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简单的改进板。没那么简单。

组织通常在精益旅程中使用可视化板来跟踪改进项目。但是,我最近在新客户方面的经验告诉我,最好从简单得多的事情入手:一个处理简单问题的基本建议板。不,实施这些想法不会影响公司的财务业绩,但是从这样的基本董事会开始是至关重要的基础性步骤。

这些委员会之所以重要,有四个原因。

1.他们创造正确的思维方式和文化。
组织需要很长时间才能达到“没有问题就是问题”的地步。在大多数公司中,问题是隐藏或忽略的。分享这些内容可能会很尴尬,甚至没有威胁。让人们发布有关如何使自己的工作更轻松或更快速地进行改进的想法(以解决错误的根源)是一种使他们更容易接受使自己的问题对同事和领导可见的概念的有效方法。这种简单的董事会是建立一种文化的重要的第一步,在这种文化中,可以使问题清晰可见。

2.他们保留问题所属位置的所有权。
精心设计的建议卡始终将员工姓名放在顶部,以加强对员工(而非管理层)既有问题又有对策的理解。通过这种方式,该卡产生了与简单的投诉到主管完全不同的动态。这种对话通常会导致将问题放到经理的待办事项列表中,在此问题上可能无法及时完成。 领导力当然必须支持员工解决问题,但责任在于员工。

3.他们提供了学习如何解决问题的机会。
改进卡为管理人员提供了帮助员工发展解决问题能力的机会。因为工人保留对问题的所有权,所以他们必须考虑根本原因并制定可能的对策。即使问题很简单(例如,需要在工作空间中提供更多的照明),也可以通过开发替代解决方案并评估每种选择的后果来进行指导,这在解决问题变得更加复杂时是一个有用的习惯。

4.他们加深了对领导的理解。
电视节目 卧底老板 描述了高管可笑(悲惨地?)不了解前线工人日常生活的情况。但是,即使在小型公司中,领导团队也很容易失去联系。甚至在早期阶段,当改进委员会处理使员工工作更加困难的简单问题时,建议和围绕他们的对话也使领导层对创业板正在发生的事情有了更深入的了解,并建立了更紧密的联系和更大的参与度在整个组织中。

您无需开始训练就可以游泳五个小时的英吉利海峡。您从本地泳池开始五圈。同样,您也不必太着急设置复杂的可视化管理系统来跟踪和控制操作流程。您的组织可能缺乏支持它的技能和文化。一个简单的改进建议委员会是为精益前进奠定坚实基础的好方法。 

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工人不懒...

。 。 。至少不是我认识的人。尽管我无法真正代表今天提到的特定蚂蚁 华尔街日报, 哪一个 报告 日本研究人员发现,在其他蚂蚁工作的同时,殖民地中20%至30%的蚂蚁仍然处于非活动状态。 《华尔街日报》从这项研究中推断出建议(我想很遗憾) 懒惰的工人储备可能是组织长期生存的关键。 

在我看来,蚂蚁世界知道,从高速公路,咖啡店到您的会计部门,松弛在任何系统中都很有价值。当利用率超过特定阈值时,完成基本业务所需的时间成倍增加。 

大多数公司都理解此概念,因为它适用于机器和制造过程,但是在考虑人员工作量时,通常会忽略它。 在错误地寻求提高“效率”的追求中,我们使人们超负荷工作,消除了他们的闲暇时间-从而超过了响应时间骤然下降的利用率阈值。在个人层面上,这种超负荷表现为日历中充斥着会议,项目和任务,从而确保不可避免的故障(长时间运行的会议,软件故障,客户遇到的意外问题等)将造成一系列故障。未能按时完成并按时交付的能力。

更重要的是,缺少松弛使得几乎不可能实现精益。想想杰夫·里克(Jeff Liker)在其中写的原则 丰田之路。原则5是“建立一种停止解决问题的文化”。如果组织中没有懈怠,那么祝您好运。或原则14:“通过不断的反思和不断的改进成为学习型组织。”如果没有时间进行反思,就不可能成为一个学习型组织。甚至原则13(“自己动手去看看”)也需要时间和时间,才能离开办公室或会议室。没有时间,您就无法建立持续改进的文化。 

您的产品开发团队,财务部门,组织中发生了什么?您是否有足够的额外工人-或更重要的是,他们在工作日上有足够的闲暇时间-以适应新的需求,应对紧急情况或进行反思和创新?还是您的团队人数很少,或者您因过多的计划而使他们超负荷工作,以致于他们的日程安排没有懈怠?

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组织适应性+快餐=达到目标

我刚刚了解到,组织适应性和快餐食品实际上并非不相容。

朋友的突然服务是田纳西州和弗吉尼亚州的一家快餐连锁店,展示了标准工作和指导的价值(核心原则#4和#6分别来自 建立健康组织) 建立一家在速度,准确性,客户忠诚度和员工保留方面优于其他快餐连锁店的公司。实际上,Pal’s太好了,以至于其服务赢得了Baldrige质量奖。它为直通式车客户提供的服务比第二快的竞争对手快四倍,而准确性则高出十倍-每3,600个订单中只有一次出错。

(请注意:在您开始发出有关赢得波德里奇奖所涉及的政治和游戏技巧的愤怒电子邮件之前,我知道波德里奇奖既不是质量的全部,也不是最终的质量,也不等同于对其的深深拥护。丰田生产系统和精益生产。但是,正如您将看到的,该公司在追求卓越和组织适应性方面做得非常出色。

