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避免通过标准工作聘用混乱员工

上周,我很幸运地加入了精益企业学院,在泰勒梅高尔夫公司(TaylorMade Golf)参加了一次初学者走路课程。尽管他们将是第一个承认要成为精益组织的人还有很长的路要走,但我对标准工作的重视感到震惊。 TaylorMade的业务是高度季节性的,这意味着他们每年必须聘用和培训大量的新员工。 (从淡季到旺季的数量增加了约800%。)使这些工人迅速接收和处理物料,更不用说组装俱乐部了,对公司来说是一个巨大的挑战。

这就是标准工作的地方。通过标准工作,团队负责人和主管可以更快地培训新员工,并且他们可以客观,公平地评估新员工相对于商定标准的工作情况。这项评估使TaylorMade可以确定是保留新员工,将其提升为其他职位还是让其离职。

当然,许多公司都了解标准作业对车间一线员工的价值。但是,请从管理或行政级别考虑收益。如果新经理,副总裁和高级管理人员有标准工作,将会发生什么?如果他们有规律的工作节奏使他们走上前线观察和指导员工,该怎么办?如果他们拥有公司希望采用的结构化和定义的管理方法,该怎么办?

我过着比我应得的差的录用率,糟糕的职位和文化上的错位,我相信,如果我们为领导者提供标准的工作,就可以避免这些情况。当然,标准工作并不能保证您能获得理想的录用。但是,即使我们确实录用不佳,我也可以肯定地发现了不匹配的情况,而且这个人很快就被更合适的人替换了。您评估绩效的方式是什么?您如何知道(在年度绩效审查之前)员工是否被选拔?

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蚂蚁知道这一点。我们为什么不呢?

该杂志的一项新研究 行为生态学与社会生物学 发现在蚁群中,在任何给定时间都有大量工蚁处于闲置状态。 (不,我不订阅该杂志-我只是 在收音机里听说过。)这些蚂蚁不仅是懒惰的懒汉。正如一位研究人员所解释的那样,

。 。 。为了确保将正确数量的工人分配给必须完成的所有特定工作,如果殖民地有一些多余的工人(本质上是额外的工人)多于获得该工人所需的人数,这将是有益的工作已经完成,因为这只会使该过程运行得更加顺利-实际上可以确定谁必须做些什么。

在我看来,蚂蚁世界已经解决了 利特尔定律 -当人工利用率超过一定阈值时,完成基本蚂蚁业务的周期时间成倍增加。维持系统的闲置状态可以使殖民地在必须完成工作时更加有效(例如 收集蚱food的食物 )。

大多数公司意识到,《利特尔定律》适用于机器和制造过程,但是在考虑人员工作量时经常被忽略。在错误地寻求提高“效率”的追求中,我们使人们超负荷工作,消除了他们的闲暇时间-从而超过了响应时间骤然下降的利用率阈值。我们甚至自己动手做:我们将日历与会议,项目和任务打包在一起,以确保系统中不可避免的故障(长时间运行的会议,软件故障,客户遇到的意外问题等)都会造成。我们无法按时完成并按时交付的一系列失败。

太棒了 战略与业务中的文章 讲述了圣约翰地区卫生中心的故事,那里手术室的产能为100%。紧急情况会导致推迟长期安排的手术,迫使医生等待几个小时来执行他们的案件(有时最迟到凌晨2点),并要求工作人员进行计划外的加班工作。医院一直落后。

解决方案?将一间手术室闲置,以便在计划外的紧急情况下可以使用。那个房间为医院顺利运行提供了系统所需的松弛空间。作者解释:

表面上,圣约翰缺乏手术室。但是它实际上缺乏适应紧急情况的能力。由于计划的程序占用了所有房间,因此计划外的手术需要不断重新安排时间表。 。 。一旦专门为计划外的情况留出了一个房间,其他所有手术室都可以很好地包装好,并且不受意外影响。因此,空房间为系统增加了急需的空间。实施该计划后不久,该医院总共能够容纳5.1%的手术病例,这是下午3点以后进行手术的数量。下降了45%,收入增加了。

您的产品开发团队,信贷部门,财务部门正在发生什么?您是否有足够的额外工人-甚至更多,他们在工作日中有足够的余地-以适应新的需求,应对紧急情况或及时回答客户的问题?还是您的团队人数很少,或者您因过多的计划而使他们超负荷工作,以致于他们的日程安排没有懈怠?

您可以像蚂蚁一样聪明地管理您的组织吗?

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去星巴克的顾客

在偶然的博客时间中,我刚刚编辑了一篇新文章,内容涉及当我阅读Michel Baudin的最新文章时,Howard Schultz将如何狂热地见到他的客户。 他在波音公司的经历 与客户亲密接触。 (也许是在西北太平洋水域中吗?) 汤姆·彼得斯(Tom Peters)讲述了他与霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)的一次对话:

霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)亲自亲自每周至少拜访25家星巴克商店。 。 。我问他这件事,他说:“看,我不在乎我们有3家,13家或13000家商店。业务的现实是一位星巴克员工向一位客户出售一杯咖啡。而且,尽管所有统计数据都散布在我的桌子上,除非我能感觉到,品尝到,闻到并触摸到(这是基本的人类互动),否则我就不会了解世界上正在发生的一切。”

观看完整的视频 这里 或以下:

//www.youtube.com/watch?v=2UlY0Vykc_Y

所以是的,一定要去 金巴 。但是也不要忘记拜访您的客户(内部或外部)。

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您的精益转型将失败。

您是否正在考虑进行精益转型?不要打扰你可能会失败。 事实是,大多数公司在气质上都不适合精益生产。也许管理层没有超过一年的耐心和长期前景。执行团队也许将精益视为人力资源计划,或者可以交给质量部门。也许公司的领导者还没有做好准备从领导和控制到教练和咨询的领导方式根本改变的情感准备。也许劳动与管理之间的人际关系因缺乏信任而被毒害,以至于精益永远不会扎根和成长。

在这种环境下尝试通过精益获得成功的好运。您只需要在这里和那里进行一些改进项目(使用或不使用精益工具)来提高销售或利润率,情况就会好得多。您将节省大量金钱和时间,并避免头疼。精益转型?只是不值得。你有一样多的机会,因为特朗普做的越来越当选总统。

但是,如果在种种困难和常识下,您确实想追求精益,那么您就要做出这五个承诺。

  1. 至少要看五年。短期内将任何财务收益视为礼物,严格来说是锦上添花。如果您真的想改变您的组织,那么将需要很长时间来改变公司的基本思想和文化。
  2. 为领导团队中的每个人(包括首席执行官)雇用一名教练。提供教练工具,以使高管对改变其行为负责。 (嗯,绩效评估和薪酬对接?)
  3. 摆脱行政办公室。将每个人都放在各自功能区域的地板上。要求高级领导每个月花费一定时间来完成其部门的一线任务。
  4. 坚持领导团队的所有成员每年至少参加一次改进会议。
  5. 坚持不因改善而裁员的政策。

做出这些承诺并不能保证您在精益旅程中取得成功。但是没有它们,您几乎肯定会失败。

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避免信息推送/拉出不匹配

屏幕截图2015年6月15日上午9.25.21
屏幕截图2015年6月15日上午9.25.21

尽管方便,便捷,快速和免费的通信设备和媒体激增,但在复杂的组织中,通信混乱常常依然存在。这是因为我们发送的消息内容与我们经常使用的消息传递媒体类型之间存在严重的不匹配。 从“建筑物着火了!”发出的信息紧迫。更改为“休息室中有剩余的核仁巧克力饼。”您不能错过第一个;第二个,不是很多。 (好吧,我知道有人会说剩下的核仁巧克力饼同样紧迫,但至少在生存方面,如果不是美食上的满足,火灾真的更紧急。)不同的紧迫感使我们指向了不同的传播媒体。火灾会在扬声器上发出响亮的警报和PA通知,而核仁巧克力饼会收到电子邮件。从精益的角度来看,紧急消息通过推送系统发送-当发件人想要时​​,您会收到火灾警报。 (当然,丰田汽车著名的安东线是一个推力系统-当工作人员需要帮助时,音乐播放和灯光闪烁。)通过拉力系统发送非紧急消息-您可以在准备就绪时从服务器中检索消息。

至少这就是交流的方式 应该 工作。但是实际上,我们已经摆脱了对不同类型的消息使用不同媒介的习惯。电子邮件已成为大多数公司的默认通信方式,而与邮件的紧急程度无关。结果是沟通混乱。即使我们担心紧急消息会被大量非紧急消息(无论是重要消息还是微不足道的消息)丢失,我们也会通过电子邮件发送这些消息。然后,为了弥补这一损失,我们在两分钟后拨打了电话:“您收到了吗?我的电子邮件...?”或者,我们发送电子邮件,然后在“我刚给您发送了一封电子邮件,然后……”之后转到收件人的办公室。直观上,我们知道电子邮件是拉式系统,因此我们依赖于推式系统(电话,面对面的对话)作为备份。太疯狂了,但幸运的是,这只是浪费时间。更糟糕的是,当收件箱中丢失了真正紧急的消息,而我们却错过了足够迅速地做出响应以避免出现严重问题的机会。

您可能会争辩说,只要查看邮件的传入即可避免该问题。毕竟,这是电子邮件桌面警报为您提供的功能。但是这种说法没有道理。首先,很多时候您实际上不在计算机旁或与某人交谈时,因此会错过警报。第二,治愈比疾病更糟:正如许多研究表明的那样,处理中断(即多任务)对生产率和工作质量有毒。最后,当有99%的紧急电子邮件不复查时,对每个传入的电子邮件进行审核就没有意义。

最好根据您要发送的消息类型选择合适的通信媒介。当您只需要避免将针头放在那儿时,为什么还要在电子邮件干草堆中寻找针头呢?

这是四个 避免信息推送/拉出不匹配的步骤:

  1. 确定人们已经在组织中广泛使用的沟通工具。 (您使用的内容可能超出您的想象。)
  2. 对于紧急问题,请选择一种或两种“推送”媒体。他们可以使用技术(寻呼机,手机),也可以不使用技术(面对面的会议,闪光灯)。
  3. 对什么构成紧急问题进行内部讨论,并确定处理该问题的适当渠道。
  4. 探索不同类型的“拉式”媒体以减轻电子邮件负担,例如Yammer,Slack甚至是老式的项目委员会。

