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更多胡说八道的业务泡沫。

改天,另一位被认为是专业商业记者的头脑粗鲁的分析。这次是Eric Chemi, 彭博商业周刊 谁最近认为 对公司来说,被客户讨厌是有益的。 他说的很对。当然,除了逻辑上的谬论会渗透到文章中并破坏他的论点。 首先,Chemi引用了垄断或寡头公司作为证据,表明仇恨公司表现良好:

对于所有常见的投诉,例如“我讨厌与这家公司打交道”或“这些人在客户服务方面是最糟糕的”,这些投诉来自电缆和互联网提供商,航空公司和银行,这些都是常见的犯罪嫌疑人。只是没有太多的动机去关心。您讨厌的公司赚了很多钱。实际上,被嘲笑的公司往往比您喜欢的公司表现更好。

他的商业成功典范是时代华纳电缆公司(Time Warner Cable),过去五年来它的股价上涨了450%。真是令人印象深刻。 。 。直到您将其与道琼斯整体工业平均水平进行比较,该平均水平(具体取决于您进行测量的时间)在同一时期内上涨了约825%。尽管我不是电信专家,但我确实知道TWC在纽约市的电缆和互联网市场几乎垄断,这可能是库存增加的原因-并不是传说中的糟糕的客户服务。这些讨厌的公司在竞争激烈的环境中将如何发展?可能不是那么好。

Chemi继续指出,从统计上讲,客户满意度得分与股票市场回报之间实际上没有关联,因此,试图提高这些得分没有意义。

您的鄙视对这些公司来说确实不重要,对底线没有影响。如果有的话,花钱让客户满意可能会损害公司的利润。对于有线电视提供商来说,有线电视行业的客户选择很少,因此,满意的用户可能会浪费金钱,并且对股东不利。

很公平。远期股价与公司的“底线”不同。尽管去年底的股价仍然颇具吸引力,但只要看看苹果股价在短短几个月内就下跌了35%即可。更重要的是,认为股票价格是长期业务质量或成功的指标是可笑的。您不必跨过整个业务领域就可以找到高股价公司的尸体,而这些公司发现了他们的业务实际上并非可持续发展的艰难途径。

如果您看一下竞争确实很艰难的行业,那么您会发现,客户满意度的确对长期成功至关重要。也许不是今天的股价,而是绝对的长期生存能力。见丰田,宝洁&Gamble,沃尔玛,FedEx或Southwest证明了这种相关性。如果精益教给我们一件事,那就是不懈地致力于提高客户价值,这才是使优秀公司与诸如Eric Chemi这样的商业记者区分开来的原因。

 

 

 

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书评:创造改善的文化

我刚读完 创造改善文化,由Jon Miller,Mike Wroblewski和Jaime Villafuerte撰写。这太了不起了,我强烈推荐给任何希望加深他们对精益的理解的人,以及我们如此容易地不加思索地讲的术语:“改善”。 我认为,这本书的真正价值在于对精益的“尊重人”要素的强调和阐述。从我所有的阅读和经验中,我想到了以两种主要方式尊重他人:首先也是最明显的是,将人们视为资产,而不仅仅是在财务紧缩时解雇可变成本。第二,避免约翰·舒克曾经称之为“放任自由”的管理,在这种管理中,您应采取放任自流的管理方法,以免影响工人的自由。

这本书令人信服地指出,改善不仅仅是改善特定过程的常见五天闪电战。改善-真正,持久的改善-与人类发展有关。这是关于培养更好的问题解决者,更好的思想家和更全面地实践的人的人。可以肯定的是,追求改善文化的公司将在财务上受益,但这只是辅助(如果受欢迎)的好处。 Kaizen对于任何组织都是道德上的当务之急,也是精益组织的前提。

这本书提供了许多与文化变革相关的理论,既依靠精明的专家和通常的商业思想家(John Kotter,Edgar Schein,Jeffrey Pfeffer,Jeff Liker,Masaaki Imai等人)。案例研究范围广泛且具有说服力-他们很好地说明了建立可持续的改善文化的关键在于简单的做法,反复进行,并坚定信念。

如果我们确实真的要离开了吉姆·沃马克所说的精益的“工具时代”,那么您所要做的就是读这本书。

 

