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弥合鸿沟

NPR的市场 采访了我 前一天,国会议员在华盛顿特区的会议日程每周只有三天。我被问到流程改进专家将如何改善困扰我们立法过程的僵局。我回答说,如果我经营一家有两个派系的公司-无论是东海岸和西海岸的办事处,还是销售和工程团队-如果我试图弥合像国会中那样的鸿沟,面对时间是绝对必要的。 缺乏面对面时间和直接接触在国会中尤为明显。我的意思是,这里是星期一和星期五的幽灵小镇,代表们在各自的地区回家。但是您会对公司中的团队互动很少而感到惊讶。人们坐在自己的区域中,忙于自己的工作,并围绕部门会议计划自己的日子。即使可以以码为单位测量距离,从客户服务到产品开发也需要付出巨大的努力。除非您的公司是由 价值流,距离也可以以光年为单位进行度量。

面对面的接触对于理解上游和下游人员的工作方式至关重要。当您看到工作已完成时,就可以了解问题和浪费的原因。同样重要的是,团体之间的定期接触建立了人与人之间的信任关系,而这对成功的变革至关重要。当然,今天国会令人遗憾地缺乏这种信任。

鉴于您的公司很可能是由职能部门组成的,那么您可以采取什么措施来改善这种情况?当然,公司范围内的活动是一个好的开始,但是由于它们没有集中精力,因此不够。实际安排时间让人们“走上价值流”要好得多。让销售人员从客户服务,信贷到配送中心(如果在本地),以了解如何输入,批准和运送订单。或者让产品开发人员从IT转向营销服务,以查看如何生成目录和价目表。看到这个过程,真正看到下游人员为了完成工作而做什么,真是令人大开眼界。它也显示出对他人所作所为的真正尊重。

试试看。您可能会对所学的知识感到惊讶。

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流程改进的两个先决条件

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Skitched-20140905-183514

我最近一直在和一些公司谈论他们在改善方面的努力 他们的产品开发流程。我意识到他们缺少改进的两个先决条件:过程清晰和过程稳定性。

如果您不清楚,那么改进工作将只是在重新发明轮子。如果您没有稳定性(或可预测性),那么您将在没有指南针的情况下航行。

首先使该过程可见。然后确保遵循它。现在 你可以前进。

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案例研究-特色食品公司

情况: 一家快速成长的,价值3亿美元的特色食品公司的采购和质量控制流程已不再庞大。由于供应商数量的增加和内部员工的增多,产品开发的交货时间猛增,而对单一成分进行鉴定的过程已延长至260天。 介入: 我们为整个认证过程创建了一个基于指标的流程图,以识别瓶颈,常见的错误源,丢失的触发器以及其他导致延迟和返工的问题。然后,我们创建了子团队来解决最关键的因素。小组制定了对策,就变更达成了共识,并对新程序进行了培训。

解析度: 成分鉴定的交货时间减少了50%,从260天减少到130天。

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3P使您的会议更有效

生活中不可避免的三件事:死亡,税收和组织无力召开会议,这并不是在浪费时间。您会认为召开富有成效的会议并不难,毕竟, 罗伯特的议事规则 自1876年以来一直存在,并且有许多聪明的商业顾问 广泛写作 关于这个话题。但是,请对任何组织中的员工进行会议效率调查,然后会吟,眼花,乱,抱怨他们低附加值。 一种使会议有效和富有成效的简便方法是遵循3P原则:确保您拥有“目的,人员和流程”权利。

有效的会议
有效的会议

目的: 明确定义会议目的至关重要。目的不是主题或主题;清楚地说明了会议的预期结果。每个人都朝着这个目标努力。目的通常是决定性决定,但不一定总是决定-是否要开设新办公室,还是要延迟推出新产品。但目的可能是集思广益(产生15个新品牌名称),或收集信息(获得销售团队对新型自行车车架材料的看法),或确保每个人都了解战略方向的转变(我们放弃了低调的策略) -市场端,这就是原因)。有一个明确的目的可以使讨论重点突出,避免会议徘徊,并增加您到达那里的可能性。