《 HBR》一月号 关于Pal的简短文章,并且对员工的投资惊人:

新员工必须接受120个小时的培训,然后才能被允许独自工作,并且必须在每项具体工作中获得认证。然后,每天在每家餐厅的每个班次中,计算机都会随机生成两到四名要在其一项工作中获得重新认证的员工的姓名(如果愿意的话)。他们会进行快速测试,看看他们是否通过了考试,如果失败了,就必须接受再培训才能完成这项工作。 (平均每个员工每月会得到2或3个流行小测验。)
CEO克罗斯比(Crosby)解释说:“人们不需校准,就像机器不经过校准。” “因此,我们一直在训练,一直在教书,一直在辅导。如果您希望人们成功,就必须愿意教他们。”
但是公司不仅仅测试员工的知识。领导者应将其10%的时间用于教学,并每天确定目标对象和目标学生。首席执行官托马斯·克罗斯比(Thomas Crosby)意识到,领导者的定义是担任教学角色,因此他将职责定为正式标准。

建立健康组织 我认为有效的教练取决于三个要素:&看见表示尊重和参与。尽管我无法说出Pal案中的最后一点,但很显然,经理们可以亲自去看看(很难不去快餐店里),而且他们清楚地表达了对员工天生学习和成长能力的尊重。

在正确的领导下,快餐和健身可以共存。 

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流程≠值

备受指责的绩效评估的目的是什么?换一种说法,绩效评估会带来什么价值?大多数人会说这对于提高个人绩效和为职业发展提供指导至关重要。

但是我认为我们正在将流程(工具)与价值(结果)结合起来。年度绩效考核对提高绩效没有必要,而要制造一只狐狸则需要一包狗。实际上,在许多方面,它与我们试图创造的价值是对立的。

正如W. Edwards Deming所写 走出危机,

绩效评估,绩效评估或年度审查...绩效评估的想法很诱人。话语的声音吸引了想像力:为所获得的付出;得到你所支付的;激励人们为自己的利益努力做到最好。效果与“诺言”一词完全相反。

或如UCLA教授塞缪尔·库尔伯特(Samuel Culbert)所说(更为生动),“单方面负责,由老板管理的审查只不过是假装失调而已。”当然,问题在于,人们工作的系统占个人绩效的绝大部分。 (在里面 团队手册,戴明 估计是性能的90%或95%

因此,令人振奋的是,从9月开始,埃森哲将 摆脱传统的年度绩效评估。取而代之的是,它将引入一个系统,在该系统中,员工在分配工作后会不断从其经理那里获得定期反馈。就像越来越多的大型公司(微软,Gap,美敦力,Adobe)一样,该公司意识到在时间,精力和精力上的巨额投资并没有产生足够的价值。管理研究公司CEB发现,将近90%的人力资源负责人表示,年度审查甚至无法提供准确的信息,而对于他们来说,这一过程估计他们每年需要花费经理200个小时。

抛开绩效评估的细节,这一举动应该提醒我们,我们不应将现有流程等同于我们要创造的价值。这是创造价值的一种方法,但不一定是最好的方法。 (就绩效评估而言,可能适得其反。)

现在,虽然精益思想家已经习惯于以这种方式来思考制造或服务流程,但我们经常会忘记创建和共享信息的方式(这是知识工作者的主要任务)也是一个流程,我们应该带来对这个过程也有相同的改进思路。当您考虑到大多数人对组织中的会议和电子邮件文化感到不满意时,我们为什么不集中精力改进它?您是否真的需要在会议室与九个人进行60分钟的会议来传播信息,还是可以使用内部博客?通过电子邮件向人倾销无休止的任务流是分配工作的最佳方法,还是基于团队的看板会更好?为期两天的战略撤退是设定下一年组织方向的最有效方式,还是另一种形式-策略部署, 为胜利而战等-更好?

让我们摆脱过程和结果的束缚。该值与过程无关。 当我们看到我们目前的做事方式只是创造价值的一种方式时,我们可以自由地找到另一种更好的方式。 

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让我们停止虚伪:工作就是工作

想象一下去车间,得知您未达到生产目标,因为生产线的开工晚了10分钟,而一位工人的班次却迟到了。或者发现您错过了生产目标,因为其中一名工人不知道他应该在哪条生产线上工作以及客户需要什么规格。或者发现产品缺陷,因为其中一名工人没有密切注意产品-他在执行工作时正在和母亲通电话。

可笑,对不对?不能忍受吧?你会 决不 在工厂接受这些问题。

那么,为什么要在办公环境中容忍相同的问题呢?由于人们没有按时出席会议,会议开得晚了。当他们确实出现时,他们通常是毫无准备的。他们错过了重要问题,因为他们正在检查电子邮件。在会议之外,许多人甚至都不知道那天该怎么办,他们会回应最新的火灾,或者只是处理无限待办事项清单上最简单的项目,而不是对自己承担重要工作负责按时完成。

我们经常谈论知识型员工,好像他们需要与车间员工一样对待—他们很有创造力!他们的工作变幻莫测!他们不是机器!他们是高管主管!但是事实是他们仍然 生产 工作人员。这意味着我们可以像处理车间中的工作和问题一样处理他们的工作,并解决他们的问题。

以会议开始(和结束)较晚为例。当苹果掉到头上时,牛顿并没有发现《迟交法则》,这不是一个不可回避的现实。这只是一个问题,没有什么可以阻止您派遣六西格玛黑曜石腰带的特警队来进行工作的。我的猜测是,如果您的车间每天都不准时开始,或者生产单元在一小时内没有达到目标零件数量,那么您会这样做。 

或者,在分析实际生产过程时,考虑精益思想者如何疯狂地专注于增加增值工作量并减少浪费。他们会热切地部署时间运动研究,标准工作组合表和意大利面条图,以节省一半的时间。但是,什么时候才是我们最后一次考察大多数副总裁的工作方式呢?没有价值的电子邮件会浪费多少时间?澄清或重复请求花费了多少时间?在不必要或运行不佳的会议上花费了多少时间?