无疑,某些消息中会出现不匹配的情况。但是建立用于选择更合适的通信媒体的协议将减少那些不匹配的频率,并导致更顺畅,更快,且混乱的通信和合作。

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增值的三种方法

如果您超重,医生肯定会建议您节食。但不仅仅是节食-她可能还会要求您开始锻炼计划。短期限制卡路里摄入可能会有用,但从长远来看,这不会使您变得更健康。 处于困境的公司经常采取节食的方式:通过裁员削减开支。 “ Chainsaw” Al Dunlap是这种方法的代言人,在领导表现不佳的公司后,他并不害怕裁员数千人。它带给他名声和财富。 。 。直到他走得太远,导致新光公司破产。撇开会计丑闻,共识是他的裁员不仅削弱了公司的内在力量,而且使公司无力竞争。

解决财务业绩不佳的更好对策是着手进行一项与健身计划相当的企业计划:通过为您的客户创造更多价值来提高实力,灵活性和弹性。例如,在德克萨斯州一家儿童医院,放射科通过减少安排MRI预约的时间来应对财务压力。交货时间更短意味着患者(更不用说更快乐的父母!)的价值增加了​​,同时由于MRI的使用率提高,年收入增加了50万美元。狗用户外用品制造商Ruffwear通过更频繁地小批量运输而为其欧洲分销商(他们的客户)增加了价值。较小的出货量使分销商更容易购买产品,减少了季末清算的数量,并增加了双方的利润。

以下是开始考虑增加价值的三种方法:

放大产品或服务:

  • 您可以做更大,更大或更强的东西吗?想想看电影院,超大型智能手机或产品的碳纤维增强版的免费爆米花笔芯。
  • 可以增加频率吗?想想航空公司增加航线的航班,或联邦快递每天提供几次送货服务。
  • 您可以添加其他功能吗?想一想手机上的前置摄像头,后置摄像头,免费增值网络服务或售后客户支持和服务。

最小化和消除(去除不必要的东西)

  • 您可以删除元素而不改变其功能吗?想想宝马i3的内衬,它不再是车身上的涂饰层。衬里是饰面,或者是放在马自达RX-8油门踏板上的孔,以使其更轻。
  • 您可以使其更小或更紧凑吗?想想为小型城市公寓设计的Nespresso Pixie机器,还是用于户外夹克的新型10旦面料。
  • 你可以更快吗?考虑一下等待医疗程序或加急护照服务的时间。

目的(赋予它更大的价值)

  • 您可以将其用于其他用途吗?想想让您的手机充当遥控器,Dermabond(基本上是用于闭合外科切口的Krazy Glue)或塑料瓶变成聚酯纤维的应用程序。
  • 可以由儿童或老人使用吗?想想带轮行李箱,以减轻负担过重的父母或缺乏体力的人。
  • 您可以在其他市场或行业中使用它吗?想想微型厨房工具。

有时,经济现实需要削减预算和裁员。但这不是解决财务问题的唯一方法,甚至不是第一种方法。您可能会发现,通过放大,最小化和重新定位的角度来查看您的产品和服务将完全没有必要削减成本。

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改善管理的六个问题

高管,经理和主管经常陷入忙碌的日子,而没有考虑哪些活动既是真正必要的又能为组织和客户增值。他们通常沉浸在工作的细节中,以至于看不到森林的树皮,更不用说树木了。 Reflection (or 汉城 (或“事后审查”)是改进的必要步骤。这是计划-学习-调整学习周期的关键部分,您会在项目完成后以及重点改进工作期间(尤其是在车间)完成此工作。但是,为什么不更频繁地进行反思,尤其是在办公室里呢?为什么不将日常办公室工作变成PDSA中的一项练习?

下面列出的六个问题是一种简单的方法,可让您退后一步,并了解自己在做什么,是否应该做以及如何进行改进。总而言之,它们使您能够将PDSA思维方式带入日常工作,而不仅仅是大型改进项目。 (请注意,个人和团队均可使用这些问题。

  1. 我们今天做了什么?
    • (连接活动和结果。)
  1. 我们今天完成了什么工作(例如,设计,制造,销售,服务)?
    • (跟踪进度,庆祝成功并建立团队价值)
  1. 今天,我们遇到了哪些障碍(例如,材料,缺乏信息,沟通不畅,反复起火等)?
    • (就需要改进的地方进行讨论。)
  1. 这些障碍的原因是什么?
    • (开始诊断过程。)
  1. 哪些替代方法可以消除,抵消或补救这些原因?
    • (开始计划和测试改进构想的过程。)
  1. 替代方法如何发展?他们在哪里取得成功?他们在哪里失败?
    • (灌输反思和分析的学科和思维方式。)

尝试两个星期。我的直觉是,与首先深入研究A3分析等严格的细节相比,这些方法将为实现持续改进提供更轻松的入口,并会推动您朝着更加高效和有效的方向迈进。

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查尔斯·凯特林(Charles Kettering)忘记恐惧

在研究和撰写我的下一本书(建立健康组织,将于9月发布!),我一直在思考什么才能构成良好的领导才能或所谓的“合适的”领导才能。 通用汽车20年代初期的研究主管Charles Kettering 世纪著名地说

我们要做的最大的工作是教新雇用的员工如何明智地失败。我们必须训练他一遍又一遍地进行试验,并不断尝试和失败,直到他了解什么是行之有效的。

这是一种令人钦佩的情感,最近,硅谷的“快速失败”口号也呼应了陈词滥调。但是,在领导者可以教会人们如何明智地失败之前,他们必须将恐惧驱逐出组织,以便员工愿意首先进行试验。