人: 您确定房间中有合适的人吗?由于合适的人不在场,会议常常变得无关紧要。当然,这不是新闻,但令人惊讶的是,人们很少花时间找出谁 应该 出席。工作职责会在没有正式通知的情况下发生变化,名义上负责这项工作的人可能不再这样做。此外,即使会议中有合适的人,她也可能希望团队中的专家加入她,以便她提供更好的意见。因此,为了吸引合适的人参加会议,您需要事先与参与者交谈,解释会议的目的,并从他们那里找出合适的人适合该目的。组织和召开会议是一项团队运动,您不能独自完成。

处理: 会议是完成您目标的正确过程吗?尽管会议几乎是巴甫洛夫式的 替代其他形式的交流, 首先问您是否真的需要开会是个好主意。状态更新不需要人们在同一时间在同一房间,并且可以通过异步通信(例如电子邮件,备忘录,Sharepoint文档,内部Wiki等)更有效地进行处理。此外,即使会议是适当的过程, 为了您的目标,您需要检查 为...做准备 the meeting。例如,您不能期望管理层在一次会议上就一笔重大的资本支出或重大的工程变更进行签字:您需要参与以下过程: Nemawashi (建立共识),以确保会议有效。与关键人员进行一对一对话可为请求提供背景信息,使您能够理解潜在的异议,并确保您可以提供所有必要的信息以使参与者做出决定。

时间是个人拥有的最宝贵的资源。许多人可以一起度过的时间更加宝贵,难以安排。我们有责任尽可能明智地使用该资源。如果您可以正确地安排会议的目的,人员和流程,那么您在一起的有限时间就更有可能不会浪费时间。

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真正的厨师练习5S(和精益)

今天的精益博客圈吸引了人们对今天上午的关注 NPR关于像厨师一样组织生活的故事。  这是一个了不起的故事,如果kaizen对于您个人或专业而言很重要,那么值得一听。正确放置工具,使事物井然有序,创建标准工作-所有这些想法都嵌入了厨师所说的  地方. When I was writing 一工厂 三年前,我的编辑汤姆·埃伦菲尔德(Tom Ehrenfeld)向我指出了一个极好的解释 地方 在安东尼·布尔登(Anthony Bourdain)的书中, 厨房机密。在我看来, 地方 是正确完成5S的完美例证。

这是我在书中写的:

如果您从未去过餐厅厨房,那么与您用餐时所看到的“房屋前部”的对比就会惊叹不已。回到那里很疯狂,尤其是在午餐和晚餐高峰期间。人们大喊大叫,服务员,厨师和“跑步者”正奔波穿越厨房,试图将订单下达门-这几乎是无法控制的混乱。

除了一个景点。厨师的 地方,她整理和安排当晚将要使用的食材的区域。厨师兼作家安东尼·布尔登(Anthony Bourdain)解释了 地方厨房机密:

Mise-en-place是所有高级厨师的信仰。不要与厨师长的“ meez”相提并论,意思是他们的设置,精心安排的海盐,胡椒粉,软黄油,食用油,葡萄酒,备用食品等。作为一名厨师,您的工作台及其状况及其准备状态是神经系统的延伸,如果另一位厨师或上帝禁止的侍者,这将极大地困扰您,这将扰乱您精心设计的系统。当您按照自己喜欢的方式设置测站时,宇宙就井然有序:您知道哪里可以闭着眼睛找到所有东西,在换班过程中需要的一切都随时可以触及,可以部署防御。如果您放任现场的杂物变脏,变脏和混乱,您会很快发现自己旋转到位并需要备份。我和一位厨师一起工作,他曾经在匆忙中走到排队的肮脏厨师的工位,向他们解释为什么违规的厨师落后了。他将手掌压在切菜板上,切菜板上撒满了胡椒粒,洒了的酱汁,一些香菜,面包屑以及通常会漂浮在工作台上的漂浮物和jet子,如果不时常用潮湿的侧毛巾将其擦去,则会迅速积聚在砧板上。 “你看到了。”他问,抬起手掌,使厨师可以看到厨师的手掌上粘附着一些污垢和碎屑,“这就是你的脑袋现在的样子。 工作干净!”