如果我们沉迷于为客户创造价值,那么让我们开始谈论我们自己在增值工作上花费的时间。根据我的调查(非常非正式且非常不科学),大多数中高层办公室工作人员一天只花20%至30%的时间从事增值活动。他们的其余时间都花在了删除所有回复的电子邮件上(并努力处理)。

在改善车间工作中非常有价值的精益工具在难以看到工作的办公室中同样有价值。例如,领导者的标准工作是减少“行政管理”的有力方法,这种管理通常会在您的工作日造成严重破坏,并阻止您参与团队的辅导和问题解决。内部通信的标准工作使您可以清楚地了解应该使用哪种通信介质来处理不同类型的问题(紧急问题?打电话给手机。复杂问题?面对面是最好的。情感上令人担忧的事情?电子邮件=不好。)

可视控件可以帮助推动办公环境的改善。会议记分卡使您可以发现问题(“营销团队会议永远不会准时开始,而财务会议并不总是有明确的行动项目。”)并制定对策。简单的理货单和pareto图表可以突出显示破坏您工作流程的中断类型。甚至一个简单的图表显示了您当天的目标和实际生产量,以及关于出了什么问题的评论,都可以帮助您开始分析和改进工作方式。

现在是时候照镜子,开始将精益工具应用于您自己和您自己的工作。仅仅因为您在晚上或周末工作时领薪水且不花公司加班费,就不能给您免费通行证。  

更糟糕的是:挥舞着精益求精的旗号,要求在不检查自己的工作环境的情况下对车间进行改进,这使你成为伪君子。没有人喜欢伪君子。

(本文首次出现在 精益邮报

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罗特曼管理学院

我很自豪地宣布,《罗特曼管理学院》(罗特曼管理学院)杂志的冬季专刊摘录自我的新书。 

在其中,我认为“合适” 公司绝不会无意间采取这种方式:他们会故意采取行动,使其随着时间的推移变得更强大,更敏捷。我提供了九个步骤来创建持续改进的文化。 当然最后 采用这种方法的最大好处不仅在于改进流程和提高质量,还在于员工的成长和发展。 

阅读更多(并购买该文章)在 HBR网站

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无权负责

无权负责

我的朋友莎拉(Sara)在纽约经营迅速成长的非营利组织。在过去的18个月中,他们的雇员人数从5名增加到55名。尽管人员增加了,但决策比以往任何时候都更加僵化,她和她的执行团队仍然被琐碎的琐事所困扰,并且由于组织缺乏敏捷性而引起广泛的沮丧。

她的处境让我想起了一个有关Tandem Computers总裁James Treybig的故事。他曾经召集工程领导团队开会,以找出为什么有20个人从事工程工作时,该团队定期执行奇迹。但是三年后,只有300名工程人员,似乎什么也没做。

也许您在自己的组织中已经看到了同样的事情-但是,我认为这并不是生活中不可改变的事实,与牛顿定律不相上下,也不是您的医疗保险EOB声明的不可渗透性。虽然我不能代表Tandem,但在Sara的情况下,问题绝对不是由于a肿的组织充斥着企业脂肪。

事实是,当责任不等于权力时,您就会遇到麻烦。 萨拉加强了组织的工作,以减轻执行团队处理无数日常琐事的负担,这些琐事每天都在浪费时间,例如第八次瘟疫:要购买哪种类型的台式收件箱。在筹款活动中赠送哪种水壶。在哪里举办假日聚会。是使用宝蓝色还是深蓝色进行高光修剪。她写了说明 责任 负责管理这些决定,并雇用人员担任这些职位。

听起来不错。除了职务说明没有明确给他们 权威 做出这些决定。此外,她没有教练领导团队来授权该权限。可预期的结果?每天的无数问题仍然困扰着领导团队,但是现在每个决定都花了更长的时间,因为每个人的批准都需要高层领导与其下属开会。较慢的决定和更多的时间花在会议上:萨拉蒙受了双重损失。

从某种意义上说,这种情况比创始人的困境更为邪恶。在这种困境中,企业家对决策的束缚,对成立公司如此有帮助,最终阻碍了公司的长期发展。萨拉的情况更糟,因为 看起来 好像她正在避免问题一样-毕竟,她只是雇用了一帮人来处理这些决定。不幸的是,她只是通过增加人员和阻碍执行来加剧这种情况。

在Sara的组织中,责任与权力之间的不匹配造成了瓶颈。但是,权限与责任之间的这种不匹配通常会在整个组织中产生不同类型的问题:

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  • 低责任,低权限: 这是无动于衷的员工的经典秘诀。无权解决问题的客户服务人员。不能与执行人员一对一联系的助理。这些人是五光十色的人,等待五点钟的钟声响起,他们没有精力或渴望帮助改善公司。