“恐惧”是一个很强的词,如此强烈,以至于我敢打赌大多数领导人都不认为恐惧会贯穿他们的组织。但是我们。戴明是对的:仔细的反思显示出焦虑,是的,恐惧,是所有桌上足球,免费按摩和备有红牛的冰箱都无法消除的。员工担心新方法或新技术将使他们的技能过时并威胁其工作。他们担心,在年终绩效评估中会出现错误。他们害怕让管理层批评,嘲笑或忽略他们的建议。他们害怕遭受错误和失败的攻击,即使他们致力于改善服务也是如此。他们担心在医疗保健领域被称为“名,责备和耻辱”。

消除恐惧的第一步,也是最重要的一步,是对问题态度的根本转变。大多数领导人讨厌问题。他们希望其运营和流程能够平稳运行。当出现问题时,他们会感到沮丧。他们责怪人们。他们试图找出谁对这个问题负责。与此形成对比的是,领导者喜欢他们的问题,而且冒着夸张的风险。问题不是要隐藏的东西。他们不是害怕的东西。它们甚至不是负面的东西,而是变相的改进机会。一位合适的领导者将这个问题描述为没有威胁,只是组织今天所处的位置与明天所要存在的位置之间的鸿沟。

为此,健康领袖试图找出 为什么 发生问题,不是 WHO 搞砸了。 (实际上,如果有人确实搞砸了,那么健康负责人会问为什么系统使人容易搞砸。这种怪罪是存在于系统上,而不是人。为什么,不是谁。当优秀的领导者确实将问题归咎于人时,他们只会将矛头指向自己。

Sage Rods的运营副总裁Larry Barrett代表了健身领导力。他认为大多数问题都是领导人错误的信号。他讲了这个故事:

我们现在在团队会议中要做的一件事就是公开承认领导者的责任。尤其是当我们谈论障碍或未达到目标的区域时,我会特别指出我的责任。我鼓励其他领导人效仿这种问责制和透明度。一个常见的例子是当我们要求团队加班。很难想像这不是我作为领导者的错,并且我确保团队知道:(1)我拥有这个; (2)我打算做什么来解决它; (3)可能需要多长时间。通过这种沟通方式,我们可以获得更好的结果。

这种自我强加的问责制消除了恐惧,创造了人们可以随意进行试验的环境。 。 。失败了

您正在采取什么措施消除恐惧?

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宣言,观察,参与

宣讲-参与
宣讲-参与

加州大学洛杉矶分校(UCLA)男子篮球队的传奇教练约翰·伍登(John Wooden)展示了篮球技术,并与球员一起在球场上比赛。印第安纳波利斯小马队备受尊敬的前教练吉姆·考德威尔(Jim Caldwell)过去每周都会与他的球队一起研究进攻性比赛计划,模仿安全员或后卫,这样他的四分卫就能理解该如何反应。 在业务环境中的指导和领导应该是相同的。宣告或仅仅观察就不会有出色的教练和领导才能。它是通过参与团队正在开展的活动而发生的。

公告:公告领导者以最低的参与度和有效性来指示应如何进行工作以及流程应如何运作,但他们不参与变革。他们继续扑灭大火,参加高管简报会,并在高管会议室进行决策和管理业务。这些首席执行官在继续工作时会在实际工作条件下感到震惊(震惊!)。 卧底老板.

观察 :观察型老板比宣誓者更好。他们认识到有必要去完成工作的前线,这样他们可以亲眼看到问题。但是,由于他们不参与实际工作,因此他们永远不会经历每天的挫折和影响工人的障碍。总体而言,他们对这项工作的理解不足以帮助改进它。

参与度:最高效率的参与性领导者不仅走在前线,而且参与工作本身。他们为正确的行为和技术建模,并与员工并肩工作,以更好地了解正在发生的事情。 (有原因的:没有人需要医院的首席执行官进行冠状动脉搭桥手术。)正如Wiremold的前首席执行官Art Byrne所说:“您不能只发送备忘录。您必须领导它。举例说明,在车间进行。”

领导能力不只是简单地规定最高管理层的备忘录。不仅仅是观察前线情况的混乱情况(尽管这很重要)。领导力-伟大的领导力-需要积极的参与和参与。

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您是否开始跑步20英里的马拉松训练?

您是否开始训练跑步20英里的马拉松?当然不是。 您是第一次去健身房尝试卧推250磅吗?除非您想受伤,否则不要。

那么,为什么您的第一次改善活动要花10个月才能实现一些财务改善目标,而实际上却在您的日常工作中没有太大变化?

您一直在看到这种情况:一家公司决定尝试精益生产。它雇用外部顾问,并为首次改善工作处理一个庞大而极其复杂的过程。毕竟,这就是通过承担一项具有重大财务影响的大型项目,将其出售给领导团队的方法。即使假设项目成功,到项目完成时,相关人员通常会精疲力尽,他们并没有真正理解和拥抱精益,而组织中90%的未参与项目的人员仍然不知道什么是精益。该组织的整体问题解决能力仍然很差。

人们从直觉上了解到,追求运动健身是一个漫长的过程,需要缓慢而稳定地增强肌肉力量,心血管能力和柔韧性。这就是为什么马拉松训练计划要持续五个月的原因。这就是为什么健身房有很多不同的重量。我们必须建立我们的健身目标。

为什么我们不以同样的方式对待精益转型呢?在我即将出版的书中 建立健康组织,我认为达到身体适应性所需的原则与组织“适应性”所需的原则相同。两者共有的一个概念是需要从小规模开始,工作量可管理。因此,您开始训练跑步速度为2英里(而不是20英里)的马拉松。您以轻便的重量开始一项重量训练计划,这样您就可以学习正确的形式而不会伤害自己。

