中使人们脱离BlackBerries。或他们的孩子们的足球比赛。或晚餐。 或性。这意味着现在有一个战斗的机会,可以有一些不间断的时间来思考。

该协议并不是冷聚变方面的突破。 (或者是胶带,或者是Oreos。)但是,围绕通信工具使用的明确期望和标准使工程师可以无视其智能手机的哔哔声,而专注于真正的价值创造活动。

此确切的协议可能不适合您。您可能要考虑短信,IM或老式的备忘录。每家足球计算器都有独特的文化和需求。重要的不是 怎么样 您定义了通信协议,但是  you define it.

试试看,让我知道它是如何工作的。

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大小事项。不。

今天,我将普锐斯(Prius)带到了丰田经销店进行定期检查和召回维修(在转向柱上有一些销子)。我对服务人员说,丰田这些天确实肯定有很多召回事件-在过去三年中,我的汽车有四次召回事件。他说,

“有时候,当您是世界上最大的汽车足球计算器时,很难跟踪所有的小事。”

好的,他为丰田的增长感到自豪,但实际上,这是令人失望的回应。

消费者不在乎您是最大的汽车足球计算器,心脏移植诊所还是高胆固醇的咸味休闲食品生产商。他们只关心您是最棒的。期。

我的大部分工作是在户外工业中完成的,产品在很大程度上保证了其使用寿命。没有人会购买没有足球计算器完全信心和信誉所支持的帐篷或登山扣。没有消费者会购买帐篷,因为它来自最大的帐篷制造商。当您被困在风河山脉的冰雹中或锚定在El Cap一侧时,这完全不相关。唯一重要的是产品的价值和质量。

大小无关紧要。如果您无法跟踪“所有小事”,那么您将永远不会成为该行业中最大的足球计算器。

专注于质量和价值将使您有所作为。专注于尺寸会给您带来麻烦。

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一家工厂荣获Shingo研究奖!

我在 新乡会议 这个星期因为我的书而获得了Shingo研究奖, 一工厂. 这是我为会议制作的30秒视频,用以解释这本书的目的。除了无法完美地握持相机,以及无法将视线移到提示卡上之外,我认为我做得很好。 (下一次,我将聘请摄像师。)

有关这本书的更多信息,请访问网站 这里。要从亚马逊订购,请单击 这里.

http://www.youtube.com/watch?v=CKNVgfA8p3A

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利物浦,redux

参考我的 四月通讯一位客户写道:关于迫使团队不断在多个项目之间切换活动的多任务环境的风险,一位客户写道:

令您感到惊讶的是,您没有在解决方案中更公开地提及Pull和WIP控制。我知道这是生产语言,但是它应该以管理员身份运行,并且是匹配输入/输出速率并保持专用资源直到完成工作的好方法。然后,队列也可以用作指示真实能力(相对于协调)机会的指标。

我反对这种多任务的观点 利特尔定律,这表明工作队列(尤其是制造或服务)中的项目越多,该工作的周期时间就越长。

我的客户是完全正确的。从外部将工作强加于部门的推式系统,其本质会导致系统超载并缩短交货时间。拉动系统,工作人员从一堆项目中进行工作 当他们准备好 它, 确保部门匹配投入和产出以实现最大效率。

有趣的是,这种方法很少见。办公环境中存在一种将“生产”能力视为无限的趋势。这种趋势部分是由于人们愿意在深夜或周末工作。这种趋势部分是由于难以计算特定项目将花费多少时间。知识工作所固有的是无法以平稳,连续的流程完成项目的过程。

由于存在许多中断,并且由于这些项目往往是多阶段事务,因此有一个强有力的论据来使用更多的可视化管理工具和精益/敏捷开发方法。两者都将有助于澄清工作负载并使之可见,并有助于更好地将容量与业务机会匹配。这样可以缩短交货时间,提高客户满意度,并减轻员工压力。

 

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您是否提供领导或支持?