  • 高权限,低责任: 这是安装Minutiae暴君的蓝图。财务人员坚持要求您用蓝色墨水(而不是黑色)填写差旅费用表格,或者为此,您使用他们的表格,而不是电子表格版本的表格来为您计算。 DMV柜台上的人将您发送到该行的后面,因为您忘记了在表格2976A / 3上加上中间的缩写。这些人使每个人的生活都痛苦不堪,而且永远也不会离开,因为他们建立了舒适的帝国。
  • 高责任,低权限: 这就是萨拉的世界-沮丧的奋斗者的灰色世界。无法更改程序的护士将使他们花费更多的时间与患者交谈。被告知要按照销售部门的要求进行产品开发的人员。您会发现这些人在寻找另一份工作时正在整理自己的简历。
  • 高责任,高权威: 这就是你想要的地方。他们对工作负有责任,并且有权完成工作。这些人能够为增长做出贡献,提高绩效并推动组织前进。

这就是事情:冷漠,暴君和沮丧–他们可能是公司中的任何人。敬业,敬业的工人并不比其他人更好。他们只是从事允许他们行使自主权,实现目标和追求卓越的工作。

放弃所有权来进行决策很困难,但完全值得。 萨拉和她的执行团队现在正在重写职务说明,以更好地匹配职责和权限。这是一个令人不舒服的过程,因为这意味着放弃对他们一直处理的问题的所有权。但是他们已经开始看到更快的执行速度,更高的士气,部门之间更好的协作以及需要参加的会议数量减少。

看一下您的直接报告:他们的权限是否与您赋予他们的责任相称?如果没有,那么值得花时间重新审视他们的工作,看看是否可以使这两个组成部分达到平衡。

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什么是健康组织?

最近, 马特·梅(Matt May)很客气地采访了我 新书 为他的博客。您可以阅读我对他的问题的雄辩的回答 这里 ,或者,如果您更像是一个有视觉能力的人,请查看下面关于Todd Clarke独特的关于我的想法的一页视觉摘要。他出色地完成了将博客文章,书籍(以及实际上任何种类的密集知识内容)提炼成优雅简洁的设计的出色工作。你可以看到他的所有作品 这里


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重新思考影子板

我最近在苏黎世住了一家旅馆,该旅馆以前是一家酿酒厂,成立于1867年。我在其中一间保存完好的房间里看到了这个影子板。

非常令人印象深刻-在丰田谈论5S的55年之前,瑞士人正在做同样的事情。

我很高兴地向一位在苏黎世经营制造公司的朋友展示了这一点,但他对此并不为所动。他指出,该委员会是不灵活的:如果更换工具,或者如果新机器需要不同的工具,那么该委员会将成为工人的障碍,而不是帮助。 

在他的公司中,他使用照片显示工人当前使用的工具的“当前”最佳布局,并将照片张贴在工作站上方,以便工人可以发现异常情况,缺少工具等。看起来像这样:

工作区上方的照片

我们经常谈论调整尺寸的机器, 每分钟更换一次模具,制造灵活的生产线,等等, 但他的评论提醒我,我们的支持系统(尤其是可视化管理工具)也必须灵活。将资金投资于无法随组织变化和发展的工具是浪费金钱。 

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“我想成为一个人。”

多亏了NBC和戴明学院的帮助,昨晚我才得以观看“如果日本可以。 。 。 Why Can't We?“(感谢Apple TV,我能够在全尺寸电视上观看它,而不必弯腰看我的电脑。拿着一碗爆米花。)

我知道精益社区中的许多博客作者都将撰写有关该视频的文章(我正在看着你,马克·格拉班(Mark Graban)。)但我想在对话中添加评论.

自从1980年该节目首次播出以来,对整个企业界的了解和了解甚少,令我感到震惊。我们仍然有一些企业领导者致力于降低成本。我们仍然有一些领导人将技术视为提高生产力的皇家之路。 也许最难过的是,我们仍然有一些领导者不理解,(某些)日本制造商取得令人难以置信的成功的真正原因是他们利用他们动用的数千个大脑来改善工作方式的方式。 

但是对我来说,视频中最令人伤心和最有力的时刻是通用汽车“工作生活质量”计划的部分。塔里敦的一名工人说(从59:25开始), 

工作质量就是参与。让我参与决策过程。和对待我一样。 。 。作为某人。我想成为一个人。 

他的发言是我很久以来听到的最可悲的事情之一。想想看这部影片播出后的35年来,成千上万的工人, 像一个没人一样度过了自己的一生。谁被视为可替换的手,而不是大脑。不是心。不是人足以让你哭泣。 

当我想到精益,以及对精髓的深刻尊重时, 这就是我要考虑的。在最好的情况下,这就是精益所做的。它使人觉得自己像个人。 

 

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从松弛到适合,或者为什么跟踪峰值不会使您更快

当我从八年级开始跑步时,我在每场比赛中都倒数第二。我很臭我患有哮喘,过敏,而且我不停下来不能跑超过3/4英里(绝对不是2.5英里比赛中的竞争优势)。在接下来的九年中,我成为了一个相当不错的跑步者, 并最终在大学阶段具有相当的竞争力。不是世界级的,不是国家级的,但是还不错。我学习并学习了如何更好地训练和比赛。我成为这项运动以及自己身体的学生。在我的赛车生涯结束时,我是一个更加聪明的运动员。 