但是进行精益转型的组织通常会做相反的事情。在他们建立解决问题的力量之前,在让员工接受精益方法之前,他们进行了一个复杂的项目,需要高级技能和全力支持。虽然这并不能注定他们会失败,但可以肯定的是,它们堆砌了他们。不用了

在我最近举办的一个研讨会上,一位与会者说,她的团队从事的第一个项目花了15个月才能完成。这只是中等程度的成功-更重要的是,自那以后他们再也没有做过。另一位与会者说,他的小组从小型项目开始,历时几天到几周。在过去的一年半中,他们完成了30个项目,几乎每个人都参与其中,并产生了对精益生产的广泛承诺和热情。公平地讲,这些项目都没有对公司的底线产生巨大的影响,但是它们肯定发展了人们的问题解决能力,并为将来的更大改进奠定了基础。

无论您是在训练马拉松还是在进行组织变革-您认为哪种方法可以更快地实现目标?

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当您需要马丁·路德时,他在哪里?

拉丁语是天主教的语言,已有1000多年的历史了。进行弥撒并用拉丁语印制圣经(拉丁语是一种俗人不懂的语言),要求牧师充当人与人之间的中介。马丁·路德(Martin Luther),新教改革派和梵蒂冈II将宗教语言带入了当地。

在路德之前,精益社区与教会的地位相似。文献中充斥着日语(杰姆巴,看板,平庸),不代表您的想法的英文行话(水蜘蛛,光泽,自主权)以及对新人来说都难以理解的缩写和首字母缩写词(A3、5S,3P)。如果您是精益六西格玛社区的成员,甚至还会有彩色皮带形式的官方服装。这没有什么意义:如果我们要求人们以与他们目前的方式不同的方式思考,采取行动和开展工作,那么为什么要通过设置语言障碍来使这项工作变得更加困难?为什么不用人们的母语表达核心原则。

有人会争辩说,当我们将原始日语翻译成另一种语言时,会丢失一些细微之处。其他人会辩称,将一个能完美体现一个想法的单个外来词翻译成更长的英语短语是没有意义的(请考虑 schadenfreude,déjàvu, 要么 寿司 )。尽管在某些情况下可能是正确的,但精益社区中使用的绝大多数单词不够专业和细微,以至于无法正确翻译。

作为明尼苏达州自行车零配件的分销商,Quality Bike Parts(QBP)完全拥护持续改进的精神。但是,他们不仅避免使用日语单词和行话,还将这些概念翻译成相关的英语。例如,整个程序称为GRIP程序,即“改进过程的巨大结果”,可以很好地与他们销售的产品联系起来。而不是使用术语 改善 (小的改进)和 ika (重大的革命性改进),它们只是具有“大GRIP”和“小GRIP”。他们不谈论 木达 (浪费);他们将新员工送进公司的垃圾箱,看看有什么东西扔掉,并考虑如何减少浪费的材料。毫不奇怪,QBP的员工很容易接受持续改进的纪律,而没有许多公司面临的典型阻力:“我们不是丰田。我们不生产汽车。精益在这里行不通。”

将群众转化为乡土语言,使群众容易获得教会的教s。盲从服从和完全依赖牧师被对宗教教义的更深入,更周到的理解所取代。尽管这使神父脱离了神与人之间的中介地位,但这一变化并没有使神父变得无关紧要。实际上,我认为这会使牧师处于更好的位置,以帮助教导,指导和支持他的同伴。当来自知识,技能和对他人服务的根深蒂固的承诺,而不是来自专有词汇或彩色皮带的所有权时,权威才是最强大的。当人们可以轻松掌握基本思想而又不为言语所困扰时,变革的动力就会增强。

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您要解决什么问题?

企业5S霸主的灵魂之痛继续令我惊讶。 上周在一家医疗保健客户主持一次研讨会时,我了解到他们的两个内部精益冠军(我用这个词很松散)已经成为锡锅5S独裁者。这些所谓的精益领导者之一禁止任何人在自己的桌子上拥有超过一张个人照片。另一个昏暗的灯泡坚持要求每个人都在他们的计算机,电话,订书机等周围贴上蓝带轮廓。这些笨拙的练习更加令人惊讶,因为这是一个已经追求精益多年的组织,领导力发展计划已经到位,并一直与外部顾问合作。

我写了 之前 关于以书面方式将5S从工厂转移到办公室的荒谬和误解。将设备设置为“顺序”并不能完成任何事情,因为据我所知,没有人丢失过他们的计算机或键盘。设置 信息 办公室工作人员按顺序进行管理是一个好主意,而不是计算机本身。至于单身照片限制?太傻了和残酷。而且毫无意义。

5S仅仅是设计用来解决特定问题的工具,例如可能会隐藏的过程异常或寻找工具时浪费的运动。但这是针对特定问题的工具,并非一味地盲目地应用,因为它显示在《精益大书》的第34页上。这与使用月牙扳手锤打钉子一样有意义。或在Word中的表中进行扩展计算。

无论您是自己实施改进计划,还是要从外部顾问那里获得帮助,您始终需要从以下基本问题开始:我要解决什么问题?该问题的答案将引导您找到合适的工具(如果存在),或迫使您自己创造工具。