最近,我与许多致力于改善流程的足球计算器进行了交谈。或者至少他们说是。 我通常看到的是一家需要改进的足球计算器,但是管理层并不一定愿意为实现真正的,可持续的改进而做出必要的改变。例子:我认识的一家足球计算器已经着手进行一项旨在加快产品开发的项目。尽管该足球计算器在该类别中占据主导地位,但落球,返工和错过最后期限的机会太多,无法继续在市场中蓬勃发展。

但是,管理层不愿推迟任何当前的开发项目以腾出开发人员的时间,这些新项目具有巨大的创收潜力。但是对于目前每周工作60小时的开发人员来说,此决定似乎是不合理的。开发人员应承担当前的全部工作,并继续承担这项重大的新职责。

这就是真正的领导力进来的地方。 杰米(Jamie Flinchbaugh) 说,

我去过许多组织,他们说:“我们有管理支持。他们比我们落后100%。”问题是,落后就是落后。领导才是最重要的。领导精益是一种由内而外的转变,必须从领导者自己的心态和行为开始。

在这种情况下,领导力意味着要做出艰难的决定,即通过推迟开发中的一个(或多个)新产品来放弃一些短期收入,以创建流程改进的能力。真正领导改进工作意味着要在整个组织范围内进行具有财务挑战性的投资,这将为未来的成功奠定基础。领导力意味着用砍刀砍伐丛林,为一线员工,主管和经理扫清道路。

您在足球计算器里做什么?您是领导还是支持团队的工作?

 

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更换管理层?别浪费时间了。

您的变更管理工作是在浪费时间。 和努力。和能量。还有钱

我刚从在 变革管理专业人员协会 在洛杉矶。与足球计算器合并一样,绝大多数(从60%到90%)的变更管理计划都惨败。

为什么?当然不是由于缺乏变更管理模型,书籍或会议。我认为高失败率是由于框架:当我们谈论变化时,我们谈论的是*我们*将如何改变*他们*。我认为这一切都说。没有人喜欢改变,即使改变对他们有利。

在我的 谈论,我认为我们应该忘记“变更管理”。相反,我们应该让人们参与解决业务问题。人类是解决问题的机器。我们喜欢解决问题。有人发明了弓&当她意识到最快的人拿着刀不会超越最慢的瞪羚时。 《愤怒的小鸟》的光辉之处在于,每个级别都需要新一轮的问题解决方案-使用哪种鸟以及将它们对准目标。

当然,我偏爱使用 A3思考 解决问题的方法,但事实是,使用哪种问题解决工具并不重要。关键是给实际从事这项工作的工人带来问题 并让他们设计变更为自己解决问题所带来的自主权和技能发展,将比已故的HR专业人士所能发展的要多得多,可以克服阻力和激发变化。丹·平克 提出这一点 在他的书中雄辩地 驾驶。在她的新书中 和智能手机一起睡觉,莱斯利·佩罗(Leslie Perlow)讲述了自己在BCG顾问中养成的巨大工作习惯变化,只需设定目标并让他们自己努力解决问题即可。

通常说成功的变革需要您向所有人解释“对我有什么影响”。这还不够。如果是这样,您将不会有会议迟开而后结束的会议,您的邮箱将不会充满每天75份无关的所有回复电子邮件,并且您不会有20-30%的未注册雇主-匹配的401(k)计划。

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首先是第一件事。

我一直在协助一家大型户外用品足球计算器制定战略。首席执行官几个月来一直在努力推进这一过程,他向我求助于外部观点。很快就很明显,他的困难与流程本身无关。困难根源在于缺乏明确的方向:他的足球计算器代表什么?在接下来的5-10年中,足球计算器要发展到什么位置? 您必须回答这些问题,才能制定策略。

我个人喜欢吉姆·柯林斯(Jim Collins)中描述的方法 经久耐用。他建议您首先阐明自己的核心价值观和目标,以及一个“大,多毛,大胆的目标”,这将需要10到30年的时间才能实现。 (有关更多信息,请参见 这篇HBR文章,并下载此实用程序 工作表 现在,很少有足球计算器愿意实现10到30年的目标,但是没有理由不能通过设定5到10年的目标来修改它。

我没有征询他们的意见,但我的猜测是,耐克和巴塔哥尼亚在这两个方面都具有绝对的明确性,因此他们能够制定(和更改)他们的战略以实现目标。他们的策略是旨在帮助他们创造设想的未来的文档。至于他们使用什么特定的工具或过程来制定策略?谁在乎。有很多方法,其中任何一种都可以做得很好。而且由于策略是灵活的-由于外部条件变化如此频繁,因此它必须如此-使用哪种策略并不重要。关键部分是定义您的身份以及您要去的地方。