是否想知道5S是什么,而不必使用所有那些难于发音的日语单词?它在现场。 (当然,我们只用法语代替了日语,所以对您来说可能没有任何好处。)这是您的实际工作空间,您的信息也经过精确地布置,以便您可以闭眼找到任何东西。这是头脑井井有条的整洁状况,因此您可以掌握老板,同事和客户向您倾倒的所有工作。 。 。 。坦率地说,如果在晚饭时间排队厨师可以使他的工作空间井井有条,那么你也可以。

如果您从这种角度考虑5S,并看到与您管理工作方式和时间的联系,那么就可以避免将5S变成现实。 。行使。

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二维改进流程

精益心态& Diffusion-3
精益思想与扩散3

建立持续改进的文化时,需要考虑两个基本方面:扩散和心态。 集中责任/节约成本的心态: 这个象限是 “ Chainsaw” Al Dunlop。重点是削减成本,决策权由一个人(通常是首席执行官或首席财务官)负责。结果是产生了一种恐惧文化,员工动力不足以及最终削弱了长期战略地位。

集中责任/创造价值的心态: 这是一个更好的住所,但进展缓慢,因为“精干团队”(或改善办公室,人力资源或其他人员)成为唯一的改进知识存储库。更糟糕的是,公司中的其他所有人都放弃了改进的责任,被动地等待精益团队来救援。可能不会发生 for two years.

责任分散/节约成本的心态: 这是许多追求改进的公司发现自己的地方。好消息:在这个象限中,您正在使每个人都参与进来,而不是依靠内部专家团队。坏消息是,着眼于降低成本,您的边际收益将递减(任何系统可以减少多少成本/废物是有限制的)。最终,您将开始失落,最终只比开始时好一点。

分散的责任/创造价值的心态:显然,您想成为的地方。 (您可以说出来,因为它是绿色的。)在这个象限中,每个人都在进行改进,人们正在考虑如何增加向客户提供的内部或外部价值。结果,您会看到整个组织的交货时间有所突破;产品或服务交付方面的创新;更好的客户服务-降低成本。人们充满敬业和创造力,因为他们将自己的想象力用于横向思考,而不仅仅是削减和降低成本。

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2014年8月时事通讯-使看不见,可见

彼得·德鲁克(Peter Drucker)所说的“衡量,得到管理”是众所周知的。同样,我想建议:“看到的东西,得到改善。” (或至少有可能得到改进。)在办公室环境中,常见的抱怨是流程不可预测或过于复杂以至于无法直观地表示出来。但这只是懒惰的想法。 。 。 。 下载PDF阅读全文

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5S的三个要素

5S-4-2的3个要素
5S-4-2的3个要素

马克·格拉班 博客 最近关于执行不力的5S。我还广泛介绍了5S,因为它与办公环境中的信息管理有关。但是人们还是会错了-也许是因为他们陷入了混乱的术语“排序”,“发光”和“按顺序排列”? 无论如何,在Mark的启发下,我一直在思考5S的三个关键要素-目的,组织和维护-确保5S练习不会令人沮丧 浪费时间,精力和精力。

构架 和维护,无目的 浪费时间。伪装成苗条的LAME。正如Mark和我所写的,您必须有实施5S的理由。没有明确的业务目标,只是试图使人们的办公室整洁,美观就没有意义。

Purpose 和 构架, without Maintenance 使您成为熵的受害者,这是在大多数办公环境中特别强大的力量。如果您不打算维护已创建的组织,那么甚至不要开始。 这就像每年打扫一次房屋-为什么还要打扰?努力只花了一次, 年度清洁闪电战不值得回报。当然,一两个星期,您不会在装满空披萨盒的客厅里找路,但是每年其他50个星期,您都可以参加 ard积者.

目的和维护,无须 Framework 是无效的缩影。 如果没有框架 对于您如何组织物理和电子信息,您只是在浪费时间。这就像有一辆汽车,保持清洁,却不知道如何开车。我的意思是,您可以做到,但是为什么呢?