在丰田的祭坛上停止崇拜。相反,请向丰田学习。他们发明了在特定时间解决特定问题的工具。您需要做同样的事情。

致力于解决问题。致力于学习。但是除非您与所面临的问题有关,否则不要致力于5S。否则,您将得到的只是被疏远的工人,他们将离开您去一个组织,该组织可以使他们在书桌上拍下妻子和狗的照片。

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最后一次:削减成本不是“精益”

标题 华尔街日报 上周完全可以预测:精益食谱推动牛皮纸交易 。” 亨氏(Heinz)收购卡夫(Kraft)只是时间问题,商业新闻一旦获得收益,就将3G Capital Partners的零基预算使用视为“精益”。这种方法要求管理人员每年从头开始证明支出计划,而不是简单地修改上一年度的预算,这种方法有很多方面,但肯定并不精简。

是的,精益组织不懈地寻求降低成本。是的,精益组织一直在努力消除浪费的现金支出。但是,伴随着从零开始的预算编制的裁员无疑是不容易的。幼稚,以管理为导向,不尊重员工(对员工)的成本削减也不是 华尔街日报 描述:

鸡肉加工商Pilgrim's Pride Corp.几年前采用它之后,它仔细检查了用于打印文档的纸张,多少肥皂员工用来洗手以及在一个加工厂中每小时Gatorade每小时的员工在休息时喝了多少。

在我关于持续改进的新书中(仍然没有标题,但今年9月出版),我在个人身体适应性和组织“适应性”之间进行了比较。仅靠节食就无法使自己身体健康-当然,您可以减肥,但这并不能使您健康强壮。同样,您不能仅仅通过削减成本来使组织适应。裁员和禁止彩色复印不会使公司变得敏捷和有竞争力。它可能会在短期内提高股价和盈利能力,但不能长期发展组织的竞争力。

竞争优势来自员工解决问题能力的发展和运营流程的改进。从零开始的预算无法做到这一点。是否想减少佳得乐饮料的饮用量?教员工如何从根本上解决Gatorade过量消费的“问题”,这很可能导致通风,工厂布局和工作流程的改善-并真正实现显着的成本降低。是否想减少肥皂的消耗(老实说,在家禽加工厂看来这不是一个好主意)?挑战员工以减少直接禽类处理量的方式重新设计流程。至少,让员工弄清楚如何从系统中扣除成本,比起简单地要求削减30%的佳得乐津贴,他们更加尊重自己的才智和创造力,并且更加沮丧。

有很多 研究 事实证明,降低成本从长远来看并不会持续下去。就像节食后体重总是回头一样,节食后成本总是回落两到三年,因为根本的过程和功能没有得到改善。金融危机一度消退,人们便开始购买更多的佳得乐并进行彩色复印。

您看,我完全支持消除过多的公司特权。我不禁想到,一线高管在公司一角赚钱,而一线工人则在教练。我受不了带有波斯地毯和 壁炉 仅用于满足自负并在组织内造成不必要的区别。但是,骨瘦如柴,挨饿的人并不健康,不健康,而且削减成本也不是很容易。

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您可以从玛丽近藤中学到什么

整理生活改变生活的心态 由Marie Kondo发行,在全球范围内已售出200万本。它是《纽约时报》“建议和操作方法”类别中的最畅销产品。这是排名第一的卖家 总体 现在在亚马逊上。 运营商5S Hiranouki Hirano在许多方面都是5S之父,他在亚马逊的书籍中排名第129,268。罗恩·泰勒(Ron Taylor) 5S:使用精益5S的工作场所组织和流程设计 以87,584号签入。阿德·阿塞菲索(Ade Asefeso)的 主管5S 是550,900。 5S医疗保健 备受推崇的汤姆·杰克逊(Tom Jackson)是377,661。 Brice Alvord的 规划& Implementing 5S 排在937,654。我不知道这些书的确切销售量,但是我非常有信心,在过去的19年中(平野之书问世时),它们的总销量远不及338,000册。 整理 自10月起在美国销售。

好的,这不是一个公平的比较:近藤的书是针对大众市场的,而这些5S书主要针对制造组织。但是,还有一个更深层的真理在起作用。近藤用普通人的语言写作。她不会强迫读者采用新的行话甚至是外语。她告诉读者看看他们的壁橱,然后回答一个简单的问题:“它激发喜悦吗?”如果是,请保留并尊重它。如果没有,扔掉它。

现在,考虑5S。这个概念基本上与近藤的拥护者相同。 (当然,存在差异,但是许多基本原理是相似的。)但是精益社区没有使用通俗易懂的语言来呈现总体概念,而是使用了毫无意义的速记“ 5S”。我们告诉人们,他们必须按照正确的顺序跟随每个“ s”。我们将原始日语翻译成“ shine”之类的词,实际上并不意味着像英语使用者所期望的那样闪耀。

近藤问人们家中的东西是否能激发欢乐。我们要求人们区分“按顺序排列”和“拉直”。难怪要让工人接受(更少的拥抱)5S如此困难吗?

使如此重要的概念如此令人反感使我们感到羞耻。

如您所知,我刚写完第二本书。 (它仍然没有标题,但麦格劳-希尔将在9月份出版。)我的目标之一是带日本人,使用专业术语并使丰田汽车摆脱困境。我想讲一个关于持续改进的故事,而传统的精瘦词汇的藤壶却可以使他们持续不断的进步,而这对于新手来说可能是如此疏远。我很确定这本书不会达到 整理 ,但至少希望它能帮助您考虑使组织更易于使用改进工具和概念。

从近藤上课。她激发了狂热的狂热追捕者,致力于实现将垃圾从房屋中清理出去的愿景。你也可以

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您正在训练什么活动?