从平庸到出色的组织之旅(从松弛到健康)是相似的。您需要研究组织流程在宏观层面上的运作方式,以及在微观层面上如何完成单个工作。您必须成为自己公司的学生,才能建立更好的流程和更有能力的人员。

仅仅使用工具并不能使您的组织适应需求,就像一对新的履带钉使我快速前进一样。不要误会我的意思-我喜欢购买新的赛车鞋,但它们对秒表没有任何影响(可悲的是)。但是,如果过去25年向我们展示了任何东西,则仅凭工具是不够的。您可以查询如何制作 黑准卡 板;您可以阅读有关安装 看板 系统;您可以聘请顾问来建立制造部门;最后,您将加入很长的公司列表,这些公司试图模仿丰田并最终陷入平庸。当然,这里有放置工具的地方,但是除非将它们部署在遵守持续改进的基本原则的环境中,否则它们是无用的。

遵守这些原则将使您走上组织适应性的道路。与个人健身一样,最大的障碍可能是。 。 。您。您自己的既定习惯和喜好,喜欢与不喜欢,代表着巨大的惯性,将是克服的挑战。在冬季的中午5点起床游泳锻炼或跑步8英里并不容易,而且当您只想告诉她要做什么时,也不会让前线工作人员接受另一场问题解决课程的训练。做。

文化也不是任何借口。毫无疑问,您要进行的更改会遇到阻力。但是,抵制很可能是由于过去对指挥和控制领导人的经验感到恐惧,或者是对付“月度风味”管理举措的冷嘲热讽。当人们听到您的话语的诚意并见证您的行动的承诺时,这种抵制就会消失。在流程改进和员工发展融入日常工作的环境中,文化抵抗不会持续很长时间。

爱德华兹·戴明(W. Edwards Deming)说:“生存是可选的。没有人必须改变。”他当然是对的- 但这并不意味着它必须在敌人的火力下漫漫泥泞。无论您是《财富》 500强公司还是五人组织,甚至都没有订阅 发财,您可以着手进行我详细介绍的组织适应性计划 建立健康组织。很简单(如果不容易),进度会很慢。但是,金钱,智力和情感上的回报使它成为值得一游的旅程。

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如何不看起来像个“地下老板”的屁股

哥伦比亚广播公司的真人秀节目, 卧底老板,为观众带来 幸灾乐祸 当他们看到高薪的CEO接受他的出人意料时,他亲身经历了公司许多工作的肮脏,困难,危险或令人沮丧的现实。我们对这位无知的首席执行官不以为然,他不知道仓库中的空调(夏天在阿拉巴马州)由于削减开支的命令已经坏了三个星期。订购更多复印机纸张需要四个级别的批准;要求提高生产率意味着没有时间去洗手间。

但这不是必须的。精益组织的基本原则之一是,各级领导都应走在前线,看看实际发生的事情。正如我所说 建立健康组织,对于领导者来说,每周或每月实际花费一些时间来完成您要别人完成的工作也很重要,这是赢得信任并真正了解您的员工正在处理的唯一方法。

当然,您不必了解精益即可了解这种行为的价值。看看本周日任何一场足球比赛的场外情况,您会看到教练站在场边,而不是花时间在一些豪华的会议室里。或考虑参加旋转类教练或私人教练-最好的教练在您的世界中与您共度时光。他们不只是通过电子邮件发送您的锻炼信息。他们参与,建模,密切观察,以便更好地了解您的现实,从而改善您的表现。

查看 这个故事 Tangerine(以前是ING Direct)首席执行官Peter Aceto的演讲。在工作的第一年,他每天在呼叫中心工作:

我每天接客户电话。我坐下,通了电话,真正开始理解呼叫中心员工面临的挑战。 这很累但也很令人兴奋。蜜桔有很多需要改变的地方–我的意思是,即使是今天,即使我的行为方式截然不同,仍然有一些人对CEO的角色和职务感到害怕。因此,我试图不断打破这些障碍。我认为[我的接听电话]使人感到有些不舒服,但有时候就是这样。

并非总是容易做到的。正如Aceto所指出的那样,当首席执行官在您旁边蹲下并戴上头戴式耳机,处理发票,拣选和打包订单或清洁钻床时,人们通常会受到恐吓(甚至很害怕)。但是,如果您定期执行此操作(如果您将其作为标准工作的一部分),这将不仅仅是让人们感到紧张的CEO飞越。实际上,它可以减少您每天的会议负担,并可以鼓舞士气。

哦耶。当CBS吸引您时,您看起来不会像笨蛋 卧底老板

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工作内容

基本维护(或我妻子所说的“剪裁工作”) 很重要。特别是对于高级领导。 

并不是因为高级领导层在维护上花费的时间的10%在防止故障或使公司保持平稳运行方面具有重大意义。但这是因为它会对组织中其他所有人进行维护的程度和频率产生巨大影响。 

珍宝改生,Masaaki Imai建议,最高管理人员的大部分时间应该花在创新和改善上,只有一小部分时间用于基本维护,如下图所示:

以我的经验,大多数领导团队都忽略了红色区域:就他们甚至考虑到维护需求而言,他们认为由于该区域只占其时间的一小部分,因此并不重要。 

没有什么比真相更遥远。您甚至可以说这是 他们时间的重要部分。 

如我所愿 之前写过,有效的教练要求领导者都去工作场所(“去看看”) 并参与他们要求人们做的工作。这并不意味着工程副总裁每天都必须对机器进行清洁和上油,也不意味着CFO应该每天早晨整理客户文件,但至少应每月或每两个月加入一次。  参与这种剪裁工作不仅表明“仆人领导”。它还向员工发出了强有力的信号,即 这项工作很重要。 如果高层领导能够做到这一点,那么对于其他所有人来说,无疑也很重要。