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对经理人的隐瞒并不是改善文化的标志。

哈佛商学院的教授又来了。 上个星期,我对他们的研究表示怀疑,这些研究表明,在医院中保持“策略上的低效率”是阻止医生订购不必要的测试的明智方法。本周,我对他们的研究感到震惊,他们的研究表明减少对工人的观察会提高生产率。 I'm sure that 比尔·沃德尔(Bill Waddell)很快将对哈佛的象牙塔景观感到兴奋 比我更有说服力。但是与此同时,请查看Ethan Bernstein教授所说的 透明悖论观察员工在工作中的不密切联系可能会提高整个组织的透明度。在他的研究团队在中国南方一家全球合同制造商的工厂进行的研究中

他写道:“他们的同事悄悄地向他们展示了“更好的方法”来完成任务,这是“一堆小窍门”,可以“继续生产”,或者可以使“更快,更容易和/或更安全的生产”。 “每当[客户/经理/领导者]到来时,都不要这样做,因为他们会生气。”

官方公司的实践恰好不如行业的部落技巧有效-员工躲在高层领导的技巧上,从而阻碍了通过观察学习的目标。伯恩斯坦说,这种隐藏行为没有恶意或作弊,而只是对人类行为的合理计算:操作员向管理层隐藏了他们最新鲜,最具创新性的技术,以免“承担解释更好的做事方法的成本”给别人的东西。”

他在论文中回想起一位工人告诉[研究小组成员]:“即使我们有时间进行解释,而且他们有时间听取意见,也不会像现在解决问题然后再进行讨论那样有效。稍后,因为变化太多,我们需要先修复,然后再解释。”

公平地说,伯恩斯坦教授指出,工人在测试和完善他们之后确实与他们的主管分享了想法:

伯恩斯坦说:“拥有所有权导致人们渴望分享。” “他们做到了。但是只有在他们拥有数据来支持他们的新方法之后。”

但是,这项研究的麻烦之处在于,假设任何组织内部都有一种天生的,不变的人类倾向来隐藏工作,以“不承担解释更好的做事方法的代价”。现在,我对这家在中国的全球合同制造商的组织文化一无所知,但我确实知道,丰田,Autoliv,Wiremold,Lantech和其他数百家公司已经证明,您可以创建一种奖励,奖励,通过不断应用PDSA周期,提高了共享信息和改进流程的习惯。

伯恩斯坦教授继续解释说

在制造车间,工人正在设法管理经理的注意力。他们知道,如果他们做的事情看起来很怪异,就会引起人们的注意,并且坦率地说,这会破坏他们当前的工作流程。如果他们看起来不怪异,那就不会发生。他们知道,仅仅为了获得生产数量,有时候吸引注意力是一件好事,而有时却没有。

伯恩斯坦(Bernstein)教授的研究特别让我感到恼火,因为我正在阅读乔恩·米勒(Jon Miller)的绝妙著作, 创造改善文化. 乔恩令人信服地指出,绩效最高的组织避免了隐含的假设,即经理和雇员位于不同的团队(最好)和敌对的(最坏的)。

一种具有 理由 人的进步不需要使工人与经理隔离。当主管和经理的主要职能是一线员工的培养和发展时,就不必隐藏“为了获得生产数量”。

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关注价值,而不是交付成果。

如果错过了,请查看最新的HBR 文章,“六个简化了复杂时代的德鲁克问题”。 Here they are:

  1. 客户看重什么?
  2. 我们的业务是什么,应该是什么?
  3. 任务是什么?
  4. 您对我们尝试做新事物,开发新产品,设计进入市场的新方式有什么想法?
  5. 该组织中的谁依赖我提供哪些信息?
  6. 如果根本不执行该怎么办?

作者建议从整个组织的角度询问前两个,询问为您工作的人的后两个,并问问自己最后的两个。

使用Drucker来引用我的一个是我的冒犯 博客文章 or my ,但是这六个问题迫使您精确地做我以前提倡的事情:专注于价值,而不是交付物。

我们的个人期望或组织指标常常将我们推向相反的方向。这个人今天工作几小时?最新的PowerPoint演示文稿是什么样的?客户服务代表上小时处理了多少个电话?这些度量都无法捕捉到该人在(内部或外部)客户眼中创造的价值,因为它们关注的是可衡量的可交付成果。