管理节拍时间
管理节拍时间

“节拍时间”是 吉姆·沃马克和丹·琼斯在他们的开创性著作中传下来的福音, 精益思维。尽管德语单词的来源很尴尬( Taktzeit ),这是一个非常简单的概念:这是满足客户需求所需的平均单位生产时间。 节拍时间的目标是将贵公司的增值工作与客户需求联系起来。

但是,如果您是没有直接生产责任且没有明确定义的客户需求的执行官或经理,该怎么办?在这种情况下,您如何计算领导者的节拍时间?

在我正在写的新书中,我建议思考领导者节拍时间的一种有用方法是将其与为特定活动训练的人的时间表进行比较,例如马拉松。训练时间表将锻炼与目标联系起来,确保完成训练 使跑步者在适当的时候达到顶峰。训练时间表还确保了跑步者 invests 成功所需的各种训练所需的适当时间:有氧跑步,无氧跑步,交叉训练,灵活性等。

如果您是领导者,则需要将每日/每周/每月的活动与您设定的战略目标联系起来。您可以通过将时间分配到可以帮助您实现目标的关键领域来做到这一点:改进,与客户交谈,指导&培训您的团队,进行战略规划和思考等。微软前首席执行官史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer) 提供了一个很好的例子 这种想法:

我预算要离开西雅图和西雅图多少时间。我会预算我要花费的时间-客户,合作伙伴等。我安排正式会议和空闲时间…。我并没有说什么时候会发生,但我会为所有这些事情做预算。我试图确保自己有足够的时间去思考,研究,学习更多,但我必须预算自己的时间……。我将预算分配给我的行政助理,他们将所有预算分配出去,然后有人问时间,他们说:“史蒂夫,这是预算中的,不是预算中的,您希望我们如何处理?”

我知道很少有高管在这种程度上确定他们的日历。但是,当您从运动员的角度考虑它时,这是很有意义的。如果您不知道还应该花什么时间,该如何决定是否承担新的承诺或花时间在新项目上?除非您有总体规划,否则如何确定自己的总体努力与更大的目标相关联?

您每年有2000个小时。您打算如何度过?

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训练三角

训练三角
训练三角

在工作场所或运动场上进行有效的培训/指导取决于三条腿。

表示敬意: 这些天可能会有一些虐待教练,但是总的来说,最好的教练和私人教练对他们的球员或客户有着深刻而持久的尊重。一位鄙视自己超重客户的培训师很快会寻找新的工作方式。在办公室或车间里,一个自高的主管将很快失去其团队的尊重和支持。尊重人们的成长能力,尊重他们做好工作的愿望,对有效的培训至关重要。

去看看: 直接从精益手册中,您必须亲眼看到发生了什么。运动员是否遭受重复性伤害,或者持续无法正确进行运动?诊断根本原因的唯一方法是用肉眼观察运动员在做什么。是否存在重复的订单输入错误,或在按时准备营销资料时遇到持续的问题?您必须用自己的眼睛观察过程以及过程中的工人,以帮助他们正确地进行操作。

参加: 最好的私人教练不仅会打电话给锻炼者,还会为锻炼建模并参加为其客户指定的活动。最棒的 教练在场上或与运动员一起在场上。同样, 最好的领导者参加他们自己的改进工作。这并不是说领导者必须每天与团队清洁办公室地板(尽管 一家价值1亿美元的电子公司的总裁),但伟大的领导者会通过参与自己的改进工作以及参与团队的工作来吸引人们的心灵。仅仅“支持”人们的行为是不够的-领导者必须积极参与。

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为什么视觉管理很重要

屏幕截图2014年10月31日上午9.28.57
屏幕截图2014年10月31日上午9.28.57

使组织或什至只是组织内的职能流程达到更高的绩效水平是一个挑战。工人通常不知道他们的运作情况(或状况)是否很差-如果通常每月需要7天才能关闭月度帐簿,或者通常需要15个月才能完成产品开发周期,那么一切照旧。否则人们看不到他们的工作给下游工作的同事带来的问题。或有一种根深蒂固的“我们与他们”的感觉:“我们在市场营销方面做得很好,但正是那些销售人员制造了所有问题。”否则人们甚至无法就实际问题达成共识。还是他们不在乎。 这就是视觉管理如此重要的原因。当人们看到使用价值流图的工作流程时(抱歉, 皮特·阿比拉 ),并且当他们可以通过视觉控制来监视和衡量该过程时,改进的障碍就容易克服了。呈现在地图和/或仪表板中可见的当前状况会将其外部化,以便我们可以从同一角度一起对其进行检查。正如MichaelBallé所写 尊重铅,“我们在一起看,所以我们在一起知道,所以我们可以一起行动。”

可见性使您能够克服来自不同角度的变革阻力,并利用团队的先天创造力创造更美好的未来。

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凯迪拉克的NYC Boondoggle。

上周有关凯迪拉克管理层搬迁至纽约的消息使我很想窃取其中之一 凯文·迈耶(Kevin Meyer) 他的老把戏 不断发展的卓越 天:我看到公司时会愚蠢。 万一您错过了,凯迪拉克的领导 宣布 为了更好地了解奢侈品客户的需求,它将把总部迁至纽约市:

[凯迪拉克总裁约翰·德尼森(De Nysschen)说,在纽约,他将其称为全球趋势的震中,这将使团队能够专注于品牌,并更好地理解凯迪拉克目标客户群的“精致生活方式”。

我能理解让营销和设计人员在纽约而不是在底特律花很多时间的愿望-尽管值得指出的是,在美国,宝马和梅赛德斯都居住在新泽西州,这并不完全以成为全球趋势的热点。还值得注意的是,美国汽车文化的心脏在加利福尼亚州,因此,许多汽车公司在洛杉矶地区设有他们的设计中心。

当然,事实是,即使没有在SoHo开设高档的陈列室,您也可以很好地理解客户的生活方式。锡耶纳(Sienna)小型货车的总工程师丰田(Yuji Yokoya), 开车绕美国行驶53,000英里,以了解美国司机在小型货车上需要什么。 (当时微型货车当时不在日本销售,因此丰田汽车在名古屋的总部距离底特律的目标市场远不如纽约的底特律。)锡耶纳获得了好评,并取得了巨大的成功。

凯迪拉克此举更令人担忧的是,该公司可能会发送更多功能,而不仅仅是向纽约进行营销:

通用汽车正在研究是否将凯迪拉克的产品计划和财务职能发送至纽约,或将其留在底特律。德尼申说,设计,研发和其他技术方面将继续留在密歇根州东南部。

关键功能的分散是失败的根源-错过了交接,通讯质量低下,产品开发各个阶段的返工。当人们在同一楼层而不是同一建筑物上工作时,大多数公司,即使是运作良好的公司,也有足够的时间来避免这些困扰。但是相隔600英里?祝好运。毋庸置疑,通用汽车并不是高效沟通的典范。

我的猜测是,凯迪拉克将在12到18个月内放弃该项目,理由是纽约市的支出荒唐,未预期的项目成本和新产品开发中的错误以及销售增长不足。

您首先在这里阅读。

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逆转问责制

短裙20140925-132859
短裙20140925-132859

领导者标准工作最大的好处之一就是它扭转了“问责制”的强大方式。

当我们谈论组织中的问责制时,通常指的是低级人员对某些行为向高管(或经理或主管)负责的方式。如果我们要执行并表现良好,必须对工人负责。从这种观点出发,问责制的载体总是从前线到领导层都是向上的。

这就是领导者进行标准工作的地方。当首席执行官承诺每天访问车间(或市场部门或仓库)并了解其员工的工作状况和面临的障碍时,她现在对她负责团队表现。当一位副总裁创建标准工作,迫使他每月参加一次5S活动时,他就向他的团队保证他必须履行或冒着损害领导资格的风险。问责制的转变:领导者现在对团队负责。

这种逆转的心理影响是深远的。任何组织都由人际关系网组成,要使这些关系保持健康和成功,就必须有一定程度的对称性。要求下级员工对领导者负责,而领导者对下级员工没有相应的问责制,这是不健康,人际关系薄弱的原因。逆转问责制向量可以平衡组织中的人际关系。这是一种具体的方式 谦卑地领导,成为 仆人领袖.

要实现此想法,请将您的标准工作公开发布,以对整个公司可见。为活动创建一个简单的检查表,以显示您将要执行的工作和时间,并在进行标准工作时随身携带。然后-这是关键-您的团队选中相应的框以表明您确实履行了您的承诺。 他们 验证 您的 标准工作。最后,将填写好的检查表张贴在每个人都可以看到的地方。

试试看。这是表达对人的尊重的另一种方式。与团队关系的转变会让您惊讶。

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弥合鸿沟

NPR的市场 采访了我 前一天,国会议员在华盛顿特区的会议日程每周只有三天。我被问到流程改进专家将如何改善困扰我们立法过程的僵局。我回答说,如果我经营一家有两个派系的公司-无论是东海岸和西海岸的办事处,还是销售和工程团队-如果我试图弥合像国会中那样的鸿沟,面对时间是绝对必要的。 缺乏面对面时间和直接接触在国会中尤为明显。我的意思是,这里是星期一和星期五的幽灵小镇,代表们在各自的地区回家。但是您会对公司中的团队互动很少而感到惊讶。人们坐在自己的区域中,忙于自己的工作,并围绕部门会议计划自己的日子。即使可以以码为单位测量距离,从客户服务到产品开发也需要付出巨大的努力。除非您的公司是由 价值流 ,距离也可以以光年为单位进行度量。

面对面的接触对于理解上游和下游人员的工作方式至关重要。当您看到工作已完成时,就可以了解问题和浪费的原因。同样重要的是,团体之间的定期接触建立了人与人之间的信任关系,而这对成功的变革至关重要。当然,今天国会令人遗憾地缺乏这种信任。

鉴于您的公司很可能是由职能部门组成的,那么您可以采取什么措施来改善这种情况?当然,公司范围内的活动是一个好的开始,但是由于它们没有集中精力,因此不够。实际安排时间让人们“走上价值流”要好得多。让销售人员从客户服务,信贷到配送中心(如果在本地),以了解如何输入,批准和运送订单。或者让产品开发人员从IT转向营销服务,以查看如何生成目录和价目表。看到这个过程,真正看到下游人员为了完成工作而做什么,真是令人大开眼界。它也显示出对他人所作所为的真正尊重。

试试看。您可能会对所学的知识感到惊讶。

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