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无礼的沟通

精益沟通
精益沟通

 微软宣布将解雇18,000名员工,这是一个很好的例子,说明了如何在沟通中不表现出人们的尊重。斯蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)在其内部电子邮件中使用了11个段落(!),最终指出,将有18,000人被解雇。简洁不仅 the soul of wit, 和 坦率地说,直接讲话是尊重他人的关键要素。 少于一个段落: 这是唐纳德·特朗普的领土。 “你被开除了!”几乎不构成尊重的沟通。

十一段: 要走这么远,你必须 埋葬 背后有很多可怕的东西 企业名称。当员工急于寻找信息时 关于他们的工作,他们必须  trudge 通过沼泽的业务术语(“财务信封”,“对我们的战略具有应计价值”,“规模合理的运营”等)。如果您的公司环境允许这样的电子邮件发送出去,那么鲍勃·埃米利亚尼(Bob Emiliani)所说的“肥胖行为”,这会产生恐惧,不确定性和不信任感。祝您好运,并在该环境中建立起各种持续改进的文化。

另类 对唐纳德·特朗普的残酷直言和无知的割礼 史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)的直接和移情沟通。诚实地陈述事实。要谦虚。将人文融入您的对话中。请记住,在您肿的战略电子邮件的另一端,是一个真正的人,因为她没有七位数的薪水,没有数百万的股票期权或没有公司养老金的保障,因此担心失去工作。

如果您仍然不知道该如何交流,请阅读 鲍勃·艾米利亚尼的 工作或与之交谈 丽兹·古斯里奇(Liz Guthridge)。如果您想娱乐一下,请阅读凯文·罗斯(Kevin Roose)对Microsoft备忘录的滑稽讽刺 这里.

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Kaizen躺在沮丧之间& Seagulls

知识与权威
知识与权威

持续改进需要权力的结合来进行更改和更改内容的知识。

没有知识的权威会创造 那个有害的品种,海鸥经理”,用肯·布兰查德(Ken Blanchard)的话来说, 飞进去,发出很多声音,倾倒在所有人身上,然后飞出。

没有权限的知识会导致沮丧的工人知道要进行哪些更改,但是却缺少未经至少一层管理层的批准才能进行更改。

结构化 解决问题的方法 A3 thinking 在这两个区域中产生重叠。正如约翰·舒克(John Shook)在他的书中所说 努力学习,A3会创建“基于拉的权限”,这样知识最丰富的人就能赚到 做出决定和进行改进的权力。那是改善的沃土。

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说ACK!对于Kaizen

勇气自主知识
勇气自主知识

我最近注意到,即使存在明显的问题和容易的改进,人们也经常不进行改善。他们只是混淆了他们的工作,希望它变得更简单,并让自己屈服于事实并非如此。但为什么? 我认为改善活动在 自治,勇气, 知识.

  • 自治:一个人未经许可就可以采取行动的能力。许多组织如此僵硬,以至于要求工人对其要进行的任何更改都要获得批准。例如:Richard Sheridan,总裁 Menlo创新,(期望!)人们可以坐在他们需要坐的地方,组成他们需要的团队,以便为客户创造合适的产品。或任何组织 避免使用建议框,而使用墙上的改进板。
  • 勇于尝试:对犯错的信心是自然的,应有的,并且-只要不致使公司瘫痪,我们欢迎您。例: 灰色广告(NY)授予“英勇失败奖励。SurePayroll实际上会为导致重大学习的错误提供现金奖励。WLGore区分“水线以上”和“水线以下风险”,只有后者需要高级团队的批准。
  • 知识:充分了解自己的工作,从而能够改进工作方式。示例:这是最容易满足的条件,因为任何以某种程度的自我意识进行工作的人都具有改善工作的必要知识。换句话说,“每个人”都有他们需要进行改进的知识。

仅拥有一个或两个要素就不会创造有利于改善的环境。如果没有这三个因素,您最终会遇到被动的旁观者,沮丧的创新者或浪费的精力。

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2014年7月时事通讯-释放Kaizen的创造力

领导能力低下会阻碍其他人,直到他们陷入困境时才继续挖掘,而不是想出更好的方法来完成工作。领导能力差 天生的“改善创造力”肯定是因为土壤贫瘠和干旱阻碍了农场的农作物。 。 。 。 下载PDF阅读全文

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不要混淆posters with action.