首先,考虑价值。

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保持低效率是件好事吗?认真吗

留给哈佛商学院的教授证明完全缺乏精益思想。 A 最近 HBS工作文件 指出,医院中超声服务订购能力的提高导致该服务的等待时间更长。事实证明,容量的增加导致医师订购了更多的超声波。

这种发现并不新鲜-运输专家很久以来就知道,增加道路通行能力并不能缓解交通拥堵。额外的道路空间鼓励更多的人开车,结果是,新的,更宽的道路与以前一样陷入僵局。

然而,令人失望的是作者的建议:保留流程中效率低下的步骤,以便 不鼓励 医生从订购超声波。他们写:

为了提高医院的绩效,最好将“效率低下”设置为更有效。

作者已经正确认识到,如果有机会,医生将下令进行更多检查。但是他们提出的使系统保持低效率的解决方案是荒谬的,因为我们应该降低汽车的稳定性,以使人们在限速范围内行驶。或者我们应该使用更小的冰柜,以免房子里放太多冰淇淋而发胖。

正确的建议-精益建议-可以保持本地效率的提高,同时还包括一项结构化的问题解决计划,以减少不必要的超声波数量。正如Deming博士所指出的那样,人们工作的系统驱动着他们的绝大多数行为。医生不只是订购更多的超声波,因为无论对患者有何好处,它们都可以。他们这样做是因为系统会奖励这种行为。

您以为哈佛商学院的教授会知道这一点。

 

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去(食物卡车)gemba

蔡国荣(Roy Choi) 韩国炸玉米饼 食物卡车热潮的父亲之一,上周在Fresh Air上接受了采访。他是餐厅老板,厨师,作家,而且显然是一个懂得“去看。” 面试官特里·格罗斯(Terry Gross)问崔伊,他花了多少时间在餐车上-在读书之旅和除了餐车之外还要经营四家餐厅的挑战之间,他是个很忙的人。

格罗斯:那么,您实际上在卡车上花费了多少时间?

崔:我每天都在那里。

格罗斯:哦,真的吗?我只是假设您有其他人在这样做。

崔:不,我有一个工作人员,就像厨师在厨房里做饭一样。但是卡车是我的厨房,所以这就是我的位置。你知道,如果我没有像这样的疯狂采访或读书之旅,我会和卡车一起在街上与人共处。我不知道我还会去哪里。这是我的生活。

格罗斯:但是你现在也有几家餐厅。

崔:是的。每天,我醒来。每天醒来时,我唯一的目标就是尝试与组织中的每个人见面并握手,给他们一个拥抱,然后检查食物,然后在晚上回去。 。 。 。我有四个地方,四个餐厅。所以我白天会去所有的餐馆,检查准备,向大家打招呼,打一辆午餐卡车,早上打卡车,还要检查准备,然后做一些办公室工作。然后我回去再次检查卡车,然后我回去餐馆,然后欣赏人群,欣赏人们并看到他们吃饭。我真的从人们的饮食方式中获得了很多精力和信息。这就是我的所在。

有时,精益社区谈论“去看看”(特别是作为领导者标准工作的一部分)时,它是一种敷衍的,机械的活动。我认为Choi的评论真正成为了“去看看”的核心内容。

这是要对您的员工表示关注-即使您实际上并没有拥抱他们。这是关于尊重人并通过查看他们的工作方式并进行纠正或在必要时提供帮助来实现的。这是与客户保持亲密关系,并在观察客户与产品或服务的交互方式时通过观察来学习。

我不认识你,但我称呼那个领导。

您可以阅读整个成绩单或听采访 这里.

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如何通过转换赚钱

mystery_flavorDum Dum棒棒糖的制造商Spangler Candy每天生产1000万个糖果。该公司在任何给定时间都会在市场上保留16种口味,并且每条生产线都会运行多种口味。 将生产线从例如西瓜切换到无酒精啤酒意味着停止生产线,清洗机器,清洁软管,然后运行一小批新口味的产品以为下一个口味准备生产线。这太贵了。

我不知道Spangler是否有任何精益计划,也不知道他们是否已尽可能减少转换时间。但是我确实知道他们找到了一种将机械必需品转化为资产的方法。

输入神秘味道。

从2001年开始,Spangler公司决定不进行清洁。根据 牙线,“神秘口味流行音乐是两种口味的混合物,当一批糖果的末尾与下一批糖果的开始相遇时,两种风味便会融合在一起。 [。 。 。]糖果生产线持续不断地运转,而Mystery Flavor的持久性有机污染物每次都会给人带来惊喜。”