想看看它是什么样吗?查看FastCap总裁Paul Akers的双手和膝盖。 。 。 清洗公司厕所。我的直觉是,如果有更多的首席执行官这样做,我们将不需要5S审核。而且,当然,不需要 卧底老板

维护可能只占您时间的10%,但是请不要忽略它。否则,其他所有人也会。

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巴黎全错了

约瑟夫·巴黎,那就是。不是灯火通明的城市。

最近,XONITEK的约瑟夫·巴黎(Joseph Paris)和卓越运营协会(Operational Excellence Society)指出,持续改进社区正在朝拜丰田和所有日本人的祭坛,这是一个严重的错误。他 :

我相信,对日本和日本公司的这种崇敬在很大程度上(也许是完全)是不应该的,甚至可能是神话。  正如他们所说,圣牛是最好的汉堡包。即使在过去某个时候对日本和日本公司的所有炒作都是真实的,但在今天肯定不是真实的,并且自1990年代初以来就没有真实。 此外,我认为,任何“喝过Kool-Aid”并试图模仿日本公司的经营方式以实现更美好未来的公司,其预期结果充其量都是被误导的,而且极有可能被夸大了导致失望几乎是不可避免的。

巴黎接着比较了日本,德国和美国的人均GDP。日经指数,DAX和道琼斯指数的变动;最后是福特和丰田在过去20年中的股价表现,以证明日本和日本公司没有超越美国和美国公司,并得出结论,精益不足不足以提高组织绩效和竞争力。

我绝不是宏观经济学家(毫无疑问,我的MBA教授将证明这一点),所以我不会争论他的GDP和股票指数分析。但我很乐意就两个前提进行辩论:精益管理无处不在,丰田没有比福特更好的管理。

巴黎说 

现在,[精益]工具和技术已在公司中普遍使用,并且由于它们已被公司几乎普遍接受和接受,因此它们不再像以前那样提供自己的差异化优势,也没有提供竞争优势。 因此,它们暴露了日本经营业务方式的局限性。

我不确定巴黎一直在咨询哪些公司,但是根据我的经验,完全采用精益管理系统的公司数量正在逐渐减少。 Autoliv。 Lantech。赫曼·米勒。弗吉尼亚梅森。可以肯定地说的还有其他一些,但肯定不是说精益已经变得“无处不在”并且“被普遍接受和接受”。这些组织在美国都是例外,而不是常规  在日本。此外,精益绝不是做生意的“日本方式”。这些年来,我曾在两家日本公司工作;没有人对精益工具或哲学有任何知识或兴趣。说存在一种普遍的日本管理方式或一种普遍的“美国”管理方式是荒谬的。除了通用电气和Zappos之外,还有其他更多的管理风格吗?这就像是说有一种普遍的日本文学风格,或者一种普遍的美国啤酒风格。  

现在,我们来谈谈巴黎的论点,即福特和丰田的股价足以反映其业绩。根据他的分析,该图表并未显示丰田在管理上要比福特好得多。 

嗯...我什至从这个论点开始?首先,福特在过去十年中显着改善了其产品开发流程,实际上是按照丰田进行建模。其次,更重要的是,除非您完全天真(或芝加哥经济学院教授),否则您将无法真正相信市场的绝对智慧。如果您真的认为股票价格与管理层的素质有关,那么我有一些股票可供您购买:安然。阳光。 Worldcom。雷曼兄弟。 Pets.com。 

让我们看看福特和丰田的净收入,而不是看股价。这呈现出一种完全不同的(并且我认为是更相关的)管理质量的图景:
 

您现在要投资哪家公司?

巴黎以稻草人的论据结束,这反映了他对精益的浅薄理解。他说 

专注于减少浪费而不是创新并为客户带来价值(客户愿意为其支付溢价的创新和价值)的公司并没有任何特别的优势。

他在这里绝对正确。 。 。除了精益不仅仅在于减少运营过程中的浪费。消除浪费当然是精益的一部分,但这是为客户带来价值的服务。减少浪费意味着可以将更多的财务和人力资源用于创造客户价值。 

我同意巴黎的看法,我们不应该将丰田生产系统当作“神圣的卷轴”和“神圣的经文”。 (实际上,我在新书中争论了同样的事情, 建立健康组织。)但是在其他所有方面,巴黎都是错的。 

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训练轮与拐杖

上周我在谈论我的 新书 在拥有完善的内部改进团队的公司。在大多数工作中,团队将一名精益专家嵌入一个部门中,然后在接下来的一两年中,该人员将在公司内部工作以改善运营,同时逐渐使自己摆脱角色。完成发布后,此人将转到另一个部门。 

该公司将他们的办公室视作改善培训的轮子。他们的工作是帮助各个职能部门学习精益所需的技能,工具和思维方式,并在他们的旅途中提供支持,直到部门可以自己完成为止。他们的工作不是为部门承担改进的责任,也不是承担所有繁重的工作。 Cardinal Health使用精简的6 sigma方法,采用了非常相似的方法,即LSS团队的人员轮流进出职能部门,帮助他们改进流程,但不拥有改进项目-直到最终LSS专家在业务部门中找到一个固定职位。

相比之下,许多组织将内部改进团队用作拐杖。在这些组织中,团队将降落伞降级到一个部门,每周/每月/每年,解决当前的问题,然后应对下一个挑战。重点是快速取得成果,而不是技能发展-我认为,在情节上, 而不是持续改进。当出现新问题时,或者当公司决定部门必须做得更好时,它必须等到皮带和解码器环的持续改进知识能够将其安排到计划中。

训练轮可以帮助您发展新技能,以便您可以继续独自骑行。拐杖使今天的生活更轻松,但没有发展新的能力。您的组织如何运作?