5S标志与采用  

我有一个新理论:宣传5S的海报,贴纸和横幅越多,对5S原则的遵守程度就越低。您可以将这个想法扩展到公司认为重要的几乎所有事情:如果领导层正在促进尊重,创新或安全,那么您可能会发现性骚扰指控,仿制产品以及许多工人的诉求。

点#10 德明博士的14分 指出,“消除口号,劝告和目标,以消除劳动力。” (是的,我有选择地引用。这是关于缺陷和生产率的参考,但是我认为基本论点是正确的。)相反,“机构领导”(第7点)以获得您想要的结果。

人是社会动物。我们通过观察领导者的行为来获取行为提示,而不是阅读墙纸。如果要5S,则必须使用5S。我没有比这家价值1亿美元的电子电路板合同制造商的总裁更好的例子了,他动不动就跪下来,打扫公司地板。每一个单。早上。 (查看来自Kevin Myer的这张照片 优秀的帖子):

总统5S

如果您想要5S-或尊重,节省成本,安全,或其他目的-首先跪下自己开始做。

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更多步骤,更多浪费。

工艺与废物您在流程中执行的步骤越多,浪费的越多。无论流程多么流畅,高效和精心设计,更多的步骤(和更多的人)意味着更多的浪费。 为什么?更多步骤意味着工作很可能在更多队列中等待。这也意味着您有更多的人与人之间沟通不畅的机会-正如Karen Martin(与Mike Rother和Drew Locher一起)所表明的那样,即使是很小的沟通和移交错误的复合影响也会导致浪费激增,按百分比衡量完整而准确%C&A)质量指标。最后,协调多个步骤不可避免的摩擦-考虑到必须阅读的电子邮件,人们参加的低价值会议-降低了整体效率。

解药:交叉训练人们做不止一项工作。重新设计流程以删除步骤。使用模板,模型和清单创建标准工作,以减少其余步骤中的错误。

 

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标准作品,创造力和Apple

我之前已经写过清单是如何成为标准工作的重要组成部分的,并且肯定在军事,航空和医疗保健中使用清单可以减少错误并改善结果。但是您是否知道清单是苹果新产品开发流程的核心? 当我们看一看iPhone时,很容易被人们误认为它的创造是一个神奇的天才,它从史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)的额头像宙斯的雅典娜一样长大。但是,根据最近的一篇文章 石英 (还有Leander Kahney的 有关Jony Ive的内容),iPhone和其他所有Apple设备都是经过严格详细的产品开发过程的结果。

在公司内部网络上运行的程序中,ANPP(苹果新产品流程)类似于一个庞大的清单它准确地详细说明了每个人每个产品在每个阶段的工作,并为每个部门(从硬件到软件,再到运营,财务,市场营销,甚至是产品上市后进行故障排除和维修的支持团队)提供指导。。 ”从供应链到商店,这一切都是如此。”。 ”它吸引了所有供应商和供应商的供应商.数以百计的公司从油漆,螺丝到切屑,应有尽有。”

现在显然,ANPP不仅仅是一个简单的清单。但是,与此同时,它也比许多公司用来驱动和监视项目的那些引起昏迷的500线甘特图之一有用得多。 ANPP确保遵循标准,避免愚蠢的错误,最重要的是,确保知识变得明确和可重用,而不是默契和部落的。

当您拥有ANPP时,您可以消除因返工,环回以及多余的确认和批准而给人们的时间和注意力带来的非增值拖累。您为人们提供了创造真正美好事物所需的时间和空间。

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2014年6月通讯-成为您遇到的问题的首席执行官

几年前,纽约 时报 Zynga的创始人兼首席执行官马克·平库斯(Mark Pincus)接受了采访。 Pincus告诉采访者,他领导的关键方法之一就是使每个人都成为公司的首席执行官。我认为,让一个人成为问题的首席执行官非常符合通过A3授予所有权的想法。它确保某些事情(很可能是正确的事情)能够完成。 。 。 。 下载PDF阅读全文