好的,这可能不是精益生产的顶峰-找出消除机器清洁的方法可能更像是精益生产的理想方法-但与此同时,该公司已经找到了一种将制造限制转化为客户价值的方法。

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手指发痒。

野牛齿轮&定制电机的设计者和制造商Engineering公司通过实施精益概念将新产品开发的交货时间从几周缩短到了三天。 他们的技术之一是“项目突击”。他们将一组工程师聚在一起(实际上是,他们将办公桌彼此紧挨着移动),保护他们免受干扰(他们将警察防暴磁带铺在工程师的整个区域上,以便没人进入),并专门在单个项目,直到完成。工作从一位工程师流向了另一位工程师,而无需等待,也不会分散精力。他们意识到,就像我 之前写过,任务切换对生产率有害。

有趣的是,Bison所采取的措施不仅仅是保护团队免受外部干扰。工程师还避免了自我干扰。即使团队中的一个团队在给定的时刻没有积极地从事项目工作,她也不会在等待下一个任务时查看电子邮件或浏览网页。经验告诉他们,即使她只是在等待,从这种分散注意力的状态中恢复过来并重新进入项目流程也会减缓闪电战的速度。相反,她始终专注于其他人正在做的工作,更多地参与到该过程中,并且能够跳回去并做出更快的贡献。

我向他们的工程副总裁询问了有关禁止使用电子邮件的问题。他说,这种自我切断的情感代价令人惊讶。人们根深蒂固的感觉是,如果他们不工作,那是在浪费时间。无所事事地坐在他们的办公桌前,而不是-至少没有-清理他们的收件箱。即使很显然,当他们以这种方式工作时项目进展更快,他们的手指仍然发痒。

对我来说,这是一个小例子,“从小到快”。如果您可以忽略手指发痒的情况以及每天第二天忙碌的需要,则可能会发现项目运行也更快。

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视觉管理在细节中

创意可视化管理可以在任何环境中找到-而且不花任何钱。 昨晚晚餐结束时,女服务员带来了支票,并小心地将支票对准桌子的边缘。她说:“当您准备付款时,只需将支票侧向旋转(使它垂直于桌边),我会领取的。

我的晚餐同伴和我可以继续谈话,而服务员不会在我们上方盘旋,她可以花更多的时间为其他顾客服务。

简单。优雅。最好的视觉管理(和最好的工具,通常)总是如此。

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建筑poka轭。

皮克斯校区有两座建筑。每个人只有四个浴室(两个男人的浴室,两个女人的浴室)。全部都在同一地方–建筑物的主厅。无论您坐在哪里,都想尿尿,您必须从办公桌上站起来,沿着长长的走廊滑到楼梯上,沿着楼梯滑下,然后穿过大厅进入浴室。 此布局不是糟糕的体系结构的示例。这是设计使然。史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)的设计。

乔布斯认识到功能孤岛是大型复杂组织不可避免的功能。他还认识到这些孤岛中的危险:缺乏沟通,缺乏凝聚力,发展“我们”和“他们”的心态。建筑物的设计是他促进部门之间互动和沟通的尝试之一。如果您强迫所有人都去同一个地方去洗手间,他们会互相见面并定期交谈。

华尔街日报 最近 文章 关于将人们转移到不同位置的影响,证明了乔布斯的直觉。您不能强迫人们在价值流方面进行横向思考,但是您可以通过强迫人们在上游和下游与其他人会面,来帮助冲淡孤岛的思维。有点像建筑 ka叉 -通过建筑设计防错。

如果您的组织正在发展,请考虑办公室的布局以及人们的实际位置。考虑将不可避免地由位置创建的孤岛。您如何才能提高部门之间的互动水平?