遵循策略而首先没有核心意识形态和明确定义的目标,就像遵循没有磁针指向北的指南针一样。您肯定会移动,但您不知道要去哪里。

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尊重人-薪水版

薪水是尊重人的一个经常被忽视的方面。我们都知道,仅靠金钱并不能使员工高兴,也不能创造糟糕的工作或糟糕的工作环境。钱被认为是 卫生因素。但是,薪水仍然很重要,而且高昂的国内工资通常被归咎于需要向海外运送工作。 但是,索菲·昆顿(Sophie Quinton)在大西洋城 网站 讲述了几家零售足球计算器的故事,这些足球计算器不仅在美国以高薪兴旺,而且在蓬勃发展的同时向一线员工支付的工资远高于最低工资。

美国收银员的平均年收入为20,230美元,在单身家庭中,这将使四口之家生活在贫困线以下。但是,如果他在QuikTrip工作收银机,那就完全不一样了。便利店和加油站连锁店为入门级员工提供年薪约40,000美元,外加福利。那些高工资并没有阻止QuikTrip在不利的经济环境中繁荣起来。尽管其他低成本零售商度过了经济衰退期,裁员和关闭了门店,但QuikTrip却扩展到了目前遍布11个州的645个地点。

麻省理工学院斯隆管理学院的Zaynep Ton指出,QuikTrip,CostCo和Trader Joe's等零售商并不认为员工成本是可以降低的:

他们以将员工视为最大化资产的心态开始。”因此,他们的商店拥有更好的运营效率和客户服务,并带来了更好的销售。QuikTrip每工时的销售额比三分之二高吨发现,平均便利店链和每平方英尺的销售额高出百分之五十以上。

这些足球计算器进行权衡以补偿其较高的人员费用。 Trader Joe's通过限制产品选择来简化操作,并且很少出售商品。 Costco感觉仅比仓库略有豪华,将产品堆叠在托盘上。但是(至少在我看来),比起沃尔玛,消费者从更友好,训练有素的人们那里获得的服务质量更高。

即使您不从事零售业- 特别 如果您不是折扣零售店,这些足球计算器将提供宝贵的经验。支付人们体面的薪水是一种重要的尊重方式。如果您想从这些资产中获得最大收益,那么通过体面的薪水表达敬意是有道理的。

我去过很多高端体育用品足球计算器,这些足球计算器不投资一线员工,尤其是客户服务或保修。这些工作通常是低薪的,而且担任这些职务的人员通常没有很好地融入足球计算器:在产品开发周期开始时很少包括这些人,并且在营销活动的创建过程中通常不会征求他们的意见。毫不奇怪,这些部门的人员流动很高。这对足球计算器来说是真正的损失,因为这些人与客户联系最紧密。

更高的工资(以及更好地集成到产品和营销功能中)将产生令人惊讶的收益。如果它可以在QuikTrip上运行,请想象它可以为您做什么。

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儿童服装制造商

情况: 一家价值7500万美元的服装足球计算器的首席执行官和执行团队正在努力将重点放在其战略计划上。他们将自己的精力分散在众多重要但又相互竞争的项目中,以至于没有按照自己的意愿迅速推进。他们需要一种方法来评估每个人的相对价值,以便他们可以决定将资源集中在哪里。 介入: 我们从四个方面对每个计划进行了评分:与足球计算器的战略契合度;对足球计算器18个月的增长产生了影响;实施难度;及其相对紧迫性。执行团队中的每个人都分别对项目进行评分,以便我们可以识别任何重大误解(例如,首席执行官认为新产品开发系统将难以实施,但运营副总裁认为这是相对简单的变更)。然后,我们比较了每个项目的分数并调和了差异。

解析度: 执行团队清楚地了解了他们正在执行的所有计划,并且通过将精力集中在所有标准上得分最高的项目上,他们确保了他们在正确的机会上进行了投资。最后,将他们的工作局限于少数几个项目,从而节省了首席执行官20%的时间,并使足球计算器能够在三个月内完成多个项目。

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