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不要将“稀奶油奶酪”与“轻奶油奶酪”混淆

本的奶油芝士在纽约颇受追捧。食品作家很喜欢它,Murray的奶酪店(这座城市是从各个角度来看所有事物的圣殿)都有它,而好的百吉饼店也因此而发誓。没有人确切知道他们是怎么做的-所有者将食谱保密-但是据最近 文章,

真正的秘密是基本的新鲜度。他们使用直接从纽约州北部农场交付的乳制品。他们拒绝添加防腐剂,因为他们的奶酪不应该在冰箱的后座永久居住;它打算很快被吃掉。 “我们没有库存,”西蒙[所有者的儿子弗里德曼]说。 “我们只生产收到的订单。”

库存低,生产给客户拉。 。 。这不是轻质(或轻质)奶油干酪。瘦

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尊重他人(Shingo版)

上周与Ritsuo Shingo进行的工厂巡回演出带来了更多智慧: 1.不要要求工人提出改进意见。问他们:

  • 他们不喜欢什么工作
  • 什么工作很累
  • 他们对管理的任何建议

换句话说,除非您建立信任,即您获得了寻求他们帮助的权利,否则您不能只是请求“改进想法”。

2.“指责您的工人就像在空中吐痰。它又落在您的脸上。这是您的教学需要改进的地方。”

纳夫说。

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忘记丰田的“质量之屋”

我陪着 新乡学院学习之旅 这周在日本,并有令人难以置信的好运花时间与已故(和传奇)之子Ritsuo Shingo在一起 重吾慎吾。我问他著名的丰田汽车中精益的两大支柱(jidoka和即时) 优质的房子,他告诉我忘了那所房子:

支柱是什么,屋顶是什么,基础中有什么块都没有关系。您必须选择对您的公司有意义的结构。概念和元素很重要,而不是去哪里。

近年来,精益社区已将重点从工具转移到基本概念和对人的尊重。对我来说,慎吾先生的建议是一样的。过度坚持使用工具,语言甚至是图形是没有意义的-您必须转换想法以使其与您的特殊情况相关。只要您有正确的概念,就可以建立任何想要的支柱。

因此,您甚至不需要房子。做一艘潜水艇。或流行-。或灯泡。只要确保您尊重别人并做到 你的.

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HBR已经验证了它,现在人们会注意吗?

我多年来一直在宣讲,公司应该更加注意他们经常浪费的时间。无论我们是在谈论混乱的沟通,低效的会议还是无关紧要的倡议,组织都会在非增值活动上浪费大量时间。大多数公司似乎并不真正在乎,只要这种浪费没有达到底线(而且因为经理是按薪水而不是按小时计薪,所以也没有)。那些会说需要一架公务机来保持其高级团队的最高生产力(在机场停机吗?这太恐怖了!)的公司将忍受公司的其余支出 每年300,000小时,支持每周一次的执行团队会议. 令人失望的是,即使是从事精益转型的公司似乎也不太在意时间的浪费。在过去的五年中,我在这些公司的几乎每个职能部门遇到了很多人,他们都抱怨电子邮件过载,遇到僵局以及其他毫无意义的活动。然而,他们的公司却将这种浪费视为不重要或不可避免的浪费,这是自然的事实,沿着太阳从东方升起而在西方落下的趋势。当然,他们永远不会在工厂车间浪费类似的时间和精力,因为人们每天都在忙碌,而且他们可以将材料利用率降低到一分钱。 慕达 时间?没问题。 慕达 金属?没门。

但是也许有希望。 5月发行的HBR功能 您最稀缺的资源,该文章量化了管理不善的时间的一些成本,并提出了减少组织浪费的策略。这里没有哥白尼的见解-这些想法像大多数时间管理想法一样显而易见。 (按时开始会议,如果会议没有成效,则尽早结束。标准化决策过程。等等)-但这是一篇好文章。但是,也许HBR的局限性至少会使管理层开始将精干的工作转向浪费这种最宝贵,不可再生的资源。

如果您决定接受,请随时致电我。我写 这本书 在上面。

 

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