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您可以在任何地方进行低成本迭代。

转到 金巴。去看看围成一个圈,用自己的眼睛观察发生的情况。 The planners of 门廊 费城的黑手党这样做是为了分析客户如何使用费城30街车站前的新公共开放空间区域。他们从简单的观察中收集到的数据使他们能够修改和迭代空间布局,从而更好地为社区服务。

负责创建开放空间的组织University City Design希望在项目开始后不久便变得轻便,灵活(且便宜),然后研究接下来发生的事情。

UCD计划和经济发展总监Prema Gupta说:“在办公室,我们开始查看Rittenhouse Square的Bryant Park的图片,幻想着这可能是什么。”项目。 “这几乎就像路上有一个叉子。那时我们本可以建立这种愿景,我们仍将为此筹集资金,但这仍然是一条空白的人行道。”

因此,他们了解到The Porch的农贸市场并没有发挥作用,而食品卡车集会却发挥了作用。小酒馆的椅子很好,但是 卢森堡椅子 更好。毕竟,如果您只能负担一些轻便的干预措施,那么至少可以确保它们确实为人们如何穿越和使用公共场所服务。

UCD的方法只是PDSA熟练部署以提高质量和降低成本的另一个示例。称它为 ”暴风雨,“ 称它为 3P, 称它为 最有价值球员, 称它为 ”设计思维”,无论您想要什么,它都非常重要。重要的一点是,改进-且不应该-需要大量的时间,金钱和资源投入,直到您确定改进将起作用。

在大西洋城中查看这个故事,很酷的图表和分析 网站.

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去看看

我们经常考虑适用于大型公司的“走走看”的原则,在这些公司中,领导和管理离第一线很远。但这也适用于小公司-像一个咖啡馆一样小。 In a 纽约时报 故事 关于小企业导师,一家咖啡店老板解释说,找到新的储蓄通常比吸引新客户容易。我对经营咖啡店一无所知,但是当我阅读它时,我确实知道“去看看”的一个很好的例子:

“当我有三个商店时,我付了很多垃圾袋,” [古德]回忆。 “一包100包要35美元” —他一周要经历四包。 “我想,‘我们每天要如何处理超过50个袋子?”所以我整天坐在这里看电视。我注意到的第一件事是,我们使用的是最重型,承包商级的,可携带小水牛等级的袋子。我注意到的第二件事是,我的咖啡师在装袋。

古道尔先生的经理解释说,当咖啡师将旧袋子拖到垃圾箱时,旧袋子破了。因此,古道尔先生制定了一项不拖延的政策。为了减轻负担并避免拖拉,他说员工可以更频繁地更换皮箱,但只能使用中级皮箱。商店立即从每周四包(每包35美元)变为两包(每包25美元),这些钱直接降到了底线。

当然,您可以大声疾呼古德尔先生制定一项政策,而不是让工作人员提出该政策。也许他本可以使用某种轮式推车来简化运输。谁知道?我们不在那里去看看。

但是我确实知道,不管组织的规模如何,第一手观察都是一种非常强大的工具。正如古德尔先生所说,

“由于这个决定,我一年可以多付4,000美元。”

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穿羊皮的羊

在本周与客户合作时,我了解到采用结构化问题解决可能存在严重的文化障碍(在这篇文章中,我称其为“ A3思维”-抱歉, 乔恩·米勒)。 我的一位客户的一名工人最近承认,她担心与其他部门的同事谈论她的A3。她需要获取有关此问题在成本超支,返工等方面如何影响公司其他领域的背景信息,但她担心自己的同事会对自己的问题感到怀疑。即使该公司没有一个拥有10,000人的巨型公司(只有大约150名员工)的根深蒂固的领地,但仍然有人从另一个功能强大的筒仓里偷偷摸摸地警惕。她还担心她的同事会把她的问题以及她的A3仅仅掩盖了自己别有用心的动机:为她预先确定的首选解决方案辩护。

创建和维持致力于学习和持续改进的文化并非易事-如果是的话,我们就不会再谈论丰田了。 (而且我很期待阅读乔恩·米勒的新书, 创造改善文化。)但是在我看来,这一过程中的关键一步是本着公开询问的真正精神进行A3思维。

您无法使用预定解决方案进入A3。 A3是一种构建学习过程并帮助您有效传达学习内容的工具。这是指导您的PDSA周期的一种可见方式。这不是一种销售技巧(尽管它最终会帮助您出售解决方案),也不是魔术师的误导。以这种方式使用它会滋生犬儒主义,怀疑和抵抗。

A3不是披着羊皮的狼。只是一只羊。

 