 

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CEO好奇心的悲剧

我的朋友罗杰(Roger)是加利福尼亚一家小型制造商的总裁,该公司由一家较大的瑞士公司拥有。几个月前,他的工厂举办了一次由瑞士母公司举行的所有公司的全球会议。按照公司的惯例,他做了一个招牌,欢迎所有与会者并列出他们的名字。这名瑞士首席执行官在看了一眼清单后说:“有趣……我正在努力弄清楚您是如何订购这些名字的。”

实际上,没有特定的顺序-罗杰(Roger)随机列出名称。但是当CEO发表评论时,Roger惊慌失措:CEO期望得到特定命令吗?按标题?资历?根据鞋子的大小?罗杰(Roger)急于犯一个错误,以至于他在会议的晚些时候为一个事件列出清单时,他为之苦恼了45分钟,然后才将名字按字母顺序排列。

现在,事实证明,首席执行官不在乎。他只是好奇,因为他看不到名字中任何可辨别的图案。 (而且他是瑞士人。)但是,作为子公司的一个相对较新的负责人,罗杰忍不住向CEO的问题中读了一些不存在的东西。

我称这个问题为“推理效应”。提出问题的人在组织食物链中的位置越高,我们越有可能推断出不存在的含义。如果是您的同事问一个问题,您可能会以其面额为准。如果是您(瑞士)的首席执行官,您将推断出各种意想不到的含义。我的一位客户经理经常开玩笑说,他们想“扼杀CEO的好奇心”-每当他在一个季度业务审查会议上问一个问题时,这会使团队为该报告准备更多的报告和分析。下一个。多年来,他的团队以多种方式对数据进行了切片和切块,以至于他们几乎看不见森林的树皮,更不用说树木了。可悲的是,CEO并不关心大多数问题,它们只是闲着好奇心的表达。

推理效果的悲剧是它造成的不必要的浪费和搅动。罗杰花了比在清单上写清单多的43分钟的时间。我客户的财务团队正在花时间分析按分销渠道,按地区划分的销售额,按商店经理的十二生肖按周几包装颜色。

作为首席执行官,您应该让您的团队认识到推理效果。您是他们最重要的客户之一,他们会努力为您提供答案,因为他们认为您很重视。出于好奇,可以随意提出问题,但是如果您不希望他们进行其他分析,请这样说。不要让他们推断出不存在的含义-因为他们会的。这不仅是浪费,也是悲剧。

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我的新书 建立健康组织,将于9月22日发布。这是一种持续改进的新方法-不用说丰田,不用日语,也不需要奇怪的英语术语。取而代之的是,它具有取材自健身和运动卓越世界的可访问示例和模型。您可以立即在Amazon上预订: http://amzn.to/1N84QEf

精彩播客Business901上的乔·达格(Joe Dager)最近就这本书采访了我。您可以在此处收听播客: player.fm/1VQhZV。如果您喜欢看多听,可以在本书中看到我的第一场网络研讨会,我在这里为Joakim Ahlstrom和C2 Consultancy主持了该会议: youtu.be/6EMz7yVXNFw.

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如果您9月24日至25日在SF湾区,我将与Mark Hamel合作组织一次为期2天的惊人研讨会,内容涉及视觉管理&领导者标准工作。马克是一位出色的老师,在精益的各个方面都拥有丰富的经验。该活动将在Boldt Construction的医院工作现场举行,在那里您将有机会了解如何 大谷 可用于管理大型建设项目的复杂性。有关更多信息,请访问 http://www.ame.org/node/30883.

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这就是本周的自我宣传。 

干杯, 

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语义问题。

我最近在帮助客户进行流程映射练习,并看到以下内容:

他们的好书 基于度量的过程映射,Karen Martin和Mike Osterling建议以“动词名词”格式编写处理步骤以显示操作。因此,制图小组将步骤之一定义为“接收原料”。 (尽管处理时间为半天,交货时间为八周,但实际上更像是“等待配料”,但这无关紧要。)

在此示例中,有趣的是,团队是从他们的角度而不是从已完成工作的角度来查看活动。结果,他们将关键行动定义为“等待中”。尽管从技术上讲这是正确的,但它掩盖了关键问题:在他们等待时, 生产 这些成分要花八个星期。换句话说,重点放在等待中的团队上,而不是制作原料的团队上。

您几乎无法做些改善“接收”的工作。但是,在处理时间仅为半天的情况下,您可以做很多事情来缩短八周的生产交货期。但是,“接收成分”的被动性掩盖了这些可能的改进。

我们做了什么?我们将流程块更改为“ Produced 在 gredients”,并将其放置在供应商的泳道中,然后开始研究为什么交货时间这么长,并开始集体讨论可能的对策。团队现在希望他们可以将交货时间缩短到1-2周。