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精益:就像背包一样。

如您所知,我已经在户外公司上花费了大量时间。我的背景是体育用品&户外行业,而我本人是一个狂热的背包客。最近,我注意到建立一个专注于持续改进的精益组织与背包精神有着许多相似之处。 1.多用途比单用途更好。  背包时,每盎司和每立方英寸都至关重要,因此,您需要寻找具有多种用途的装备:拉链式裤子(长裤和短裤);骆驼的 全清 净化器(净水器和瓶子);带顶部的背包可以转换为腰包进行一日徒步旅行。在设计业务流程时,您希望有能够执行多种功能的人员:既可以接单又可以在被保证人中工作的客户服务代理;可以协助包装的营销人员;可以越过通道的产品开发人员和设计师。这种灵活性可以增进了解,改善移交,并允许您灵活调整劳动力以适应突然的需求变化。

2.一个万物的地方,万物应有的地位。 “精益原则”5S“(基本上,所有物品都应整洁,干净,有条理,放置在适当的位置,没有多余的物品)对于背包旅行至关重要。正确的位置;在外出之前清理所有东西是发现问题或缺陷的好方法,在生产车间或办公室也应遵循相同的规则:关键文件应可见且易于访问;您可以更快地工作并可以手头只有正确和需要的信息时,错误就会减少;适当隔离问题时,您可以发现问题或对时间敏感的问题。

3.流量 当您背包旅行时,您会敏锐地意识到阻碍露营生活顺利进行的问题。水源有多远,您如何到达?您将在哪里设置厨房?搭建帐篷的过程是什么?你要把食物挂在哪里?当然,可以使任何事情都可行,但是当您迫不及待地想要所有活动尽可能顺利进行时。你要他们 只需大惊小怪,省力又省力,也可以避免往返背包或露营地的麻烦。同样,在设计办公室布局或过程时,您需要仔细考虑整个过程,以确保越区越少越好,并且各组之间的旅行时间最少。如果信贷部门必须步行250英尺到达销售团队,这并不是灾难性的-但这并不理想。

我将在以后的文章中讨论其他相似之处。同时,您看到什么相似之处?

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为什么精益是一个魔术。

我的朋友罗杰(Roger)是佛罗里达一家大型医院系统的持续改进负责人。他还是业余魔术师。 在这家医院开始工作后不久,他和他的团队取得了一些显着的进步-除其他成功外,他们设法避免在不必要的呼吸机上花费数千美元,他们解决了(似乎)轮椅遗失的棘手问题,并且削减了减少过期药物。当我称赞罗杰取得这些胜利时,他总是会说:“不,那只是魔术,它们并不重要。”

我会先不耐烦地点点啤酒,然后同意他的意见,而不必真正理解他在说什么。

但是我终于意识到了他的意思。诸如降低成本之类的可量化成功是魔术师精心设计的误导,使我们的注意力从他的注意力转移开 在做。 “要注意闪亮的硬币;不要看另一只手在做什么。”

可量化的胜利是使高层领导感到高兴的误导。 CEO可以计算出流程改进小组的ROI,并且对支持它感到满意。

但是对于罗杰来说,真正的魔力并不是那些成功,无论多么令人印象深刻。相反,魔术是人们解决问题能力的发展。这是一种推动改善的文化的创造。越来越多的医生,护士和管理人员(使任何组织的所有员工)对精益的参与度和热情高涨。

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更快地做愚蠢的工作仍然是愚蠢的。

我最近在斯坦福大学教一门关于过程改进的课程。一名学生解释了他花了多少时间来收集,组织,格式化和分发组织中其他工程师的报告,以交付给高级管理层。 我们讨论了标准工作,清单和模板可以简化此任务,使其变得更快,更轻松的各种方法。到现在为止还挺好。

然后,我们绘制了一个价值流​​图,意识到尽管可以提高他的工作效率,但他绝对增加了零值。他的工作是100%的浪费。所有价值均来自该领域工程师提供的信息。

新工艺

因此,我们彻底消除了拉吉夫的工作。他与IT部门一起为工程师创建了一个网页,并为他们提供了每周和每月报告的模板和格式。工程师直接输入信息,高级管理人员可以随意下载并阅读报告-拉吉夫有更多时间进行实际工作。

旧过程

对于拉吉夫来说,这是一个很好的教训,即优化浪费并不会改变它仍然是浪费的事实。这对我来说是一个很好的提醒,每当您看到重新打包,重新格式化或重新组织数据时,几乎肯定会在浪费。为什么第一次不正确输入信息?

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