同一车间中的另一个团队也遇到了类似的问题:他们的流程块之一是“获取销售投入”,流程时间短但交货期长。当我们将这个区块从设计团队游泳路线移至销售团队游泳路线并重新标记为“提供客户反馈”时,很明显,设计团队可以直接向客户寻求反馈,从而避免了浪费时间进行设计工作的麻烦。销售团队。

如果您的地图中有类似的流程块,则很可能邮政桩的位置和措词会掩盖实际行动和改进机会。专注于工作和工作人员,并以此为指导。 “等待”,“接收”,“获取”和其他此类短语是被动的,非活动性的,会削弱您了解实际情况的能力。换句话说,语义很重要。 

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指导性培训并非一帆风顺

我最近一直在和一位同事谈论有效的指导。就像精益社区中的许多人一样(在我即将出版的书中,包括我在内, 建立健康组织),他认为,教练应该主要由苏格拉底式的提问组成,以促进思考,反思和最终的自我发展。与指导式教练将知识转移给学习者相比,发展性指导可以帮助学习者自己找到答案。在这种发展方法中,改善业务流程的重要性不如提高学习者的思考能力重要。

LEI的David Verble的幻灯片很好地说明了这两种方法:

当您需要人的成长时,发展教练是强大的。这种指导实质上是使一个人从事元工作,即思考他们的工作如何完成以及如何做得更好。从长远来看,发展性教练可以改善结局-赢得更多奥运奖牌,降低手术并发症发生率,缩短上市时间。更重要的是,它提高了人们的改进能力。

但是多年以来,我还是一名高中越野教练,而我的大部分教练都遵循更传统的指导模式,在这种模式下,我告诉跑步者该怎么做。现在,作为活跃的游泳大师俱乐部的成员,我的教练也做了同样的事情-他们告诉我如何将手臂,手和身体放在水中以快速游泳。

合适的教练方式取决于情况和目标。如果学习者在比赛中,发展性教练不是一个好主意-比赛中不允许您执教罗杰·费德勒,迈克尔·菲尔普斯在水底并且听不到您的声音,而乌萨因·博尔特在完成比赛之前就已经完成了清了清嗓子。如果有人正在学习如何操作重型危险机械,这也不是一种好方法。如果操作员已经伤了手指,向操作员询问他可以进行的实验以提高安全性就没有帮助。当您现在需要结果时,就需要指导教练。

我的一个朋友说:“我们拥有的最强大的改进工具是员工的大脑。”确实如此。但是,不要忘记我们大脑的价值(和作用)。 

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乔恩·斯图尔特(Jon Stewart)对精益有什么了解?

Very little, actually. But he does know quite a bit about 标准工作。

上周他的退休使我想起了我六年前写的一篇关于他和他的团队为《每日秀》开玩笑的过程的文章。他 解释 到Fresh Air的Terry Gross:

您会惊讶于我们今天的生活多么节制,以及展览的基础设施是多么机械化。
人们说, 每日秀,你们可能只是坐在那里开玩笑。我们已经建立了能够除草所有这些杂草并进行合成,并尝试提出要解决的事情的方法,我们必须坚持非常严格的一天。通过这样做,我们可以处理所有内容,并给我们自由即兴创作。
我坚信创造力来自极限,而不是自由。自由,我想你不知道该怎么做。但是,当您拥有一个结构时,便可以即兴使用它。

我一直听到的是 “我的工作是不同的。我不喜欢管理员处理发票,也不喜欢只负责发送信件的邮件室人员。我的工作很有创造力。”

比一组喜剧演员更有创造力?

即使是像玩笑一样具有创造力的事物,也要遵循一种结构。通过建立这种结构,作家可以释放喜剧。没有它,他们可能会是一群不吃油的胖子,吃甜甜圈,想知道为什么他们的节目被取消了。

再看看您的工作。当然,你必须要有创造力。但是不管你是 您可以定义流程并创建流程,例如急诊室的医生,技术公司的市场总监或专业足球队的教练。 standard work.

当然,您会有多变性:医生永远不知道谁是 要走进医院的门,营销人员不知道会有什么顾客抱怨广告活动,教练也不知道哪个球员会受伤。但是这些情况是例外,不是规则。 如果您尝试管理例外情况的工作,那么您将一事无成。乔恩·斯图尔特(Jon Stewart)说,他花了6年时间写了自己前45分钟的素材。现在,通过严格定义的流程(公平地说,是一个作家团队),他每天创建30分钟。 您所定义的结构和标准工作使您能够管理不可预测的危机。

如果像漫画灵感一样短暂的事物可以利用标准作品,那么您没有理由不这样做 your own work.

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我希望这并不意味着我必须阅读"阿特拉斯耸了耸肩"再次。

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我本周花了几天时间来指导高潜力的公共卫生学者,并注意到一个普遍的问题:他们难以完成 他们的重要工作,例如赠款申请和文件,因为他们没有优先考虑自己的需求。 (事实是,这对很多人来说都是一个问题,不仅是学者,而且我怀疑这在世界上比在华尔街更普遍。) 满足同事的需求 他们自己的需求没有得到满足。这使他们成为烈士,或者是圣人,如果您想终身免费进入梵蒂冈,那很棒,但是如果您想完成工作,那就不是那么伟大。

如果您想为自己和社区做出有价值的事情,对自己的健康承诺是必要的。它的 氧气面罩规则:在保重身体之前,先将口罩放在自己的鼻子和嘴上 of your kids.

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